人本管理方法案例分析

❶ 試論人本管理，並結合實際分析如何在公務員管理中體現以人為本

首先，必須牢固地樹立和踐行以人為本、執政為民的理念。

以人為本，就是以人民的利益、人民的幸福、人民的尊嚴為本，人民的利益、幸福、尊嚴重於泰山、高於一切。這是我們一切工作的最高宗旨、最終歸宿。執政為民，就是國家的一切權力屬於人民，我們的權力是人民賦予的，權力只能用來為人民服務，服從人民的意志和利益，向人民負責，受人民監督。這應該成為各級領導幹部權力觀的核心價值。

❷ 企業問題案例分析

實際原因不是制度問題，而是老闆的人格問題，反問一下，你答應的員工的獎勵，提薪制度有沒有實際執行。這就是為什麼，員工不願意勇擔責任，因為與其本身的利益無關緊要

❸ 人本管理中員工培訓的方法包括哪幾種

以人為本」「人本管理」經常可聞可見，但又有多少智者能者真正理解了其本原與內涵呢?人本管理，在極力推崇利潤最大化或股東財富最大化的企業財務目標的今天，似乎被理解成了盡可能地激發職工的工作積極性，開發人力資源和重視運用人力資本，照此說法，它充其量不過是社會組織實現其自身功利目標的一種「現代化」的手段，而組織中的「人」並未擺脫其僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。在此過程中，說得「不文明點」，人只是一種創造財富的高級工具。
作為管理者都會十分關注組織成員的工作積極性和創造性，這是因為組織目標的達成依賴於組織成員對工作的全身心的投入。但值得注意的是在組織目標達成的過程中，組織成員的工作積極性和創造性不會自發存在。巴納德曾經說過：「若要將那些組織內認為有潛能的組織成員按其服務的自願程度來排列，從最高的自願漸漸減在中間或零，然後漸漸地到最高的不自願或反對或厭惡，那麼在現代組織中，大多數人都落在負的一邊。」由此可見，管理者的重要任務就是要最大限度地激發組織成員的工作潛能，並將他們的行為引向組織目標之途。但問題在於，管理者何以最大限度地激發其組織成員的工作潛能，即組織成員什麼狀態下願意充分展現其才能並不斷自主地挖掘其自身的內在潛能。
典型的經濟學理論「經濟人」假設認為「趨利避害」是人的本性。作為一個「經濟人」，追求物質利益的最大化自然成為個人行為的根本動機。那麼我們認為一個組織作為一個「經濟人」，也無可置疑地會將本組織的物質利益的最大化作為組織的目標。組織管理者就得通過系列的規章制度和方式手段，將可能有物質利益沖突的「個人」協調到一起，以實現組織目標。按傳統的管理學觀點，組織員工高效率地完成工作的達成組織總體目標，「激勵機制」被廣泛採納。激勵措施一般可簡略分為物質激勵和精神激勵。但其效用，隨著時間的推移，已足顯其「捉襟見肘」之尷尬。

❹ 管理學案例分析的格式

管理學案例分析題
案例分析題1
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命並為之努力時，發現曾經作為優勢的「天時、地利、人和」似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應採取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了「成為全國乃至世界的建築企業」時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網路和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售後服務能力；生產製造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；准確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3
隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，採用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麼用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程式控制制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應採取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要採用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4
請閱讀下面的一段對話：
美國老闆：完成這份報告要花費多少時間？
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老闆：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老闆：你同意在15天內完成這份報告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）
15天過後，
美國老闆：你的報告呢？
希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）
美國老闆：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老闆和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因並提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對話中，美國老闆問希臘人完成報告的時間，實際上是在徵求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工並非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老闆下命令（希臘員工習慣於命令式的管理）。15天過後，美國老闆要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（並且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老闆找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5
某民營企業的老闆通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下葯，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6
美國空軍所採用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用於不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問題：
（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什麼問題？
行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而並非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？
我認為，員工業績的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機並再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車製造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車製造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售後服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼並美國汽車公司意味著克萊斯勒要解僱許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩餘的員工對這種解僱的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、迴避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和製造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量並靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，並發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是「讓全部1萬名員工都談降低成本。」
艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機並生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼並企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。
（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩餘員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解僱，而應以發展經濟去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎麼做？
在今天，克萊斯勒公司應把握住網路化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。「三化」是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最後按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。
公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若乾的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性並沒有充分的調動起來。
經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什麼原因？
責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和許可權委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和許可權委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。
（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？
要調動員工的積極性，貫徹「以人為中心」的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，並沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。
（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和許可權委授並不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能幹且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受後，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，後者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場佔有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制後的第二年，他解僱了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解僱。
向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。於是，要麼花大量經費培訓這些工人，要麼解僱他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了後者。
問題：
（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？
向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪裡？
能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可迴避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富餘員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約並用好資源。

案例分析題10
華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。
華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的後塵，進行經濟規模收縮。公司最近並沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，並有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。
華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，並採取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。
問題：
（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？
由於華生集團面臨環境三個領域的問題而採取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團並沒有出現財政困難，由於科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？
華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩餘索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別於其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

❺ 企業人本管理案例! 誰能幫我找幾個相關的案例啊!

我國的中小型企業為數眾多，特別是作為食品行業，由於進入門檻低，科技含量不高等等原因，近年來涌現了大批的中小型企業，其分布之廣，數量之大，簡直難以算計。因此，在管理決定成敗的今天，探尋中小型企業的科學管理模式，從而讓中小型企業安全、快捷地駛入健康發展的快車道，便顯得尤其有意義，但中小型企業應該如何來實施管理，從而創建科學、高效的管理組織呢？
中小型企業管理的現狀及其瓶頸
當前我國中小型企業的管理現狀分為三種：一是沒有管理的「管理」；二是有管理，但表現形式較為粗放；三是有管理，但不是自己企業自然發展的結晶，而是「泊來品」，基本上屬「照抄照搬」型。現分別予以簡析。
1、沒有「管理」的管理，即企業沒有固定的管理模式，全靠命令和指揮行事。這在剛剛建立或建立不久的私營家族式企業中體現得尤為明顯。在這種企業里，沒有組織架構，沒有明確分工，往往一個員工要身兼多種職務，人治的成分貫穿其中，企業的管理全靠親情關系的自覺性來維持，命令或指揮充斥企業管理全過程，通常有一個核心的領導人物來掌管著企業的上上下下，掌控著企業的發展命脈，一旦這個精神支柱倒塌，企業便面臨多種危機，由於這種管理完全靠親情來駕馭企業，因此，具有諸多不穩定性和不確定性，發展到一定程度，會嚴重阻礙企業的發展。
2、有管理但較粗放。這在剛剛渡過生存危險期的中小型企業里占據多數，這種企業處在發展的不規范期，是典型的企業轉型過程的產物。這類企業比較鮮明的特點就是，有管理體系，有組織架構，有規章制度，但卻沒有執行。在這種企業里，管理制度的制定者與執行者，往往同為一個部門，這樣做的結果是，制度與管理流於形式，嚴重存在有法不依，執法不嚴，違法不糾，糾而不徹底等等現象。在這種企業里，一些領導的一句話，可能就會使管理制度失去效力，或免於處罰，或立等受獎，完全不按「章法」辦事，人治凌駕於「法」治，使企業上上下下，無章可循，只能靠看領導的臉色或猜領導的心思行事，最終往往使企業倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企業四面楚歌，企業領導才能幡然醒悟。
3、有管理，但卻嚴重超前，管理形式與企業實際運作狀況不配套、不協調。這在一些有一定規模與實力的中小企業里較為常見。這類中小企業已經發展到較高階段，急於向規范型、管理型的大企業過渡，由於「激進」或「急於求成」，往往會通過藉助外界力量或從同類大品牌企業里採取「挖」或「拿來」的形式，「照抄照搬」一些大企業的組織體系、規章制度，並往往「生吞活咽」，也不管自己能不能消化，這種盲目引進的結果是，拋棄了自己好的傳統與管理模式，而生搬硬套地給自己穿上「過於肥大」的管理「外套」，使企業的實際情況與這些太過於規范和超前的管理模式相脫鉤，給企業帶來不適症，以致管理內容超脫於企業實際，並往往較難發揮效用，最終使企業的管理事倍功半，出力不討好。

中小型企業管理的出路及其趨勢
中小型企業要想真正地規范起來，從而找到一個適合自己的管理模式，就必須堅持一個原則：即管理模塊與企業實際要配套、協調，合適的才是最好的；掌握兩個工具：即學習和創新，在學習中創新，在創新中學習，企業擁有了以上的方法，其管理才能持續有力，才能蓬勃發展，才能走上規范之路。
1、堅持配套、協調原則：所謂管理，就是企業通過組織活動把企業的各項戰略目標進行分解、計劃、執行、檢核與修正的一系列的行為過程，也即我們經常所說的PDCA管理流程循環。這個管理流程在中小型企業同樣適用。只不過中小型企業在選用管理模式時，要堅持配套、協調原則。
這里所指的配套，就是管理模式的推出，要與企業的發展階段相呼應，相般配。比如設立企業的組織體系、組織流程等戰略構架時，要充分結合企業的運營實際，即要建立相對完善的職能部門，又要避免人浮於事，虛崗過多等現象，在充分考慮運營成本的前提下，盡量體現人盡其用，物盡其材。
這里所說的協調，就是管理工具及其手段的運用，要與企業的管理水平、管理平台、管理力度相適應。比如，有的中小型企業，在自己的監控體系還沒有建立的情況下，就照搬一些大企業的種種做法：發放大量的工作表單、進行近似苛刻的過程考核、制定「汗牛充棟」式的管理規定，結果呢，由於沒有專業化的控制與督導流程，過分拔高考核目標，最終不僅使大量表格起不到應有的作用，過分的考核造成大量的人員流失，而且也使企業的管理制度失去效力而不得不束之高閣，真是浪費了金錢，卻發揮不了應有的作用。因此，中小型企業的管理必須講究協調性、適用性。管理手段與管理工具只有對應了企業的發展水準，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一個新的台階。
2、創建學習型管理組織。即中小企業的管理模式，要在學習中不斷加以完善和提升，而不是盲目的引進和利用。中小型企業在管理過程中要不斷學習大企業的一些好的做法，但並不是說要去一股腦地學習它的全部甚至包括「糟粕」，而是要學習其成功管理的精髓，並能更好地加以辨別，學會「古為今用，洋為中用」，並不斷地加以思考，「學而不思則罔，思而不學則殆」，在學習中思考，在思考中學習。而不是象一些中小型企業，把一些大企業的管理模式奉為「真經」，並大加追捧與抬高，甚至全盤在企業推廣，也不考慮自己的資源支撐不支撐，最後的結果是貪大求全，本來想一口吃個胖子，結果導致「消化不良」，企業管理秩序一片大亂。因此，作為未來生力軍的中小型企業，在管理的過程中，在學習的過程中，一定要學會「汲取精華，剔除糟粕」，只有建立了懂學習、會學習的管理組織，中小企業才能在未來的市場競爭中，與時俱進，從而政令暢通，游刃有餘，而立於不敗之地。
3、要學會在學習中創新。中小型企業學習的目的是什麼？是「抄襲」、是「一字不漏」地「照搬」嗎？答案當然是否定的。中小型企業之所以要建立學習型組織，其出發點就是要在學習的基礎上，不斷地在管理方式上加以創新，從而摸索出一套適合自己的管理模式。那麼，中小型企業都是要在哪些管理方面有所創新呢？一是組織創新；即中小型企業在學習一些大品牌的過程中，要學會組織流程再造，要根據自己發展的過程與階段，適時增加或刪減一些組織機構，比如，安陽健豐餅廠，05年為了擴大海外出口，設置了海外貿易部，直屬營銷公司，發揮了專業化的效果。二是制度創新；即中小型企業要在學習過程中，不斷完善自己的規章制度，使之更貼近運營與市場實際，規章制度不一定要大而全，但一定要切實和可執行。比如，國華公司在05年8月，迎合企業大發展的形勢，推出了流程再造計劃，其中一項重要內容就是制度創新，該創新的核心就是量化和細化了崗位職責和實施了目標責任制，使考核有根有據。三是激勵方式創新；中小型企業吸引人才的一項重要舉措就是有挑戰和競爭力的薪酬激勵機制。因此，中小型企業在管理過程當中，要不斷地加大激勵的力度，在此前提下，不斷創新激勵方式，使之更能激發人的戰鬥力和潛力。比如，筆者服務過的一家中小型企業，在薪酬設計方案中，首次為營銷人員設置了工齡補貼和出差意外保險，顯示了企業人性化管理的一面，強化了員工的凝聚力、向心力，使銷量和利潤節節攀升。由此可見，中小型企業的管理模式創新在其發展歷程中是多麼重要。
每個中小型企業都想長成「參天大樹」，但並不是每一個中小型企業都能長成「參天大樹」，中小型企業只有擯棄了管理上的浮躁與短視，真正地認真審視自己，不斷地在管理中學習，在學習中創新，中小型企業的管理才能更上台階，才能獲得真正意義上的提升，才能在企業的發展過程中錦上添花，從而走上規范化、制度化的健康發展之路。

❻ 人本管理的的主要內容

簡略版本
人人管理——使員工從「被管理者」向「管理者」轉變，同時接受消費者的「管理」。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是傳統意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業的管理者，但每個人都潛存著成為企業管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利，事事尊重人、關心人，愛護人。

人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎。很難想像在一個人際關系矛盾重重的企業里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關系不僅包括企業內部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業與市場、企業與社會、企業與政府部門關系的和諧。

人盡其才——以激勵為主積極開發人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業中的作用。因此，我們應該想辦法調動員工的積極性，開發企業的人力資源。激勵就是要激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源於需要，需要有精神的和物質的，因此我們應該從兩方面採取措施。

❼ 人本管理的特徵及原則是什麼

原則為從人性出發來分析、考察活動。

人本管理是以人為本的管理制度和方式。把員工作為組織最重要的資源，以組織、員工及利益相關者的需求最大滿足與調和為切入點，通過激勵、培訓、領導等管理手段。

充分挖掘人的潛能，調動人的積極性，創造出和諧、寬容、公平的文化氛圍，使大多數人從內心中感受到激勵，從而達到組織和個人共同發展的最終目標。

思想理論

從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的「人本管理」。

基本要素以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀四項基本要素。

❽ 請用人力資源人本管理理論加以分析,並且結合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針的報告。

以人為本，建立良好的勞資關系，滿足員工的各種需求，做好人力資源發展規劃，將人力資源戰略與企業戰略想結合

❾ 人本原理的例子

人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。

簡介

內涵及認識人本原理，是管理學四大原理之一，顧名思義就是以人為本的原理。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。 然而，任何管理理論的提出都有其階級和時代背景，人本原理也不例外。隨著科學技術的日新月異和經濟全球化的到來，各個領域的管理哲學和管理實踐都發生了翻天覆地的變化，人本原理也被賦予了新的時代意義。 文字教師是學校主體，教師的參與是學校有效管理的關鍵;使教職員工和學生人性得到最完美的發展是現代教育管理的核心;為教職員工和學生的發展服務是教育管理的根本目的。

管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發人的積極性、主動性和創造性為根本，追求人的全面發展的一項管理原理。

人本原理特別強調人在管理中的主體地位，它不是把人看成是脫離其他管理對象的要素而孤立存在的人，而是強調在作為管理對象的整體系統中，人是其它構成要素的主宰，財、物、時間、信息等只有在為人所掌握，為人所利用時，才有管理的價值。具體地說，管理的核心和動力都來自於人的作用。

1.基本內容

所謂人本原理，就是以人為本的管理原理，這一原理要求管理者要將組織內人際關系的處理放在重要地位，把管理工作的重點放在激發被管理者的積極性和創造性上，努力為被管理者的自我實現需求的滿足創造各種機會，將其作為組織得以發展的關鍵。根據人本管理原理，應使全體人員明確整體組織的目標，明確個人的職責，正確處理相互關系，積極地、主動地、有創造性地完成自己的任務。人本管理原理的思想基礎是:人是具有多種需要的復雜的「社會人」，是生產力發展最活躍的因素。人本原理要求在管理活動中個人與組織利益協調，適度分權和授權，責權對等，員工參與管理等等，體現了行為科學、社會學、心理學等多種社會科學的綜合應用，因此人本管理原理是現代管理原理中重要的一個原理。

2.與人本原理相對應的管理原則相應的管理原則

(1)行為激勵原則:行為激勵原則即管理者運用藝術手段激勵組織成員發揮主動性和創造性，使之充滿熱情地、具有責任感地為實現組織目標而努力工作。例如，護士長與護士建立良好的人際關系，並為她們營造個人進取的機會，可大大激勵其工作熱情。

(2)參與管理原則:參與管理原則指提供機會讓員工參加管理和決策，促使員工關心組織。例如建立職工代表大會制度，護士參與「護理質量促進小組」，建立護士建議制度等。

3.人本原理在護理管理中的應用

隨著現代護理的發展和護理模式的轉變，護理管理越來越強調發揮護理人員的工作積極性、主動性和創造性，在護理管理中以人本原理為基礎，調動護士的主觀能動性，是提高護理質量的關鍵。

人本原理案例

1992年美國《幸福》雜志500名最大工業企業排名中，美惠普公司排名第四十二位。資產137億美元，銷售額164(3億美元，利潤為5(5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產量位居美國第二。

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惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經理看來，靠的是它重視人的宗旨。惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新。

惠普公司「人為本管理」宗旨的具體體現是關心人、重視人、尊重人，就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創始人休利特和當了四十年的研製開發部主任巴尼?奧利弗一樣，經常到惠普公司的設計現場去。後來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作台前，對他們手上乾的活提出問題。

關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產、銷售和產品服務扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對於個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。

有一位惠普公司最老的製造部的中層經理，他以前管理著一個有50人的部門，在一年以後他開始考慮個人的前途問題了，因為他的許多在別的公司里工作的同學都已官高於他了。於是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，並且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，「你干嗎著急,在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時間才能習慣於我們這兒的做法，可是請信任我們，從現在起就注意好好乾，高興點兒～就這樣能提升～」該中層經理感到在惠普公司工作很滿意，因為他意識到他的上級總是不惜時機地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什麼，他做出了什麼貢獻。

惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創造，都是有事業心的人。這一點在該公司的一項政策里即「開放實驗室備品庫」表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家裡去供個人使用～這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家裡擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。曾經有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發現該分廠的實驗室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然後扔得遠遠的。

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在星期一早上，人們上班的時候，就看到門上有一張條子，上面寫著:「請勿再鎖此門。謝謝。威廉。」惠普公司並不是像別的公司那樣對這些設備器材嚴加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

惠普公司還有其不同於歐美企業的僱用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰中，該公司有一次很可能要得到一項利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項合同，當時的職工數還不夠，需要新增加僱傭12名職工。創始人休利特就問公司的人事處長說:「這項合同完成以後，新雇的這些人能安排別的什麼合適的工作嗎,」該人事處長回答說:「已經沒有什麼可安排的合適工作了，只能辭退他們。」於是休利特就說:「那麼咱們就不要這項訂貨合同了吧～」後來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項賺錢的合同。惠普公司不願涉足於消費品市其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新僱人，而生意少了又要裁減多餘的人員，這有損於職工們的就業安定性。

既然終身聘用，那麼對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是其公司業務技術性

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強的原因造成的。公司的各級領導幹部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。

公司每年都要派出既是技術內行又具領導經驗的幹部，到各名牌大學物色「尖子」畢業生，與他們面談，了解其經歷、能力、願望理想和要求。回到公司後再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然後再決定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質量。

惠普公司重視職工培訓。該公司重視職工培訓可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700多個，其中4(7萬多職工中有2(7萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業余有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。公司要求各級領導親自力下級講課。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼;公司還鼓勵優秀的年青人員到鄰近有關大學進行脫產選修有關課程，公司允許他們利用部分的工作時間，也給報銷路費。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完後留去自便，公司並不幹預。

惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的**午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利:一是現金分紅制度;即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及聖誕節;可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8(35,。另一項特殊福利是股票購買制，即工任職滿10年後心公司還另贈10股。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。

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惠普公司提倡職工創新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的願望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做「候補隊員」的時候。在惠比公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情。惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。

惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用「指令性管理法」，而是多用「目標管理法」。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所採用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是「員工進了公司後，就像進了溫暖的家。