1. 簡述霍桑的試驗及其取得的主要研究成果
1924~1932年 ，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也沒有發現預期的效果。發現在不同福利條件下，工人始終保持了高產量。在此基礎上，梅奧等又對廠內2100名職工進行了訪談，讓職工自由抒發意見，也造成職工的士氣高漲，產量大幅度上升。霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關系學說。這一學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。1924～1932年 ，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效
什麼是霍桑實驗？ 霍桑實驗是由梅奧教授作為顧問參與的，與1927——1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列實驗，包括照明實驗，大規模訪談，對接線板接線工作室的研究幾個階段。研究的最初目的是想找出勞動物質條件與勞動生產率之間的
3.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果。4.領導的有效性(可以從任一理論來解釋)5.計劃和其他職能間的關系6.組織結構的形式及優缺點分享到:
（1）車間照明變化對生產效率影響的各種實驗； （2）工作時間和其他條件對生產效率影響的各種實驗； （3）了解員工工作態度的訪談實驗； （4）影響員工積極性的群體實驗。 (一)照明實驗 照明試驗(1924～1927年)的目的是為了弄清照明強度對生產效
霍桑實驗共分四階段： 一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。 當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是
5.簡述霍桑實驗取得的主要研究成果.答:霍桑實驗的結論是:群體的社會准則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素.行為和情緒是密切相關的;群體對個人的行為有巨大影響
2. 霍桑實驗解決了哪些管理學中的問題
你的分類不太好，填問題時別再放在這類中了，大哥，這里是入學信息類的，誰能知道啊？
應當是在考研類
因為這樣你才是問的懂行的人
這里比較冷清 ，那裡人多
另外，你注意，再提問時，要把分類放在合適的目錄下
一個簡單的方法就是，在題目上就體現出來，舉個例子：
我想知道，江蘇科技大學的教材用書是哪個版本的？
如果問：1、江蘇科技大學的教材用書是哪個版本的？
分類是：入學信息類
2、考研用書的問題
分類是：考研類
3. 什麼是霍桑研究
霍桑研究毫無疑問人力資源方法對管理的最重要的貢獻來自霍桑研究(Hawthorne
studies)，該項研究是在西方電氣公司(Western
Electric)設在伊利諾伊州西塞羅的霍桑工廠中實施的。此項研究始於1924年，最後在30年代早期又擴大范圍繼續研究了幾年。最初，研究是由西方
電氣公司的工業工程師們設計的，目的是檢查不同的照明水平對工人生產率的影響。研究人員建立了試驗組和對照組，試驗組被給予不同的照明強度，而對照組則保
持原有的照明強度不變。工程師們原來估計個人的產量與光線亮度有直接關系，但是，他們發現當試驗組的亮度增加時，兩個組的產量都增加了。更令工程師們驚異
的是，當試驗組亮度水平下降時，兩個組的生產率繼續提高。事實上，只當光線亮度降至月光的水平時，試驗組的生產率才有所下降。工程師們得出結論，照明強度
與生產率沒有直接關系，但他們不能解釋他們所目睹的工人的行為。
到1927年，西方電氣公司的工程師們邀請哈佛大學的埃爾頓·梅奧(Elton
Mayo)教授作為顧問加入研究。於是試驗又重新開始，一直持續到1932年。新的試驗包含大量的試驗方案，其中有工作的重新設計，改變工作周和工作日的
長度，在工作中間引入休息時間，以及個人工資計劃和群體工資計劃的比較等。例如，其中一項試驗設計是用於評估群體計件獎金制度對群體生產率的影響。結果表
明，獎金計劃對工人生產率的影響小於群體的壓力、接納和安全感的影響，由此得出結論，群體的社會准則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。
學者們公認霍桑研究對管理思想的演變方向有顯著的影響。梅奧的結論是：行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標准規定了單個工人
的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標准、群體情緒和安全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視，同時也
導致家長式管理的增多。
這些結果的一個解釋是試驗中的工人願意成為關注的中心。工人反應積極，因為管理者在關心著他們。這種現象被稱為霍桑效應。當人們受到關注時，他們的行為趨
向於與以往有所不同，這是因為他們對情況對他們的需求做出了回應。在工廠里，當雇員參與某個項目時，不管該項目是否有價值，雇員的表現都較好。從霍桑研究
得到的另一個有用的結論是：與工人之間進行有效的溝通對成功的管理是很重要的。
4. 二,霍桑實驗的內容,原則,主要方法,
非正式群體理論,最早是在美國的霍桑實驗中提出的.根據構成群體的原則和方式的不同,可把群體分為兩大類:一類是正式群體.它的成員有固定的編制,有一定 的權利和義務,有明確的職責分工,有一定的組織紀律性.如學校的共青團組織、少先隊、年級組、班級以及班級內的學科小組、學習小組、勞動小組、文體小組等 都是正式群體.另一類是"非正式群體",它是以個人感情為基礎而自發形成的.
5. 著名的霍桑研究是採用何種方法研究管理中人際關系的成功的例子( )
實驗研究
霍桑效應 (Hawthorne Effect)起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力），結果證明了試驗中實驗者介入對結論的影響
6. 保持霍桑效應的辦法有那些
保持霍桑效應的辦法簡單說就是進行人性化管理，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣洩出來。具體方法有：
1.情感化管理：
情感化管理，就是要注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵去進行管理，其核心是激發職工的積極性，消除職工的消極情感。
2.民主化管理;
民主化管理就是讓員工參與決策。企業家在作出涉及部屬的決定時，如果不讓經理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的激烈反對，如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而還會提高他們的士氣，被徵求意見的人多一些，人們的士氣就會更高一些。民主化管理就是要求企業家集思廣益。辦企業必須集中多數人的智慧，全員經營，否則不會取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，還需要建立一種企業與員工的關聯機制，如讓員工持有一定的股份便是較好的方法之一。
3.自我管理:
自我管理可以說是民主管理的進一步發展，其大意是職工根據企業的發展戰略和目標，自主制訂計劃、實施控制、實現目標，即「自己管理自己」。它可以把個人意志和企業的統一意志結合起來，從而使每個人心情舒暢地為企業作奉獻。
4.文化管理:
文化管理是人性化管理的最高層次，它通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。文化管理充分發揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現狀與歷史，把以人為中心的管理思想全面地顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價值觀和行為准則形成的，使個人行為能為集體所接受的共同標准、規范、模式的整合。
所謂「霍桑效應」，就是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。霍桑效應 （Hawthorne Effect）或稱霍索恩效應，起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。
7. 霍桑實驗的原則和主要方法是什麼
霍桑實驗共分四階段：一、照明實驗。二、福利實驗。三、訪談實驗。 四、群體實驗。 五、態度實驗
霍桑試驗的結論主要有： 1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法 2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響 3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高
8. 求有關於霍桑試驗的案例分析
案例1一2 霍 桑 實 驗
位於美國芝加哥城外西方電器公司的霍桑(Hawthome)工 廠,是一家製造電話機的專用工廠,它設備完善、福利優越、具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度。但工人仍憤憤不平,生產效率也不理想。為此,1924年美國科學院組織了一個包括各方面專家在內的研究小組,對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種試驗。這就是著名的霍桑試驗。從1924～1932年,在將近8年的時間里,霍桑試驗前後共經過兩個回合。第一個回合從1924年11月至1927年5月,它主要是在美國國家科學委員會的贊助下進行的。第二個回合是1927～1932年，主要由美國哈佛大學教授梅約(Elto Mayo)主持進行研究。整個試驗前後共分為四個部分。
一、 照明實驗
這項實驗在霍桑工廠共進行了兩年半時間,試驗是在被挑選出來的兩組繞線工人中間進行的。一組是「試驗組",一組是「參照組"。在試驗過程中,「試驗組"不斷地增加照明的強度,從24、46、76燭光逐漸遞增,而「參照組"的照明度始終保持不變。
研究者起初打算考察照明和產量之間的關系,找出一種理想的照明度,在這種照明度下工作,能使工人的生產效率達到最高標准。但出乎研究者的意料之外,試驗的結果,兩組的產量都在不斷提高。後來他們又採取了相反的措施,逐漸降低「試驗組"的照明強度,還把兩名試驗組的女工安排在單獨的房間里勞動,使照明度一再降低,從10燭光、3燭光一直降到0.06燭光,幾乎和月亮光差不多的程度,這時候,也只有在這時候,產量才開始下降。
研究者的結論是:工作場所的燈光照明只是影響生產的一種因素,而且是一種不太重要的因素。除照明之外一定還有其他什麼因素影響產量。
由於研究者找不到原因,感到迷惑不解,許多人都不幹了。只有該公司的檢查部主任朋諾克(C•Pennock)當時推測,產量的增加,可能是由於工人被試驗鼓起的工作熱情所影響。後來,於1927年冬天朋諾克在一次哈佛大學教授梅約主持的人事經理報告會上,把自己的想法告訴了他,並當場邀請梅約參加霍桑試驗。梅約接受了邀請,並組織了一批哈佛的教授會同電器公司的人員成立了一個新的研究小組。於是開始了第二階段的研究。
二、繼電器裝配試驗
為了能夠更好地控制影響工作績效的因素,梅約選出了6名女工,在單獨的房間里從事裝配繼電器的工作,他們告訴女工可以保持平常的工作節奏,因為試驗的目的不是為了提高產量,而是要研究各種工作條件,以找出最適宜的工作環境。在這個期間,研究者在試驗場所指定了一名觀察者,他的任務主要是創造與工人的友好氣氛,以確保她們合作。他還做一些管理工作, 每天與女工們非正式地交談,以消除她們對試驗可能抱有的疑慮。這樣與女工之間的談話更加自由,彼此關系比過去更為親近了。在試驗過程中,不斷地增加福利措施,例如:縮短工作日、延長休息時間、免費供應茶點等等。隨著生產效率的提高,研究者起初以為是這些福利措施剌激了工人生產的積極性。隨後他們又撤消了這些措施,生產不但沒有下降,反而繼續上升。這就證明物質條件的改變並不是提高產量的唯一原因。經過對這些結果的可能原因的分析,研究者認定,管理方法的改變可能是改變工人態度和提高產量的主要原因。
三、大規模的訪談實驗
在兩年多的時間里,梅約等人組織了大規模的態度調查,在職工中談話人數達兩萬次以上。在訪問過程中,訪問者起初提出的問題,大都是一些「直接問題",例如工廠的督導工作及工作環境等,雖然訪問者事先聲明,將嚴格保守秘密,請工人放心, 可是受訪者在回答問題時仍遮遮掩掩,存有戒心,怕廠方知道,自己受到報復。談話總是陳腔客套,無關痛癢。後來改用了「非直接問題」,讓受訪者自行選擇適當的話題,這時職工在談話中反而無所顧忌了。結果在這次大規模的訪問中,搜集了有關工人態度的大量資料,經過研究分析,了解到工人的工作績效、職位和地位既取決於個人,又取決於群體成員。人際關系是影響績效的一個主要因素。同時,這次大規模的試驗,還收到一個意想不到的效果,就是在這次談話試驗以後,工廠的產量出現了大幅度的提高。經研究者分析認為,這是由於工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理方法有許多不滿,但無處發泄,這次試驗,工人無話不談,發泄了心中的怨氣,由此而感到高興,因而使產量大幅度上升。
四、繼電器繞線機組的工作室試驗
這項試驗又稱群體試驗。試驗者為了系統觀察在群體中人們之間的相互影響,在車間里挑選了14名男工,其中9名繞線工,3名焊接工,2名檢驗員,在一個專門的單獨房間里工作。
試驗開始,研究者向工人說明:他們可以盡量賣力工作,報酬實行個人計件工資制。研究者原以為,這套獎勵辦法會使工人努力工作,提高產量。但結果是產量只保持在中等水平,而且每個工人的日產量都差不多。根據「時間一一動作」分析的理論,公司經過計算向他們提出的標準定額是每天完成7312個焊接點，但工人每天只完成6000—6600個焊接點就不幹了，即使離下班還有一段時間，他們也自行停工。研究者經過深入觀察，了解到工人自動限制產量的理由是:如果他們過分地努力,就可能造成其他同伴的失業,或者公司會接著制定出更高的生產定額。
與此同時,研究者為了了解他們之間的能力差別,還對實驗組的每個人作了靈敏測驗和智力測驗。發現3名生產最慢的繞線工在靈敏測驗上得分都高於3名最快的繞線工,其中1名生產最慢的工人在智力測驗上得分排行第一,靈敏測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組「工資基金」總額的較大份額,而且也減少了失業的可能性。然而這些物質上的報酬卻會召來群體的非難和懲罰。因此每天只要完成群體認可的工作量大家就可以相安無事。
研究者通過觀察發現，工人們之間有時會相互交換自己的工作，彼此間相互幫忙，雖然這是有違公司規定的事，但是這種行為卻大大增進了他們的友誼，有時卻也促進了他們彼此間的怨恨，誰喜歡誰，不喜歡誰，都可以因此表現出來。諸如此類的事情，使研究人員發現他們中間有著兩個派系，即小群體，一個稱為A派，一個稱為B派。研究者在對他們的觀察中獲得了以下幾點結論：
(1）. 他們之間的派系，並非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名繞線工,同時還有1名焊接工和1名檢驗員。
（2）.派系的形成多少受到工作位置的影響,例如A派的幾位工人均在工作室的前端,而B派的幾位工人均在工作室的後端。
(3).試驗組的成員中也有人不屬於任何派系。例如其中1名檢驗員一向受到其他成員的排斥。原因是他曾向檢驗科抱怨,說工作室的工人們都在偷懶,這件事後來被大家知道了,大家都與他保持一定距離,還有1名繞線工,老喜歡在B派中出風頭,他雖然想加入B派,B派卻因此沒有完全接納他。
(4).每個派系都認為自己比別派好,並有一套他們自己的行為規范。
研究者在觀察他們各自履行自己所訂立的行為規范時發現，有的規范與限制產量有關，有的則涉及到個人的品德，而就其規范對個人的影響來說，主要有以下幾點；
1、 誰也不能乾的太多或太少，以免影響大家。
2、 誰也不準向管理當局告密，做有害於同伴的事。
3、 任何人都不得遠離大家，孤芳自賞；也不得打官腔，找麻煩。
4、 任何人不得在大家中間嘮嘮叨叨或自吹自擂，自以為是，一心想領導大家。
這些規范主要是通過挖苦、嘲笑以及排斥於社會活動之外等一些社會制裁方法實施的。如果有誰違反這些規范，就會受到群體的制裁。小組中最受歡迎的人就是那些嚴格遵守群體規范的人；而受厭惡的人，則是違背群體規范，私下向工長告密的人。
研究者認為，這種自然形成的非正式群體，其職能，對內在於控制其成員的行為，對外則為保護其成員，使之不受來自管理階層的干預，這種非正式群體，一般都存在著自然形成的領袖人物。
霍桑試驗的結果,後經梅約整理於1933年正式發表,其書名為《工業文明中人的問題》。在此書中,梅約首次提出「人際關系學說」,對管理學的發展產生重大影響。
思 考 題:
1.霍桑試驗採用了那幾種組織行為學研究的具體方法?
2.實驗法作為研究組織行為學的一種方法有何利弊?
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這個有幫助嗎？