Ⅰ 中為咨詢企業信息競爭對手調研模式及方式方法
對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。深圳中為智研咨詢有限公司企業信息調研的主要來源包括以下幾部分：
a年度報告、競爭產品的文獻資料，內部報紙和雜志，這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業務單位描述，理念和宗旨的陳述，新產品和服務以及重大戰略行動等。b競爭對手的歷史，這對了解競爭對手文化、現有戰略地位的基本原理以及內部系統和政策的詳細信息是有用的。c廣告，從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰略的時間安排。e行業出版物，這對了解財務和戰略公告、產品數據等諸如此類的信息是有用的。d公司官員的論文和演講，這對於獲得內部程序細節、組織的高級管理理念和戰略意圖是有用的。e銷售人員的報告，雖然這些經常帶有偏見性，但地區經理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。f顧客，來自顧客的報告可向內部積極索要獲得，也可從外部市場調研專家處獲得。g供應商，來自供應商的報告對於評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。f專家意見，許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰略，對這些外部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常採用一種特定的模式。h證券經紀人報告，這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細節，同樣行業研究也可能提供有關某一競爭對手在特定國家或地區的有用信息。i僱傭的高級顧問，可以僱傭從競爭對手那裡退休的管理人員作為自己的咨詢人員，有關他們以前僱主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。
1、按信息情報的層次結構分的信息源。
a級：關於事實和過程的信息情報；b級：關於趨勢、動向的信息情報；c級：歸納事實、過程、趨勢、動向的信息情報；d級：反映和認識事實、過程、趨勢、動向、一般現象和規律的信息情報；從a到d，密級、價值、離散性和獲取難度遞減。
2、按信息情報內容分的信息源。
a報刊和專業雜志；b行業協會出版物；c產業研究報告；d政府各管理機構對外公開的檔案（如工商企業注冊登記通告，上市公司業績報告，專利，工業標准等）；e政府出版物（如統計資料政府工作報告各類白皮書等）；f資料庫；g工商企業名錄；f產品樣本，手冊；i信用調查報告；j企業招聘報告；k企業內部各職能部門員工；l經銷商；m供貨商；n行業會議；o行業主管部門；p展覽會；q客戶；r競爭對手；s反求工程；t專業調查咨詢機構。
3、按載體及形式劃分的信息源及信息情報獲取方法。
a公開資料；b電子信息源；c企業內部信息源；d第三方信息源（人際網路）；e口頭及實物信息（包括會展信息源）；f廣告。
Ⅱ 企業戰略管理論文
企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。
一、戰略目標：一個企業，必須有一個明確的長遠奮斗目標，古語「有志者事竟成」，沒有宏偉戰略目標的企業，猶如一個沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使企業凝集全部的力量，眾志成城，向一個共同方向努力。有種說法，一個老闆有多大的雄心，這個企業就能發展到多大，講的就是一個道理。大家都知道美國Oracle公司，公司上下一個口號，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協力，經過幾年跳躍式發展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當當的世界第二。再如，中國的海爾集團，提出要在未來若干年，大步跨入「世界500強」的戰略目標。眼下已經沖出中國，走向了全世界，在全球唯一的超級大國美國投資建廠，甚至美國地方政府還破天荒的命名了一條「海爾路」，讓海內外華人激動不已。
二、戰略規劃：由於戰略目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實現的，在理想與現實之間，必須有一個艱苦的奮斗歷程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗歷程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前進，盡快實現戰略目標。假設有一個公司，要在20年內發展成為世界500強，那麼，首先得明確20年後，世界500強的標準是什麼，然後根據現有實際狀況，制訂出一個切實可行的計劃。如第1—5年，必須明確目標，制定規劃，培養核心能力，建立良好的內部管理體制，儲備人才准備形成強有力的競爭能力。第6—10年，取得海內、外上市資格，通過發行股票籌集充足的資本以保證高速擴張。第11—15年，大規模擴張，通過兼並、控購、聯合等方式，一舉取得市場優勢地位。第16—20年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰略目標，使理想最終變為了現實。在此基礎上，企業進行深化和具體化後，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰略規劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。
三、戰略基礎：企業的總的核心能力構成企業的戰略基礎，一個企業之所以能夠在市場競爭之中立足，以致於發展壯大，是因為這個企業必定有特殊的、超過別人的、與種不同的地方，這個不一般的地方就是企業的核心能力，這是一個企業生命力的關鍵，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟體開發能力。作為企業董事會和最高領導人，應該認真分析判斷本企業的核心能力之所在，然後鞏固核心能力，發展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業也就如同一具行屍走肉，沒有了競爭能力和生存能力。
四、戰略保障：一個企業的發展和戰略目標的實現還必須通過嚴格的經營管理來實現，包括：計劃預算編制與實施、現金控制與管理、成本利潤分析、技術開發制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業文化建設、企業形象設計等各個方面，這是企業成功的戰略保障，也是企業戰略核心能力得以發揮的基礎。諸如這方面的問題，諸多企業管理學家都有很精深的論述。這里就不談了。
五、戰略決策：現代經濟生活的發展，已經遠遠超過一個人的經驗和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、准確性。在進行重大決策時，應該共同討論，各展所長，形成科學決策。經過幾百年的市場經濟的實踐，董事會決策和委員會咨詢是企業決策的有力工具。董事會中應該包括有股東代表、經理層代表外，更關鍵的是必須有足夠的專家學者組成的獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業的長遠利益，為企業董事會決策提供專業意見，以彌補內部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔法律責任，包括經濟責任甚至刑事責任。美國法律規定：一個公司必須有獨立董事和由獨立董事組成審計委員會。這是美國公司決策成功的關鍵之一。同樣，建立各種專業性咨詢委員會，容納各方面利益的代表，進行蹉商，為有關方面提供決策依據，也是通向科學決策的有力工具之一。在我國雖然曾經廣泛建立過深有影響的黨委會集體決策模式，但是由於企業是以盈利為主要目標，而黨卻是以政治為主要目標是有嚴重沖突的，本質上黨委會並不是企業產權所有者利益的代表者，不符合法律和國際慣例，在市場經濟高度發展的今天，無法適應經濟運行規律，而導致這種決策模式失敗，現在雖然建立起股東會、董事會、經理層等機構。但是，由於長時間計劃經濟體制的影響和長期封建社會意識的殘留，現在很多企業反過來形成了廠長、經理一言堂，主觀臆斷，獨斷專行的怪胎，在少數民營企業猶其突出，往往造成了一言興「國」，一言亡「國」，最高管理者一個盲目決策，最後有可能不僅葬送了企業，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽飛龍集團姜偉因決策失誤而痛陳「二十大失誤」，巨人集團史玉柱也因隨意決策興建「第一高樓」差點破產，可見在中國建立科學的戰略決策體制已經是刻不容緩。
答案補充
六、戰略執行：任何正確決策必須通過准確有效的執行，才能予以貫徹。戰略執行主要是通過經理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。應該通過公開招聘審查，選定具有專業能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協作能力的團隊，並且根據企業的實際需求，科學設置各職能機構，建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須建立人員的培訓、考核、選拔、輪換、更新制度，如董事會董事輪換，總經理三年一任，部門經理一年一聘，普通員工每個季度考核一次，保證機構的活力與發展，以適應社會經濟的不斷發展變化。
Ⅲ 求一篇論文,題目如下: 注重戰略重點的績效方法----關鍵業績指標考核（KPI）的原理與應用
「兩大核心」、「四項注意」構建戰略導向型的績效管理體系
越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業甚至請來外部顧問提供績效管理咨詢服務。然而也有不少企業發現，精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗，有些企業在體系實施中走了樣，最後，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞台，被束之高閣成為一紙空文。這種現實與預期的差距使不少企業對績效考核產生了迷茫和困惑。
績效管理體系建立與實施的核心是什麼？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導向與公司戰略目標的一致性？本文就這個問題，結合調查研究與實際咨詢案例經驗，提出「兩大核心」、「四項注意」的戰略導向型績效管理體系構建策略，供企業高級管理者以及HR人員參考。
核心一：績效管理的「形」：指標與目標體系
指標體系設計就是通常意義上所講的績效考核的內容體系，也就是「考什麼」，直觀反映就是我們的績效考核表。是績效考核的外在形態，主要包括戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三個重點。
戰略分解和職責分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業績達成的關鍵價值要素，主要將員工關鍵業績成果和日常工作行為中的產生工作評價的內容提取出來，因此，指標擬定有兩個重要的信息來源，一是企業的戰略規劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。
考核指標擬定之前要先確定考核緯度，不同類型的企業考核緯度有所不同，不過一般來講從指標類型上來區分的話，指標分為工作業績類指標和個人特質類指標，業績類指標是對員工直接或間接業績達成類的指標，主要包括關鍵績效指標和工作行為指標兩種，分別以定量和定性為主的方式，衡量員工的工作結果與過程，個人特質類指標則主要通過能力、態度或技能等方面衡量員工個人資質與特質。
對於考核指標擬定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等指標擬定角度和考核方法外，這里重點談一下指標擬定過程中的內部變數因素和外部變數因素的解決。筆者在協助一些企業擬定指標的時候，通常會被問到以下兩個問題：「這個指標不應該只衡量我一個部門/崗位」、「這裡面有很多工作內容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？」事實上，這就是指標擬定時遇到的外部變數與內部變數的問題，也是指標擬定的難點。遇到外部變數因素的指標如生產「良率」、財務「預算控制」等，遇到內部變數因素的指標如多重采購下的「訂單及時率」指標、多種設備下的「維修響應速度」指標。
當外部變數影響指標擬定的時候，一是結合管理流程的拆分職責，定義職責內衡量指標，二是進一步推敲指標定義或計算公式的可操作性，採用不計入或整合的方式規避外部變數對初期計劃的影響，三是可通過考核與指標相關的工作過程衡量業績完成情況。
當內部變數影響指標擬定的時候，方法一是採用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標來考核，此方式優缺點不必多說，主要是要注意指標的適用性，方法二是採用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內部分類，甚至權重差異的方式進行指標的細分。無論採用什麼方法，目的都是為了保證指標的實用性。
最後一個重點內容就是目標的設定與分級，這其中主要注意兩點，第一是目標設定的合理性，一般來講，目標設定標准主要結合歷史數據、經營計劃、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設置應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。第二是目標分級的方式，其核心是考慮到不同企業類型或不同崗位類型的工作成果達成的彈性空間，一般來講，大多數指標以扣分為主，但是不應排除部分指標可以向上加分，另外，目標分級的時一般有三種方式，一是線性分級，即採用直接計算目標達成比率，二是分段分級，按照目標達成的區間，設定結果分數，三是綜合分級，是上述兩種方式的結合。
指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的「形」。
核心二：績效管理的「神」：考核程序體系
績效目標以及體系推進能否實現，不但取決於績效管理的內容體系，最重要的是績效管理程序體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在，也是績效管理的「神」。
績效管理的程序體系包括績效管理流程、實施辦法、考核結果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面，績效管理體系能否順利推行，跟程序體系是否合理完善有著至關重要的關系。常規的內容與方法在很多績效管理的書籍和文章中都已提及，這里便不再贅述，這里僅從考核打分與結果評定機制、考核與薪酬體系掛鉤兩個重要方面來闡述：
首先是關於考核打分與結果評定機制，談到這里必須提到績效管理體系的設計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方咨詢公司或人力資源部經歷了從培訓、多次溝通討論、體系設計、試運行、反復修正到實施的過程，在此過程中，第一，績效打分的基礎工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據。第二，對於打分觀念上的宣導要充分，避免主觀因素在評價時占據主導地位。第三，對於考核分數結果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分布、緩和強制分布等方式，需結合公司人員特點制定考核結果分配計劃，並給獎金方案設計留下介面。
在考核打分與結果分級完成之後，績效考核結果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓發展及職位晉升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述。績效考核的結果與員工直接收益的掛鉤主要體現在兩方面，一是調薪結果，二是獎金發放。對於調薪來講，可通過建立績效與調薪矩陣來制定薪酬調整幅度或方式的標准而對於獎金發放來說，主要有跳躍型、直線型、階梯型和「S」型四種。結合崗位性質與激勵方式採用相應的獎金方式，跳躍型是指獎金根據目標完成的是與否予以全額發放或不發放。直線型是根據實際完成程度占目標的比例作為系數，並結合獎金基數來計算獎金總額。階梯型是結合完成程度分級標准，為相應級別設定相應的獎金系數，並結合獎金基數來計算獎金總額。「S」型是指伴隨目標達成程度的不同區間，獎金系數加速增長，並設置最終封頂系數的方法。
考核程序體系設計的重點是結合公司文化、考核基礎以及崗位特徵，設計切合公司實際的考核程序，以保證員工對於內容體系的接受與認可，發揮戰略導向型績效管理體系的實際意義。
毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業經營業績的非常有效的管理工具。但一些企業出現績效考核在制度與實施間游離的現象，總結其主要原因是企業在績效考核制度設計和實施中出現了許多誤區，在此提出，以注意防範規避。
一、績效管理體系定位要適應企業的經營發展階段
績效管理定位是合理化體系設計與有效推行的關鍵，企業在體系設計初期往往期望很高，體系設計的也盡量完善，但是在實際實施時卻又覺得太復雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。
一般來講，企業在不同的文化背景以及不同發展階段，績效管理的定位也各有不同，當企業處於初創階段，公司規模較小的時候，考核方式應盡量簡單、易操作，可採用直接業績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發展階段的企業內部績效管理的重點在於關鍵業績結果以及工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對於成熟期的企業來說，績效管理更強調系統性，更強調考核體系本身的戰略導向作用。
企業在不同的發展階段應該採取不同的考核策略。如初創期的企業考核應以簡便、易操作為原則，考核指標可以以效益指標為主，考核對象也可以以市場、生產等與企業效益直接相關的崗位為重點；發展期的企業則需考慮建立相對全面些的考核體系，考核指標以效益指標和關鍵的管理指標為主，考核對象可以是市場、生產以及一些關鍵管理崗位；成熟期的企業就可以追求考核體系的系統性和完善性，考核指標可以兼顧效益指標和管理指標，並且開展覆蓋每個管理和運營環節的績效管理體系。因此，總的來說，績效管理體系建立時應充分考慮自身的發展階段，綜合權衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。
二、切忌盲目依賴績效考核工具
近年來，在績效管理體系設計方面的理論體系發展迅速，也出現了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個工具都會給企業帶來一些新的理念和管理導向，但這里也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對於績效管理的目的並無實質性變化，績效考核內容仍是上文提到的工作業績與個人特質兩類，考核流程也是一樣的，可以說，績效管理系統是公司整體管理系統中的一部分，試問，如果企業的管理基礎非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎信息的統計，那麼對於類似BSC這樣對於企業內部基礎信息或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。
因此，企業在績效考核制度設計中應充分結合企業的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業或外界流行的體系設計方法論。
三、多維度績效考核結果的使用是績效管理持續健康推行的關鍵
一般來說，績效考核結果主要應用於薪酬調整與獎金、職位晉升、培訓發展、改善計劃等環節，在這其中，企業及員工主要關注於薪酬調整和獎金分配方面，即和員工實際收益直接掛鉤的方式上。當然，這和很多中國企業人力資源管理的基礎較為薄弱有關，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對於績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化與員工關系。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調整或發放獎金，而是為了通過員工個人績效的提升來促進企業整體目標的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現而採用的一種激勵手段。
企業高級管理人員以及一般員工都應對重新理解績效考核結果使用的目的和意義，結合多個維度，如職位升降、培訓與發展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結果，只有如此，方能保證績效管理導向的正確性以及實際實施效果的達成。
四、績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動
目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中，普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對於績效管理的配和程度也有一個漸進的過程。在最初體系設計階段，部分業務部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實施體系的設計，甚至有與己無關的想法或地處情緒，但在績效管理體系試運行或實施的時候，又開始抱怨體系設計不合理，不切合實際等。這是在很多企業內部普遍存在的一種現象。
我們提出，對於績效管理體系設計與實施過程中，應像製造型企業開展5S運動一樣，全員參與並持續推進，其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重注意、強調、甚至通過宣導的方式告知公司各業務及相關部門：一是全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終達成共同認可；二是績效考核指標與目標的設定是一個持續改進的過程，考核內容在最初設定完成之後，應在試運行和實施過程中不斷發現與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標與考核目標。
綜上，企業應結合績效管理內容體系與程序體系「兩個核心」的設計，同時結合體系設計與推行理念和方法上的「四項注意」，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰略型績效管理體系的成功構建與有效實施。
Ⅳ 求一篇某企業營銷策略研究的論文
目前，國內外對培訓企業市場營銷方面的研究基本集中在理論層面，對培訓企業而言，這些研究成果的實際市場營銷運作的指導還需具體化。因此，本文的研究以相關營銷理論為基礎，結合浙江省社會經濟發展實際，對浙江民營培訓企業實戰型的營銷策略進行了研究和探討，以此提升浙江省培訓行業運作治理水平。 民營培訓企業營銷策略 一、引言 近幾年，中國培訓業發展非常迅速。統計數據顯示，2000年中國的培訓市場規模是100億元，2001年是300億元，2005年中國培訓業收入達到2000億元，而且這一數字正在以每年30％的速度遞增。培訓業作為中國市場經濟發展的一個組成部分，正日益扮演著重要的角色。因為經濟的發展離不開各類人才的支持和參與，而人才的輸送和培養除了通過現有的國民教育體系之外，其餘大部分則是通過個人終身學習和培訓來完成。因此，當前國內外經濟發展的競爭在很大程度上已由過去比資源、比發展模式轉變為對各類人才培養和使用的競爭。 浙江省「十一五」規劃明確提出：圍繞浙江社會經濟發展目標，以高層次、高技能人才為重點，大力開發人才資源。如實施「萬名公務員公共治理培訓工程」、輪訓全省規模以上企業的高層經營治理人才、深入推進「新世紀151人才工程」和「錢江學者計劃」、實施高技能人才培訓工程、啟動百萬農村實用人才培養計劃等。浙江省這一系列人才目標和人才戰略的實施，假如沒有浙江省培訓企業非凡是數量眾多的浙江民營培訓企業的參與是根本無法達成目標的。因此，研究浙江省民營培訓企業營銷策略，不僅能改變當前國內外對培訓企業市場營銷方面的研究大多集中在理論層面或戰略層面而實際市場運用意義有限的弊病，而且也可為提高浙江民營培訓企業的核心競爭力、促進浙江省培訓業整體健康發展提供幫助。 二、國內及浙江培訓市場現狀分析 目前，國內的培訓企業從其運行機制來看可以分成三類。第一類是專業學術性的培訓企業，主要以大學為依託，這類培訓企業權威性強，有自己的核心課程和專業培訓師，知名度較高，其缺陷在於培訓收費高，理論強於實踐；第二類是在業內有一定知名度的培訓師單獨或者多人合夥開辦的培訓公司，這類培訓公司有一批穩定的市場客戶群，課程研發能力較強；第三類就是「培訓中介」公司，它們占國內培訓企業70%以上，這類培訓企業只是純粹的業務拓展機構——搜尋需要培訓的企業客戶並為其安排培訓師。從國內培訓企業的主體構成來看，民營培訓企業幾乎涉足了培訓市場的所有培訓項目。民營培訓企業主要以個人辦學為主。雖然民營培訓企業擁有的既有資源不多，不具備高校或者政府背景等培訓機構所擁有的一些先天資源，但在培訓市場上卻是最具活力和市場化運作最為成功的培訓企業。民營培訓企業在辦學理念、培訓產品創新、營銷策略、治理機制、激勵機制等方面都是以市場為導向，因而表現得生氣勃勃，培訓市場的佔有額也是最高的。 據浙江省企業培訓業協會估計，目前浙江省約有各類培訓企業一千多家，民營培訓企業佔了絕大多數，但其中品牌、規模上檔次的寥寥無幾，整個行業非凡是中小民營培訓企業，普遍存在著：發展定位不清楚，缺乏品牌，沒有核心競爭力；經營治理水平低，沒有明確和有效的營銷策略；缺乏健全的企業內部治理機制；無序競爭等問題。尤其是營銷能力薄弱的問題，直接導致一方面是許多惡性競爭的產生，使得相當數量的民營培訓企業無法開展和維持正常的經營活動，如大部分培訓企業以電話營銷等單一營銷模式進行業務拓展，己成為培訓企業客戶開發和機構發展的軟肋。另一方面是大量的消費者得不到其真正需要的培訓產品和服務。 總體來看，目前相當數量的浙江民營培訓企業仍在靠創業者的一些社會或人情關系維系著生存和發展，企業的發展戰略與營銷思路不清楚，經營行為具有很強的隨意性。因此，系統地考慮企業發展的長遠性、方向性問題，著力構建屬於培訓企業核心競爭力的營銷架構，從營銷策略的研究入手，切實提高浙江民營培訓企業的營銷能力，是當前迫切需要解決的問題。 三、浙江民營培訓企業營銷策略研究 傳統營銷理論告訴我們，工業品或消費品行業的營銷治理一般強調4Ps的架構——產品、價格、渠道和促銷：企業創造產品，然後界定出產品的特色和利益、制定價格、選擇銷售產品和服務的通道，並且通過廣告、公關和人員推銷等方式，無孔不入地大肆推廣其產品和服務。而培訓作為一種服務，其營銷組合在4Ps的基礎上又增加了「人員」、「有形展示」、「服務過程」三個變數，從而形成了服務營銷的7P組合。因此，對於培訓企業而言，其營銷治理應在4Ps的基礎上更多地考慮顧客的因素，即必須由產品或服務的設計階段開始，在整個營銷過程中都充分考慮消費者的需求和意願，並且在整個服務過程中都盡可能的使消費者感覺最大程度的滿足。本文以下部分將結合一般營銷理論，依據浙江民營培訓企業的實際和未來發展的需要出發，重點分析研究提出適合浙江民營培訓企業發展的營銷策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中優勢兵力於某個培訓項目或者某個細分市場，構建、強化自身的核心業務。該策略適用於一些處於弱勢競爭地位的浙江民營培訓企業，這些企業往往規模小，課程研發能力薄弱，沒有品牌和營銷能力上的優勢。該類企業主要需解決的問題是：如何解決經營范圍與實力弱規模小之間的矛盾。對於這類培訓企業而言，它們應收縮戰線，實施聚焦策略。該策略的最終目標不是在較大市場上佔有較少的份額，而是在較小的市場上佔有較大的份額。具體來看，聚焦策略可從兩個方面進行： 精簡培訓項目 「大而全」、過多的培訓項目反而讓培訓企業耗費了過多的資源和精力，使得培訓企業未能形成有特色的核心課程。而且，並不是每個培訓項目都能有很好的市場和發展潛力。因此，應遵循「保留優勢項目，淘汰弱勢項目」的原則，根據市場需求對課程進行精簡，保留有特色、有優勢、企業自身資源和能力能夠答應進行加大投入力度的培訓項目，力求在人員配置、服務過程和選定的核心課程、特色課程上進一步強化優勢和特色，逐步建立培訓企業的競爭優勢。 收窄目標市場 精簡培訓項目的同時，應根據保留項目的特點相應地收窄目標市場。將這些項目有針對性的提供給市場中最適合、最有需要的目標客戶群。這樣做的好處是：一方面因為營銷對象的集中，企業能充分發揮優勢，深入了解市場需求變化，降低經營成本，提高盈利水平；另一方面也能給目標客戶以相當專業的印象，並形成良好的口碑。 2.差異化策略 差異化策略是指培訓企業根據各個細分市場中消費者需求的差異性，設計提供有別於競爭對手的產品和服務，以獲取相應的市場份額。適用該策略的培訓企業為：競爭能力不強、規模小、生存空間窄、定位不準確。雖然可能已經聚焦於某一經營范圍，但在該經營領域未能形成其特色和差異化，專業化運作水平低，品牌影響力弱。這類培訓企業需解決的主要問題是：如何利用有限的優勢和資源來構建有差異化特色的核心課程和服務，並通過專業化的運作來形成核心競爭力。 在浙江民營培訓企業中，義烏采智企業治理咨詢公司就是一家差異化策略運用比較成功的企業。這家成立於2001年的培訓企業在短短幾年時間里已成為義烏乃至浙江民營培訓企業中的佼佼者，年銷售收入千萬元以上，靠的就是其准確定位於高端市場，並通過組建其專業化的講師、咨詢師隊伍來打造其在市場中的差異化品牌。對大部分浙江民營培訓企業而言，具體實施差異化策略可考慮從以下兩個方面入手： 服務質量 培訓消費者的滿足程度取決於對培訓服務購買前的期望和培訓企業提供的服務實際質量的接近程度。假如服務的質量與消費者所期望的相一致，消費者就會感到滿足，因此，差異化策略最重要的一個實施方向就是服務質量。而決定服務質量的關鍵因素依重要程度可排列如下：可信性、責任心、保證、深入度、有形體現。根據以上這些決定服務質量的關鍵因素，浙江省民營培訓企業應從課程設置、人員素質、經營理念、公司制度等各方面給予配合和保證，從而使顧客相信，培訓企業所提供的課程都是消費者真正需要的，培訓企業傳授課程的方式都是消費者能夠有效獲取知識的，培訓企業的宣傳和品牌形象與其實際經營活動的效率和效果是相一致的。 獨特的業務拓展模式 實施差異化營銷策略，對浙江民營培訓企業來講，另一個需解決的難點問題是業務拓展。誰在這個市場擁有自己獨特的業務拓展模式，誰最大程度的把握了一些關鍵渠道，誰就能在競爭中獲得成功。以下幾類業務開拓渠道是浙江民營培訓企業可以去嘗試的： ①政府主管部門或行業協會：與政府主管部門或行業協會的合作除了可以隨時把握政府對於一些特定行業、企業的人才開發政策之外，另外由政府部門出面牽頭組織的培訓活動相對輕易組織和開辦。 ②行業龍頭企業：對大多數培訓企業而言，應集中優勢兵力，與一兩個行業龍頭企業合作開展培訓。因為龍頭企業大多是所在行業的標桿企業，其一舉一動往往是其它企業模擬和跟隨的標准，所以將行業龍頭企業作為渠道開拓的突破口，不僅可以擁有穩定的業務來源，還可以提升機構本身的品牌知名度，從而達到從點到線再到面的業務拓展。 ③高等院校和科研機構：與高等院校和科研機構合作，民營培訓企業不僅可以把握有關行業最前沿的發展動態，同時可以他們為橋梁與相關政府部門、行業協會及企業建立聯系。 ④互聯網：網路營銷不僅可以更好地將產品本身、促銷手段、顧客意見調查、廣告、公共關系、顧客服務等諸多內容結合在一起，同時可以通過文字、聲音、圖像及視訊等手段與顧客進行一對一的溝通交流，實現與顧客的互動，更為重要的是有效的網路營銷可以大量節省渠道拓展的費用。 3.締結聯盟策略 當前的市場競爭早已不是過去那種「不是你死便是我亡」的時代了，競爭除了博弈也能有合作，只要能達到雙贏的結果。浙江省民營培訓企業可在培訓企業間業務互補的前提下進行合作、增加客戶來源，是一條非常可行的道路。比如人力資源治理培訓企業與拓展練習培訓企業，它們之間就存在著非常大的合作空間。這種類型機構之間的合作，不僅不會給培訓企業帶來額外的成本負擔，卻可以使客戶資源的價值實現最大化，同時提高消費者的滿足度。除此之外，利用合作方的平台宣傳自己的培訓企業，如在對方的場所設置宣傳點；聯合舉辦活動，擴大雙方的影響力；雙方交換企業資源，將資源提供給對方的顧客，對顧客進行「體驗式營銷」，從而達到宣傳的目的。 四、結論 綜上所述，要想解決當前浙江民營培訓企業發展中存在的主要問題，就應以目標客戶群的需求為中心，結合市場競爭的狀況，根據培訓企業自身的資源和能力，制定適合培訓企業自身特點的營銷策略，以此建立健全相應的培訓企業運營機制，通過有效的營銷實施方案，最終實現為消費者提供高質量、有針對性的課程和服務以及培訓企業自身的發展目標。
Ⅳ 我國戰略咨詢院對科技創新的研究中科技創新投入方麵包括哪些二級指標
摘要 親，這邊不太明白您的意思
Ⅵ 求企業戰略管理小論文一篇
經濟管理畢業論文:中小企業發展戰略目標與發展方向選擇摘要：針對中小企業在各國經濟發展中的作用和我國中小企業的現狀，指出對我國中小企業發展戰略和發展方向進行研究的必要性。在研究戰略目標定位時，從中小企業的發展環境、運行結果、噩社會效益三個方面出發，提出了在這三個方面所要達到的戰略目標以噩要實現訪目標所要迭到的十太要求。在確定中小企業發展方向時，鮚告中國國情、中小企業的特點噩加八WTO給我國帶來的機遇和挑戰，提出了要堅持發展特色型中小企業、配套型中小企業噩科技型中小盤業等7個發展方向。關鍵詞：中小企業；中小企業發展戰略；中小企業發展方向世界經濟發展實踐表明：中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉、轉移進退便捷等優勢更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求，呈現蓬勃發展的良好態勢。在包括發達國家在內的世界各國的經濟發展中，中小企業都有著舉足輕重的地位，發揮著不可替代的作用?。特別是在我國這樣一個人口眾多、地域遼闊、各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展更具有重要的意義。目前我國中小企業約1ooo萬戶，勞動密集型出口產品和一些高新技術出口產品大多是中小企業生產的，中小企業產品出口額佔全國出口總額的6o％ ；中小企業提供了大約75％的城鎮就業機會，我國從農村轉移出來的勞動力絕大部分被中小企業所吸納 中小企業每年為國家繳納的工商稅收占總額的50％左右。在2o世紀90年代以來的經濟快速增長中，工業新增產值的76．7％是由中小企業創造的。但是應該看到，我國中小企業由於受到多種因素的影響，其發展面臨著空前的困難，其思想觀念、技術裝備、經營管理組織結構等方面都存在著嚴重的問題。為了使我國中小企業能夠適應經濟發展和市場競爭的需要，充分發揮其在國民經濟中的重要作用，有必要首先明確中小企業發展的戰略目標和戰略方向。一、戰略目標中小企業發展的戰略目標就是對中小企業的戰略定位，這種定位既要成為我國中小企業的追求目標，起到引導我國中小企業發展的作用，又要使其在運行過程中通過努力實現並能推動中小企業的逐步發展，是運行過程中的動態目標 。就其目標而言．既要與我國國情相符台，又要與中小企業發展的現狀相統一；就其動態來看，還要與加入WTO後的世界經濟形勢相統一。通過研究我們認為中小企業的發展主要應實現以下三個方面的戰略目標：運動狀態支持目標、中小企業運行結果目標、社會效益目標。(一)運動狀態支持目標這主要是從外部環境來討論中小企業發展的戰略目標。企業的發展是一個動態過程，必須在一個有利於其發展的大環境系統中才能成長壯大。特別是中小企業，由於它們是一個弱勢群體，更需要系統環境目標的實現才能達到自身運行的結果目標和社會效益目標。因此，運行狀態支持目標就自然構成戰略目標中最重要的目標之一。而具體要達到以下幾個目標。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一個關繫到中小企業發展方向和系統目標能否實現的首要問題。由於中小企業資金缺乏、人才短缺、技術落後，很難與大企業相互抗衡，也由於自身條件的限制無法獲得發展所必要的資金、人才和技術，這就要求政府對其進行必要的扶持，創造良好的外部環境。政府扶持政策到位目標體現在政府觀念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府觀念的到位是指政府應改變自己的觀念，認識到大中小企業都是社會主義市場經濟中平等的一員，都能為國家的經濟發展和社會穩定做出各自的貢獻．並且大中小企業是一個不可分割的整體，這種規模結構的形成過程是既定約束條件下資源的配置過程，它們相互依存、互相協作、互為補充、共同發展，都應給予同等的政治地位和經濟地位，而不能只重視大企業，忽視甚至歧視中小企業。(2)政府身份的到位是指政府在促進中小企業發展的過程中以恰當的角色出現在中小企業面前，不能超越其職權干預中小企業的生產經營。政府的行為應該是：代表和維護中小企業的利益；負責對中小企業的宏觀指導、發展規劃和發展產業指導；負責貫徹落實及督促和檢查中央有關中小企業發展的文件的執行；推動服務體系建設，為中小企業創造良好的生存空間和發展環境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制訂的政策有利於中小企業的發展，政府運用政策的行為是間接管理而不是直接管理，是引導而不是行政干預。2．社會服務到住由於中小企業的自我生存和發展的能力差，一般很難通過自身的努力來滿足資金、技術和人才的需要以及實現信息、培訓、市場、法律等方面的自我服務，故政府、社會中介機構都要採取措施，以便中小企業能為自身的生存和發展獲得所必需的各種資源和信息。(1)以行政區劃為載體形成為中小企業服務的行政機構1)參與、幫助為中小企業服務的政策性中介機構。政策性中介機構是指那些由政府出資設立的實施特定政策意圖、不以盈利為目的的中介機構，可設立提供長期貸款的融資機構、出口擔保機構和免費為創業者提供注冊、信息服務的商會及社區機構 。2)根據市場需要由政府協助成立以盈利為目的的為中小企業服務的金融、投資、咨詢、信息、培訓等機構 。(2)以社區為依託，以民間投資為主體(政府適當資助)，建立中小企業綜合服務組織，形成全國中小企業服務體系，為中小企業提供資金融通、技術創新、培訓輔導、信息網路、市場拓展、合作服務。3．融資服務中介人到位中小企業發展中最大的難題是自有資金不足，而光靠自己的信譽和財產抵押難以籌集到企業發展所需要的資金，這就需要有為中小企業服務的中介人來協調銀行和中小企業之間的關系，鼓勵銀行更好地為中小企業服務。中介人可以是中小企業工會組織的代表團和中小企業貸款擔保公司。通過他們的努力工作，使中小企業與銀行之間的關系更為緊密，幫助中小企業打通籌集資金的渠道，增加金融機構對中小企業的資金投入。(二) 運行結果目標這是從中小企業內部機制來討論其戰略定位。運動狀態支持目標只是為中小企業的發展建立了有利的外部經濟條件和環境，要從根本上促進中小企業獲得長遠的發展，中小企業自身還必須建立起良好的內部機制，具體要實現以下目標。1．增加數量中小企業的發展首先在數量上要得到較快的增加。為了充分發揮中小企業在我國工業化進程中的作用，在今後10年內應以每年15％ ～2o％ 的數量遞增為益。2 提高素質中小企業從業人員素質偏低是一個普遍問題，既不利於原有企業的發展，也不利於新企業的創立。政府應果斷採取措施，創造條件，幫助它們提高自身的素質，迅速改變現有這一狀況3．結構合理我國中小企業在運行體系中結構矛盾突出，行業結構、產品結構、區域結構都不合理，這是使我國中小企業面臨困境的重要因素，必須迅速突破。我們必須分析結構不合理的原因，尋找矛盾的焦點，採取有力措施爭取在2年時間內使三大結構矛盾得以解決，使我國中小企業的運行結構趨於合理。4．理順體制我國中小企業的體制矛盾主要是政企不分、政資不分。目前要解決的還是要使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場主體。集體企業的體制矛盾是公司治理結構不合理。產權不明晰、激勵機制和約束機制缺乏，使中小企業運行的效率低下，難以真正發展壯大，所以，政府應該採取不同的措施，幫助中小企業理順體制，建立現代企業制度。{三) 運行的社會效益目標這是從中小企業產生的社會效益對中小企業的戰略定位。作為市場競爭主體的中小企業必然會以利潤最大化為其目標，但企業的盈利目標與社會效益目標是密不可分的。每個企業都追求利潤最大化並不能實現社會財富的最大化，社會財富的損失反過來又會阻礙中小企業的發展，因此我們應以中小企業在運行中所產生的整體社會效益作為中小企業是否得到發展的標准。我國中小企業運行的3個社會效益目標是：增多財富、增加就業、城市化程度提高。首先，中小企業的成長，有利於促進就業，增加職工收入，這樣可以避免社會資本過於集中，促進社會財富在社會成員之間的均衡分配，達到共同致富的目標。其次，隨著社會財富的增多，人們會投入更多的資金用於投資創辦中小企業，使中小企業不斷強大，扶而產生更大的社會效益。最後，中小企業的壯大，就業人口的增加和人們財富的增加為城市的發展奠定了基礎，而城市化程度的提高又推動中小企業的發展，二者互為條件，互相促進。 二、 戰略方向作為中小企業發展的戰略體系，缺少對戰略方向的闡述顯然是不完整的。本文中小企業的戰略方向是在充分考慮中國國情、中小企業的特點及加入WTO給我國帶來的機遇和挑戰的基礎上，為實現上述戰略目標而對中小企業的發展提出的幾個具體發展方向。(一) 發展地域特色型中小企業在市場競爭El趨激烈的今天，只有具備特色的企業才會有生存和發展的空間 因此，培育和發展地域特色型企業是我國中小企業的主要方向。各地應按照市場、資源、勞動力優勢，大力發展具有優勢和特色的產業群體型企業，通過地域特色形成的產業能帶動該地域形成產業群，促進地方經濟的發展。(二) 發展配套型中小企業配套型中小企業是指那些為國內支柱型大企業和國外大企業生產配套零部件的中小企業 中小企業為大企業生產配套零部件，可以更好的促進專業分工和社會資源的優化配置，避免了「大而全」「小而全」和重復建設。(三) 發展科技型中小企業以各國的經驗來看，科技型企業是中小企業發展較為成功的企業，它在推動一國或地區經濟發展中起到越來越重要的作用。我國應充分利用高校的科技人才優勢，大力促進產、學、研聯合，開發一批適合中小企業發展的科技成果，促進一批院士專家型中小企業，充分利用國內外高新技術改造傳統產業，提高技術裝備水平，提高產品的科技含量，提高資源的利用率。
Ⅶ 戰略管理審計的可行性研究相關論文
公司戰略管理審計初探
【摘要1內部審計從對務審計發展到經營審計已有較長時間，知今對公司戰略管理—那些關繫到公司未來的關健的長遠計劃、優先權安排、投資和決策等進行審計，確屬公司管理的重要事項，影響到公司的生存和發
展。對公司戰略管理的審計是內部審計應該最關注的環節，也是內審發展的方向。戰略管理決策和戰略管理是
管理職能中錄重要和最高的層次，內審要體現自身在公司管理中的價值，應積極參與到高層次的管理活動中
來。
【關掛詞』內部審計;公司治理;戰略管理審計;戰略管理評價
一、戰略管理審計的背，及回顧
西方發達國家公司治理中內部審計是其重要組成部
分，一方面可以維系法人治理結構中的相互制衡關系，促進
公司內部形成上下溝通、左右協調的合力;另一方面可以確
保公司信息披露的真實性和准確性，最大限度地保護股東
權益。因此，各國在考慮如何建立有效的公司治理結構問題
時，都會涉及內部審計的建立及其在公司治理結構中的地
位問題。盡管世界各國在機構設置上存在差異，但內部審計
按隸屬關系不同大體可分為三類:一類是隸屬於董事會或
審計委員會;二類是隸屬於總裁或總經理;三類是隸屬於主
管財務的副總裁、副總經理或主審計長。從審計獨立性、有
效性的角度來講，內部審計機構的地位越高，其監督控製作
用和信息反饋作用就越能得以充分及時發揮。
已有很多學者對戰略審計進行了研究。何衛東(1999)
認為戰略審計是非執行董事參與公司治理的重要方式;荊
磊(20()0)研究了戰略審計的必要性、基本思路、內容和應注
意的問題;韓曉梅(2002)認為，由經營審計到戰略審計是西
方內部審計發展的十大趨勢之一;陳良華等(2003)將公司
管理審計劃分為戰略管理審計、管理控制審計和業務審計
三個不同層次，並且認為戰略管理審計的評價重點是最高
管理當局所關心的公司與經營環境關系和公司竟爭力問
題;廖洪、陳波(2005)則對各種觀點作了比較分析.綜述研
究了戰略審計概念、發展動因及研究視角。本文則側重於從
戰略管理方面來著手研究戰略管理審計問題。
二、戰略管理審計的發展分析
內部審計的發展和公司治理的要求產生了戰略管理審
計的需要，戰略管理審計在公司治理中的地位分析如下:
1978年紐約股票交易所正式要求美國上市公司必須在限
期內設立一個有獨立董事參加的審計委員會。1999年
NYSE和納斯達克修改了有關獨立董事的規則，要求所有
美國上市公司的審計委員會至少有3名獨立董事(占審計
委員會成員的2/3)組成。然而自「安然事件」以來，一連串
的大公司財務欺詐案使人們認識到現行法規對獨立董事的
要求還遠未達到其可能真正發揮作用的地步，於是NYSE
對獨立董事提出了更高的要求，不僅要求獨立董事占量事
會成員的多數，而且其下設的審計委員會、薪酬委員會和提
名委員會均需由獨立董事構成。更重要的是為避免首席執
行官CEO對董事會的操縱，定期召開無管理層人士出席的
董事會會議，保證其真正獨立於管理層，審計委員會成員不
得獲取除董事費以外的薪酬。同時，為防止獨立審計師受制
於公司管理當局，NYSE公司治理新建議規定應由審計委
員會負責聘用、解僱獨立審計師並制定其業務范圍和內
容。為確保董事會獨立性必須對前雇員或前獨立審計師擔
任本公司董事實行五年的冷卻期。
2002年8月1日，NYSE宣布採用根據公司治理建議
修改的新上市標准，同時接受國際內部審計師協會nA7月
19日的建議規定所有上市公司必須設置內部審計機構以
改善上市公司治理。NYSE作出上述規定肯定內部審計是
有效公司治理完整組成部分，是緊隨布希簽署索克斯法案
後兩天。內部審計在公司治理中的作用事實上以前從來沒
有被人們認識和重視，盡管自1941年llA成立起，其一直
在不斷確定《行為標准》、《道德准則》並積極展示內部審計
在公司內部控制、風險防範等方面的作用，但這些大公司舞
弊事件證明內審作用並未被人們尤其是管理層和董事會所
認識，直到「世通事件」，人們認識到內審作用不可小視。內
部審計在公司治理中的作用已開始被美國各界普遍認識和
重視，在於採取的一系列措施及相關法案為內部審計在公
司治理中發揮作用提供了契機。首先，美國證券交易管理委
員會要求CEO及首席財務官CFO以個人名義對向投資者
提供信息的真實性、完整性負責，其必定要藉助內部審計的
力量對信息的真實性、完整性進行檢查審核，以其工作結果
為依據對信息真實性提供個人保證。其次，索克斯法案要求
上市公司公開披露內部控制報告，內部控制不僅限於為確
保財務報告真實性的內部會計控制，還包括其他類型內部
控制機制。公開披露內部控制制度及評估結果被認為是持
續保護股東及投資公眾利益強有力的武器。為確保有效披
露，內部審計必須就內部控制的充分性、有效性進行持續評
估並向審計委員會報告。由於內部審計在公司治理中所處
的獨特位置及其對內部控制制度持續的評估，其往往能在
問題真正暴露前發現跡象，立即向審計委員會或董事會報
告，以便及時採取措施，做到防患於未然。
哥倫比亞大學的艾貝·肖克曼教授曾經指出，公司應
該定期進行戰略管理審計，以檢查公司戰略管理實施情況
和戰略管理結構是否與公司的戰略管理計劃相吻合。可見
戰略管理審計在公司治理中具有十分重要的作用。一個公
司的戰略管理決定著公司的未來，有效的戰略管理監督能
提前發現問題，並能判斷公司是否處於有效的和有序的公
司治理。戰略管理審計的作用主要有以下三個方面:一、
在公司發展的不同階段，何謂公司的戰略管理性資源，何謂
公司的戰略管理性條件是不同的，需要通過「戰略管理審
計」進行階段性的確認，保持公司對影響公司發展的重大因
素始終保持關注。二、通過「戰略管理審計」，使公司中高層
對公司的戰略管理環境、戰略管理條件、戰略管理形勢、戰
略管理機會、戰略管理挑戰保持統一和清醒的認識，以保證
決策的正確性和貫徹的落實性。三、通過「戰略管理審計」，
可以使公司中高層及時掌握公司戰略管理性資源、戰略管
理性條件的變動信息，並獲得關於這些變動對公司戰略管
理的意義的分析—是機會?還是挑戰?積極採取應對措施。
三、戰略管理審計的目標與內容
開展戰略管理審計僅僅依靠內部審計是遠遠不夠的，
更需要社會審計的參與，進行戰略管理系統的審計。「戰略
管理系統風險審計模式」並不局限於對被審計公司財務風
險的評估，而是通過一個更為廣闊的視角，從源頭上對被審
計公司的動態系統，包括被審計公司的戰略管理及其選擇
的經濟策略，被審計公司同市場經濟中其他利益相關者(顧
客、供應商、投資者、監管方)的聯系緊密程度，以及可能威
脅到被審計公司戰略管理和經濟策略實現的各種可能的因
素進行審視。採納「戰略管理系統風險審計模式」，其實是采
用「自上而下式」的審計策略，可以確保注冊會計師能夠充
分了解被審計公司及其所在的行業，更好地服務於之後的
財務報表審計。
1.戰略管理系統審計的第一個關健是分析被審計公
司的戰略管理。對公司的戰略管理進行審計主要包含對外
部竟爭、市場份額、產品市場和顧客網路的分析，而這四個
方面的審計和分析可以集中到一個關鍵問題—對公司的R&D(研究和開發)戰略進行分析。因為為了構築公司的核
心競爭力和保持公司持久性的競爭優勢，公司特別是高科
技公司往往積極致力於研究開發活動，這帶來了研究開發
支出的激增。R&D支出的存在可以作為公司在優勝劣汰的
市場經濟環境中面對同行業其他公司的外部競爭的反應性
策略，也可以看作是公司爭奪市場份額、擴展和佔領產品市
場至高點的重要舉措，最終將帶來顧客網路的榮，
為公司一項重要的無形資產、利潤增加點和價值驅動的因
素(如今，國外很多公司已經將顧客網路看作是公司最重要
的無形資產之一)，確保公司經營的良性運作。
2.戰略管理系統審計的第二個關健是對公司經營環
境以及經營環境的主要因素(戰略管理、核心能力、人力資
源和決策權距)進行審計。對該層面的審計關鍵是對公司的
人力資源，尤其是對管理層人員進行審計，因為戰略管理最
為關鍵的環節正是對公司的人力資源進行戰略管理，而公
司核心能力的構築必須依賴於人力資源的能動參與，也正
是有了管理層人員的智力投人和正確的決策，才帶來物質
財富的增長。知識經濟下人力資源已成為公司最關鍵的價
值驅動因素，為此我們認為對管理層人員的審計是戰略管
理系統審計的關鍵。此外，公司管理層人力資源計量是對其
進行審計的基礎，對其計量確定了賬面價值，而審計的結果
將有助於確定管理層人員的市場價值。本文認為管理層人
員計量應該採納與生產型人力資源截然不同的計量模型和
審計方法，即期權計量和機會成本法，同時要更看重他們在
工作中的執行力度與面對危機和機會時的管理能力。
3.戰略管理系統審計的第三個關健是對管理績效、財
務持久性、資源配里效率和內部控制等公司計聖的因素進
行審計。本文認為，對這四項要素的審計歸根結底可以歸總
到對公司商譽的審計上去。因為商譽本身就意味著超額的
盈利能力，它是優異的管理績效和良好的財務適應性或彈
性，以及高於同行業平均水平的資源配置效率共同作用的
結果，也是良好的內部控制環境帶來公司內部運行機制「摩
擦力」減少而導致的節約。
4.在對管理層人員的人力資源、公司R&D和公司商
番進行確當審計的基袖上，關注戰略管理系統審計環境下
對公司時務業績審計是主要問題。我們認為，傳統的財務審
計往往只是為了審計財務業績而審計，而忽略了財務業績
後面的利益因素。誰最關心公司的財務業績?恐怕最關心財
務業績的還是管理當局或高層管理人員。為什麼?因為公司
的財務業績往往直接關繫到高層管理當局報酬的多少，所
以有理由推定，注冊會計師對公司財務業績的審計要想避
免不必要的審計訴訟，必須首先立足於對管理當局是否存
在財務欺詐和會計造假動機的判斷。
四、建立科學的戰略管理評價指標
戰略管理審計，就是分析公司戰略管理狀況，分析宏觀
環境狀況，分析行業(含競爭對手)，分析內部資源與戰略
管理能力。簡單介紹一下評價公司戰略管理活動的兩個指
標:
1.Ev^(Eeonomicv日ue^daed)即經濟增加值，它是指
公司稅後凈營業利潤與資本成本之間的差額，其計算公式
為:EVA=稅後凈營業利潤一資本成本總額。
EVA是一個以公司經濟增加值為基礎的業績考核指
標。當EVA>o時，表明公司管理者為股東創造了財富，說
明管理者的業績良好，應當受到獎勵;相反，當EVA<o時，
表明公司管理者損耗了股東的財富，說明管理者的業績較
差，應當受到處罰。
用EVA來考核公司管理者的業績，可以判斷管理者為
司創造出來的超額財富，股東在場上下轉第頁
(上接第31頁)得到的回報。同時用EVA來考核公司管理
者的業績，能加強內部考核，按照EVA來激勵管理者和員
工，並且可以用來評價投資方案的優劣。
2.MVA(MarketValueAdded)即市場價值增加值，它是
指公司全部資產的市場價值與股東和債權人投入的資本額
之間的差額，其計算公式為:MVA二資產的市場價值一資產
的佔用量。MVA是以資產的市場價值為依據的業績考核指
標。運用MVA衡量公司業績的基本思路為:只有當公司的
生產經營活動能夠帶來價值增值時，公司的生產經營活動
才是成功有效的。因此，MVA可以用來考核公司管理者的
經營業績。當公司的MVA>0時，公司的生產經營活動成功
有效，公司管理者應當受到獎勵，而且公司的MvA值越大，
公司的生產經營活動越有成效。相反，當公司的MvA<0
時，公司的生產經營活動失敗，公司管理者應當受到處罰，
而且公司的MVA值越小，公司的生產經營活動成效越差。
用MVA來考核公司管理者的業績，可以控制公司管理
者以實現公司價值最大化為目標，迫使其放棄那些損害公
司價值但卻對其自身有利的經營活動，維護股東權益與股
東的理念得到良好的貫徹。用MVA來考核公司管理者的業
績，是一系列財務指標的綜合體現，MVA是公司資本回報
率、資本成本、投人資本和增長率多個財務指標的綜合體
現。
五、淺談我國上市公司開展戰略管理審計的條件
上市公司代表了一種先進的公司模式，內部審計部門
如何在上市公司治理結構中明確自身的定位，找准自己的
目標，發揮自身的優勢，對於開展戰略管理審計是十分關鍵
的。
1.建立審計委員會領導下的內部審計結構，以進一步
完善公司的制衡機制。從審計的獨立性來看，內審機構的地
位越高，審計的控製作用發揮得越好;從有效性來看，內審
部門直接由公司管理最高權力機構領導，更便於內審工作
的開展。2001年1月，中國證監會發布了《上市公司治理准
則》，要求上市公司建立獨立董事制度，在董事會下設立審
計委員會，並且將內部審計部分職能的管理歸人了審計委
員會。國家審計署明確表示設立內部審計結構的單位，可以
根據需要設立審計委員會。審計委員會的設立將逐步成為
國內各類公司的共識。
2.內部審計應以管理和效益為目標提供控制、咨詢、
評價和服務。由於內審部門是上市公司的內設機構，首先應
遵循的原則是審計定位應符合股東的利益，與公司的戰略
管理目標一致，『只有這樣才能營造一個良好的內部審計環
境和發展空間，內部審計已由過去單純的監督理念轉變為
更多地關注加強管理和實現經濟目標『〕
3.開展戰略管理審計還需人力資源方面的保障。現代
公司競爭是人才的競爭，對於公司的內部職能部門同樣如
此。因此，開發和取得充足、優良的人力資源是內部審計戰
略管理實施過程中所應採取的首要措施。當然，對內部審計
人員應引人和實施系統的教育培訓機制。教育機制應致力
於確保內審人員理解和洞悉公司外部環境、內部文化等;培
訓機制應有利於促進內部審計人員職業資質的提升。
在上述三項基礎上，我國上市公司可以並且應該設立
戰略管理審計委員會。戰略管理審計委員會的職責主要是
制定戰略管理績效審計標准，監督資料庫的設計，建立審計
程序。戰略管理審計委員會應對公司戰略管理目標、戰略管
理結構和戰略管理計劃建立一套科學、合理的評價指標，來
撰寫戰略審計報告。戰略管理審計的效率和效果都通過戰
略審計報告來體現。該報告不僅僅需提出審計過程中發現
的問題，還應對相關責任人的履行狀況予以評價，更重要的
是能提出改進措施和建議，最終目的是通過開展戰略管理
審計來正確地評價和判斷公司的戰略管理活動，最大化地
提升公司價值。
[參考文獻]
【l]廖洪，陳波.公司戰略審計研究的回顧與展望:一
個綜述〔J].審計研究，2005，(2).
〔2]秦遠建，衷鶴程.「二維」公司戰略審計框架的構建IJI.
時會月+ll(理論)，2006，(5).
【31貝洪俊.基於公司治理結構下內審控制的研究IJI.中
國審計，2003，(14).
·
【4]杜興強.審計全新思路:戰略管理系統審計模式IJ1.中
國審計，20(X)，(7).
〔5]荊磊.公司戰略審計初探【J].淮南工學院學報，
2(X)0，(4).
[6l全登華.EVAMVA與項目投資評價【J].財經科學，
1997，(5).
Ⅷ 如果要寫一篇企業戰略相關的（碩士）論文，需要市場調查、向研究的企業咨詢之類的嗎
肯定是要的，水平不一樣
可以班忙寫一下具體的內容和提綱的