基於價值分析的成本控制方法含義

A. 成本控制的六種方法是什麼

成本控制的基本程序和方法

生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：

1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：

（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。

（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。

（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。
在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。

2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。

（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。

（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。

上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。

3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：

（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。

（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。

（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。

（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。

B. 如何運用價值鏈分析進行成本控制

本文在基於價值鏈管理理念的成本管理思想的基礎上,闡述了新經濟下價值鏈會計管理對原有會計管理的一些突破。要想充分發揮價值鏈成本控制的作用,應該從分析價值鏈成本控制過程入手,重新審視成本構成,整合新的成本節約點和價值增值點,培養各組成部分在成本協調方面的能力,並進行內部和外部成本控制,從而有效地發揮價值鏈分析在成本控制中的作用。

C. 企業成本控制與管理的意義和國內外研究狀況

一、成本控制的意義

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。

2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件

而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

我國企業成本管理的現狀

因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。

傳統成本管理存在的主要問題

成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

現代成本管理的立足點

立足於長遠的戰略目標

現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。

立足於總體發展戰略

現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.

D. 價值鏈成本管理有哪些內容及意義

價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體系。
價值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務，關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，不僅要考慮核心企業自身的利益，也要考慮價值鏈聯盟企業的利益；
二是核心企業實施成本管理本身需要和價值鏈聯盟企業進行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此，核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息影響價值鏈聯盟企業的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。
擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈並不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟，而是通過規范（或設定）成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
基於價值鏈的成本管理系統是「多維」的控制體系和信息系統。這里的維主要有三個方面。
一是戰略戰術維，成本管理系統注重戰略與戰術的結合，以戰略為導向，在戰術上深入到作業層次；
二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產品的設計開發階段進行成本的事前控制（即目標成本規劃），在產品製造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限於核心企業內部價值鏈，要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。比如由某個特定的供應商所引起的核心企業的成本、核心企業某種行為（例如改變產品設計）將給供應商或客戶帶來的利弊並由此產生的對價值鏈合作夥伴關系的影響等等。
價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以理解成本性質和差異產生原因，制定企業競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析:①內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點；②縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。
價值鏈成本管理的內容：
1、企業內部價值鏈成本管理
內部價值鏈成本管理實際上就是把作業成本法運用到價值鏈上。與產品有關的一系列活動如同鏈上的環節，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。傳統企業的管理者雖能抓住企業成本的主要組成部分，但那些目前所佔比例較小但正處於增長狀態，且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用於成本管理會改變這種現狀。成本經過在價值鏈上的分攤後用於比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。
2、企業外部合作者供應鏈的成本管理
公司之間的相互信任。許多公司已經意識到他們與製造商、供應商和最終客戶之間的協作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多餘成本。
增加合作夥伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數據去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作夥伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協力降低整個價值鏈的總成本，削減供應鏈成本。首先，要鼓勵採用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協作協議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執行供應鏈中的某個環節成本最便宜，從而在總體上控製成本。最後，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。
這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協作者都理解本企業的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區分戰略夥伴和非戰略夥伴，對戰略夥伴的成本著重成本控制，對非戰略夥伴則著眼於成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

E. 比較分析基於價值的定價方法與基於成本的定價方法有什麼不同

成本定價是把固定成本、可變成本的顯性成本算總。價值定價是區分不同客戶的定價，也就是價格歧視的一種。

F. 生產成本管理的管理六法

基於經驗的成本管理方法
這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。它是管理者藉助過去的經驗來現實對管理對象進行控制，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，「貨比三家、反復招標、盡量殺價」，可以降低采購成本，於是管理者就要求他們的下屬在采購時「貨比三家、反復招標、盡量殺價」。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，於是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置「關卡」來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，於是企業普遍十分強調對員工行為的監督。
基於歷史數據的成本控制方法
絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標准。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以控制。採用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及製造業中的企業。
基於預算的目標成本控制方法
在國內企業中間，採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是「總經辦」這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由於大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老闆當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。
基於標桿的目標成本控制方法
所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的「別人」有三層意思：
其一，它可以是別的企業。
其二，以自身企業過去的某些績效為標准來作為未來的目標予以控制。
其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，並力爭超越他。
基於市場需求的目標成本控制方法
基於市場需求的目標控制方法（我有時也把它稱為「基於決策層意志的成本控製法」，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用）。下面是一個典型的基於市場需求的目標成本控制方法的操作案例。
某公司計劃開發生產一種新產品――A型塗料，公司技術人員經過攻關，終於研製出了這種塗料的配方。生產這種塗料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所佔的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型塗料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場後的目標毛利為0.25美元/公斤。
基於價值分析的成本控制方法
一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責「降低成本」，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標准，通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，於是提出議案，公司領導看後認為可以，於是就把公司的保潔工作委託給了一家專業保潔公司。

G. 成本控制的概述(成本控制的含義、作用及其內容)

1、成本控制的含義

運用各種方法，預定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經營活動的成績與效果，並以例外管理原則糾正不利差異。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達到預先規定的質量和數量。

狹義和廣義的區別：

狹義以完成規定的成本限額為目標；廣義以成本最小化為目標。
狹義僅限於成本限額的項目；廣義涉及企業的全部活動。
狹義是在執行決策過程中努力實現成本限額；廣義還包括正確選擇經營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預測和決策分析，通常稱為成本經營。
狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，故又稱相對成本控制。
2、作用
是企業增加盈利的根本途徑，直接服務於企業的目的。

無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。

是企業發展的基礎。

成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就跨下去了。
更祥細的內容可到下面的網站細看
http://www.jscj.com/jscjkjxx/jscjcpacwgl/Part14costcontrol.htm

H. 怎樣對物料進行價值分析和成本控制

選擇夥伴關系供應商須從供應能力、合作時間、價格高低、技術保障、品質穩定、采購數量、地理位置、柔性能力等方面進行考察。物料清單主要反映所生產產品使用的直接材料，包括所需的數量、規格、型號、到貨期，產品生產工藝、交貨期及庫存信息等內容。
物料管理的含義1.物料管理活動就是人的管理活動。大家知道，物料從申請到采購、品質檢驗到入庫、生產到出貨，整個活動都是由人來進行管理。人的管理活動包括：人員的選用、人員的培訓、人員的評估、人員的激勵及人才的管理。
物料管理人員的選用應多考慮對企業的忠誠度，應具有良好的職業道德水準。人員的培訓要從專業角度入手，使普通的采購員向采購工程師方面發展。人員評估與人員激勵是留住人才的一個有效手段。
2.不良的管理活動會對物料管理造成不良影響。如果采購員不小心，在下訂單時將物料數量多加一個零，就會造成物料多采購十倍；如果生產人員在生產過程中把物料 A 當作物料 B，生產出來的產品就不是客戶所需要的；如果倉儲管理員對倉庫物料數據統計發生錯誤，就會造成物料呆滯或者生產缺料。
3.物料管理的好壞最終取決於對成本的控制。成本控制在企業管理中有哪些決定因素：采購成本（包括市場價格不確定，價格之間的差異）、生產成本（包括生產直接材料使用狀況、物料投料標准、機器維修、折舊費用、人工製造費用）、產品質量成本（產品的合格率、損耗數量、返工人工費用）、產品物料運輸費用等。只有加強對這些環節的控制，才能達到降低產品成本的目的。
4.確定物料管理在企業管理中的地位。市場競爭日趨激烈印刷市場的競爭也如此，多個印刷廠競爭一個用戶的訂單，價格就成為競爭的主要因素。決定價格的因素又主要來自於產品的生產成本、人工成本等方面。生產成本的降低離不開對物料的管理，物料管理也就成為控製成本最直接的手段之一。
采購作業
1.采購部門如何制定物料申請計劃？隨著經濟不斷發展，市場更加開放。采購部門應該考慮在什麼時間、用什麼樣的方式制定物料申請計劃？首先要根據業務訂單來確定所需物料及交貨期。這樣不會造成較多的呆滯物料，但不足之處是，因為物料供應不及時會影響生產進度，影響營銷計劃。這就需要采購人員在做好業務訂單申請計劃的同時，還要制定一個常用物料備料申請計劃。在確定常用備料申請時，采購部門應當要求市場業務人員對市場需求進行預測。
2.采購部門選擇供應商的標准及建立供應商夥伴關系。選擇供應商應考慮以下幾個方面：供應商的經營是否符合國家法律法規；是否具有本企業所需物料的生產能力、生產技術、質量保證體系；供應商在市場的誠信度，是否有欺騙行為；物料的價格是否合理，交貨是否及時；與企業能否形成戰略合作關系。
選擇夥伴關系供應商須從供應能力、合作時間、價格高低、技術保障、品質穩定、采購數量、地理位置、柔性能力等方面進行考察。
3.采購定價的方式及價值成本分析。采購定價通常採用的方法有：發報價單、競標、協商。發報價單一般採用貨比三家的做法，由采購員對不同的供應商在同一物料進行詢價比較，參照歷史價格進行定價；競標采購主要通過召集行業供應商進行采購投標，包括對物料價格、產品的質量、專業技術的需求進行招標。協商主要與供應商進行溝通，在相互退縮中達成雙方能夠接受的價格，采購方應撐握更多的主動權。
價值成本分析主要是對所購零件與物料在降低成本或所起到的作用進行檢查；定期對花費較大的細項作價值與成本分析。
庫存控制與物料需求計劃
在做物料需求計劃之前要了解庫存信息。對現有庫存量、應該到貨量、已定生產的用量、采購提前期、訂購數量、安全庫存量等信息進行收集，做到心中有數。物料清單主要反映所生產產品使用的直接材料，包括所需的數量、規格、型號、到貨期，產品生產工藝、交貨期及庫存信息等內容。
如果想要一個准確的物料凈需求計劃，還要考慮企業具備的相關條件：一是標准生產技術參數，滿足批量生產或重復式生產用量的計算；二是對生產制定出損耗標准；三是庫存信息來源正確。有時還要考慮一些可變化的因素，如業務訂單突然增加，生產損耗加大，生產工藝變更，客戶更改設計內容等。
物料管理與成本控制之間的關系
物料管理與成本控制是現代企業管理中最基本的立足點。設定合理的物料管理目標，就是設定理想的成本控制目標，即物料管理具有追求成本控制極限的理想性特徵。成本控制來自於多方面的控制，但在生產企業，物料控制的好壞，直接產品成本的高低，都會影響企業的利潤。因此，有組織、有計劃地運用物料管理來降低營運成本，就成為企業管理的一項重要措施。物料管理又表現為物料控制和物料流通。
產品標准在物料控制中的作用
產品標准化來源於三個方面：一是產品設計標准化。一個好的產品設計，往往要考慮該產品是否可以進行較大規模生產，產品的質量是否能夠滿足市場的標准；二是產品在生產過程中的標准。生產過程中減少換產時間與生產提前期（突然插單現象），保持生產物料流暢；三是產品質量標准化。產品質量標準是用來規范生產活動作業的標准。物料控制沒有產品標准化，就無法達到對物料的控制，就沒有物料控制平台。

I. 基於價值管理的財務分析是什麼意思

作者：Captain Jack
來源：知乎

一、財務職能的重新分配
近來，財務會計與管理會計之爭甚囂塵上，似乎大家一邊倒的認為未來做管理會計才是一條出路。其實在我看來，財務會計和管理會計都是財務框架體系內的內容，只不過兩者側重點不同。財務會計側重會計核算，管理會計更側重預算與分析。在現實工作中，會計（主管）、出納的角色承擔更多的財務會計職能，而財務經理及以上崗位會承擔更多管理會計的職能。未來，隨著人工智慧在財務領域的應用，會有更多的財務會計工作會被機器所替代，特別是費時費力的手工記賬核算的內容。
當然這並不是說財務會計就不重要了，恰恰相反，以後對於財務會計的要求會越來越高。財務會計提供最基礎的數據整理與核算，要求准確及時。傳統的人工處理數據難免會出錯，因此才有了機器介入的需求。以後大量的數據處理工作將由機器完成。那麼財務人員將會有更多的精力與時間去研究分析這些數據，職能自然轉化到管理會計上去。因此，以後不管是哪個財務崗位，都會要求財務分析的能力。

二、財務與業務之間的關系
這里不是講兩個部門之間的關系，而是兩種思維方式之間的關系。
上面講到，財務人要從傳統的數據核算中解放出來，轉到數據分析。這里會有一個問題，數據來自於哪裡？財務報表中的數據，其實是經過加工整理過的「二手數據」，這個數據對於我們做研究分析意義不大。我們所看到的數據，只是冰山之一角，因此我們要深入挖掘數據的來源，我們要的是一手數據，即直接來自於業務端的數據。
因此，財務分析必須要結合業務數據，財務分析的結果是要給業務提供支持，因此所做的分析也必須站在業務的角度，最後形成的報告也要使用業務的語言，讓他們能看懂，不要羅列一堆的財務指標和術語。
進入管理會計的階段，財務人要積極的學習業務，精通業務。業務可以不懂財務，但是財務一定要懂業務，知道他們在做什麼，知道他們將要做什麼：要了解收入的來源和產生方式；了解成本的分布；了解企業的運營狀況。

三、財務分析要基於價值
收集數據是做分析的第一步工作。有了數據以後，就可以進行分析了。分析的方法或者邏輯，就如本文標題所示，是圍繞著「價值」展開的。
價值的范圍很廣，此處所講的價值是基於業務而言，落腳點是業務的好與壞，即通過做分析，判斷當前業務開展效果是好還是壞，以及將來如何進行保持或改善。
價值的核心要素包括4方面：
1、成長性；2、盈利能力；3、現金流；4、風險；
上述4個方面的分析，組成了一套完整的財務分析框架。

四、總結：財務分析需要的思維和方法
1、關注環境因素
所謂環境因素，就是企業所在行業的整體行情、發展趨勢、方針政策等外在的影響因素；
2、基於業務
發掘財務數據背後影響的業務問題，把財務數據還原到業務場景中，知道數據是怎麼產生的。
3、挖掘結構
就是把某項指標不斷地分解下去，層層剖析，直到無法再繼續分解為止；比如，看到一個指標，考慮影響這個指標的因素有哪些或者這個指標可以分解為哪幾個構成部分；分解後的指標是否可以進一步分解下去。
4、運用比較
做兩方面的比較，一是跟自己比，看看自己的狀況是變好了還是變壞了；
二是跟行業平均水平或行業優秀企業比較，看看自己位於行業中的水平如何，跟優秀企業比較還有哪些差距。
五、財務分析框架
1、成長性分析
主要分析「收入」的成長性和可持續性。
（1）收入增速分析
從兩個角度進行分析：
一是跟自身比較。分析連續幾個會計期間的增長變化，看看收入增速是變快還是變慢，是變好還是變壞；
二是跟行業平均水平比較。這樣的比較，可以看出企業在行業中所處的位置。如果行業平均增速是6%，我們只有5%，可見我們是處於行業的中小游水平。
（2）收入結構分析
上面是對收入做的整體的分析，接下來把收入分解成不同的維度，分析一下收入的構成。
① 產品維度。企業可能有多個產品線，每個產品線對收入的貢獻可能是不一樣的。按照產品結構的不同，分析探究一下哪類產品帶來的收入更多，哪類產品帶來的收入最少。
② 地域維度。如果企業規模比較大，全國各地都有分支機構，那麼可以按照地域進行劃分，看看哪個地域帶來更多的收入。
③ 客戶維度。研究目標客戶群體，看看是什麼樣的客戶貢獻的收入最大。
（3）收入驅動因素分析
通過上面的分析，可以進一步研究到底是什麼因素導致了收入的增長或衰退。
（4）業務政策評估
如果企業實施了某項促進業務增長的策略，那麼還要對該策略進行評估，看看收入的變化有沒有達到預期。
2、盈利能力分析
（1）成本結構分析
分析成本的構成，找出成本結構中佔比最大的是哪一項。這個成本是我們要重點關注的研究對象。然後對這個成本再進一步分解，看看是哪些因素會影響到該成本。
（2）業務模式分析
業務模式，也叫盈利模式，分析一下這種模式是否具有可持續性，通俗的講，是否能夠被人家顛覆。比如，有家企業做電動汽車，現在之所以盈利，主要靠政府補貼，還有相關稅收優惠，還有一些地方性的保護措施等等。可以看到，這種模型是一種非市場競爭的模式，一旦這種外在的保護措施沒有了，那企業靠什麼盈利。像這類製作型企業，核心競爭力在於研發，在於技術水平，在於專利，這些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
這里要藉助一些傳統的財務指標進行分析，比如毛利率、凈利率等，注意結合上面的分析。
3、現金流分析
（1）經營活動的現金流分析
採用的思路是，從間接法編制經營性現金流的邏輯中入手：
凈利潤
+折舊攤銷等非現金支出
-存貨增加
-應收賬款增加
+應付賬款增加
+財務費用
=經營活動的現金流
提高經營活動的現金流，主要從「存貨」和「應收賬款」著手。
首先，應收賬款分析。先分析一下行業內的標桿企業，比較一下雙方應收賬款占營業收入的比重的差異，看看自己的比重是高還是低。如果我們的應收款佔比較高，就需要深入挖掘一下原因，要想辦法降低應收賬款的佔比。
其次，存貨分析。
重點關注雙高，即存貨佔比高、應收賬款佔比也高的情況。應收賬款佔比高，說明貨賣了錢沒收回來，存貨佔比高，說明生產的多。生產那麼多，貨又賣不出去，造成的結果就是現金流緊張，要去分析一下為什麼公司要這么操作，是否要調整生產計劃。
（2）籌資分析
注意期限分配的問題，即長期借款滿足長期的資金需求，短期借款滿足短期的資金需求。
4、風險分析
（1）應收賬款分析
賬齡分析。關注哪些賬齡比較長的營收賬款佔比，這部分佔比越高，說明風險越大。
客戶分析。看看應收賬款中的客戶群體是集中還是分散，如果很集中，說明公司的收入比較依賴大客戶，一旦大客戶流失，後果可想而知。如果客戶比較分散，也不是好事，太分散不好管理。對於客戶的密集程度，不同公司應該尋找一個適當水平，可以參考目標公司。
（2）庫存分析
主要看原材料的價格走勢。學會判斷行業走勢，原材料的價格走勢。這個比較難，可以多多關注行業的研究報告，看看金融機構對於行業的判斷，再結合自己的經驗，大概判斷一下未來的原材料價格，然後再決定是增加庫存還是降低庫存。

J. 基於價值流的製造業成本控制研究什麼意思

傳統的成本控制方法越來越不能適應環境變化的要求,以滿足顧客需求為出發點,採用基於價值流的成本控制方法深入探討企業成本控制問題。即將價值流觀點引入企業成本控制理論的研究,並結合戰略管理的價值鏈分析工具,提出了基於價值流的成本控制流程、成本控制機理和以價值流小組為責任中心的思想,構建了基於價值流的企業成本控制體系。