激勵研究方法

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❷ 管理學中有效激勵的方法有哪些

二、員工激勵應注意的問題

1.精神激勵：
提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。許多管理者認為：員工上班就是為了掙錢，因此金錢是對員工進行激勵的最有效工具。有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：「重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。」
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當需求是激勵的基礎，是激勵的出發點。如果對於員工的需求和價值觀理解錯誤，那激勵也就無從談起。事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58％的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。
2.激勵不等於獎勵
很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統一的。激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如罰款、降職、淘汰激勵等。
在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為並不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以採用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可採用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。
3.．避免平均分配
有的企業在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統科學的評估標准，最終導致實施過程中的「平均主義」，例如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」等等，打擊了貢獻大的員工的積極性。獎金本來是激勵因素，可在實施過程中出現了偏差，使員工產生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎，有了准確的評估才能有針對性地進行激勵。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。

❸ 如何把握激勵的原則和方法

高校思想政治工作中激勵的原則方法是指依據動力理論和高校思想政治工作實際情況,在對高校思想政治工作主客體進行動力激發時所必須遵循的基本原則。正確把握和遵循激勵的原則方法，是選擇正確的途徑和方法對工作主客體進行有效激勵的重要前提和保證。我們認為，就當前情況而言，高校思想政治工作激勵要有效進行，首先要遵循以下基本原則。一、以人為本進行激勵的根本目的是激發和調動人的主動性、積極性和創造性。而要達到此目的，就必須切實關注並滿足人的需要，尊重人、關心人、開發人、用好人，即必須堅持以人為本。首先是要尊重人，以調動人的主動性。思想政治工作的首要任務是啟發人的自覺性，調動人的積極性。而人的主動性是以其合理需要得到滿足為前提的。高校思想政治工作，由於其主客體素質較高，他們對精神的需求尤為強烈。從某種意義上講，滿足他們尊重的需要，尊重他們的權利和尊嚴，對啟發他們的主動性起著決定作用。因此，高校思想政治工作要堅持平等的態度、民主的作風和疏導的方法。具體而言，則應做到理解人、信任人、同情人和寬容人。其次是要關心人，以調動人的積極性。關心人，就是要關心人的利益。在社會主義市場經濟條件下，人的思想活動日益表現出「趨利性」特點。這就要求新形勢下的高校思想政治工作，必須高度重視教職工和學生的利益問題，在以馬克思主義利益觀引導他們正確認識和處理各種利益關系的同時，把思想政治工作與關心和解決其實際問題切實結合起來。第三是要開發人，以激發人的創造性。要激發人的創造性，就必須進行人力資源和人力資本開發。就高校思想政治工作而言，由於其對象素質較高，主要是進行人力資本開發，即開發人的價值和能力，培養人的創新精神，促進人的個性發展。第四是要用好人。僅僅知道人才的重要性這是不夠的，更重要的在於如何使用好人才。有學者指出，「管理者的困難就在於如何對人進行假設，並根據其假設制定用人的方式方法。」因此，高校思想政治工作管理者應在對人性有正確認識的基礎上，因人而異，量才錄用，用其所長，使得人盡其材，材盡其用，努力避免人浮於事或人事對立這兩個與目標背道而馳的用人誤區。二、目標導向一個有效的激勵必須以明確的目標為導向。目標統帥全局，處於激勵的中心地位，它決定激勵方式方法的選擇與安排，決定激勵模式的設計內容，並最終影響到激勵的運行。加之「激勵實質上就是根據激勵對象的需求設置某些目標，並通過目標導向使對象產生有利於組織目標的優勢動機並按組織所需要的方式行動」。也就是說，激勵的實質就是激勵目標的設置。因此，高校思想政治工作動力激發，必須堅持以目標為導向，使目標的設置科學、有效。為此，應從以下四個方面考慮目標的設置：一是目標的設置必須是被激勵者所迫切需要的。已經滿足了的需要不可能激發動機或激發出來的動機不強。比如說好好乾、可推薦入黨，這樣的目標對已入黨或不想入黨的教職工和學生就沒有吸引力。二是目標應該盡量具體、明確。這樣教職工和學生可以知道什麼程度屬於達到目標。如果僅僅告訴教職工應該更努力工作、學生應該更努力學習，那是不可取的，因為這樣的目標並沒有使教職工明確努力的方向，因而達不到激勵教職工的目的。三是目標應具有一定的挑戰性。從高校思想政治工作實踐來看，大部分教職工和學生在面對較難達到的目標時，比面對較易達到的目標更為努力。這是因為，有一定難度的目標形成了對他們的挑戰，激發了他們的成就驅力——實現目標、向前發展的驅力。同時，目標又不能高不可攀，應具有實現的現實可能性，即在現有的條件下，通過努力是可以實現的。四是應重視教職工和學生的參與。參與往往會促進動機，因為他們感到被接受、被認可的程度在增加，從而獲得對認同感和成就感以及自尊和責任等需要的滿足，工作、學習起來就更努力。同時，參與也可以使目標定位準確合理，達到有效激勵的目的。三、權變激勵可以看作是一系列的連鎖反應：從需要出發，引起慾望或所追求的目標，促使內心緊張(由於欲求未得到滿足)，導致實現目標的行動，最後使慾望得到滿足。以往的管理學家提出了許多激勵理論，如需要五層次論、雙因素理論、期望值理論、波特和勞特的激勵模式、公平理論以及強化理論等。但理論研究和實際應用表明，必須以一種系統的和隨機應變的觀點來看待激勵。因為任何事物都不是一成不變的。就高校思想政治工作而言，工作主客體的行為是復雜的，其所處的環境也是復雜的、不斷變化的。而工作對象的行為和所處環境的復雜性與動態性又給有效的激勵帶來困難，因而過去各種激勵理論所適用的范圍就十分有限，沒有任何一種理論和方法適用於所有情況。所謂最好的方法是不復存在的。對任何情形都要認真地分析以確認存在的重要變數，從而才能確立最為有效的激勵方案。因此，激勵方式或方法應該隨著激勵對象情況的不同而改變。即對教職工和學生進行激勵時，必須樹立權變觀，根據對象的實際情況選擇最好的激勵方式，隨機應變，正確決策，而不是一成不變、墨守成規。具體而言，主要是掌握彈性、關聯性和創新三原則。當前尤其要注重激勵方式方法上的創新。由於不同的人其需求不同加之人的需求又是不斷發展變化的，為了使激勵更為有效，必須以動態發展的眼光看待激勵，進行大量的調查和研究，在此基礎上不斷提出、採用、推廣新的激勵方式，如競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、任務激勵、參與激勵、成就激勵、文化激勵、情感激勵等。四、公平美國行為科學家亞當斯於20世紀60年代提出了公平理論（又稱社會比較理論），該理論側重於研究報酬對人們工作積極性的影響。公平理論的基本內容是：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行橫向比較和縱向比較，以明確自己所獲報酬是否合理公平，比較的結果（即他認為是否公平）將直接影響其今後工作的積極性。公平理論提出的基本觀點在高校思想政治工作實踐中也是客觀存在的。在高校思想政治工作實踐中，任何一個教職工和學生都會經常將自己的「付出」和「所得」與其他教職工和學生進行比較，以衡量自己是否得到了公正的待遇。一旦他感覺到自己受到了不公平的待遇，心理上就可能產生不安和不平衡，其工作或學習的積極性就會受到影響。而如果感到自己受到了公平的待遇，則會心情舒暢地努力工作或學習。因此，我們在構建高校思想政治工作動力機制時，也必須以公平理論為指導，貫徹公平公正原則。貫徹公平公正原則應注意以下三點：一是應努力消除個人的私心和偏見，盡量准確地度量各對象的績效，正確評價，給予不同的激勵，做到客觀上讓多數人覺得公平。二是公平本身是一個相當復雜的問題。它與個人的主觀判斷、個人所持的公平標准、績效的評定方法以及評定人等相關。因此，公平是相對而言的，絕對的公平是不存在的，我們只能做到相對公平。三是要做到公平合理，必須建立起一套完善的績效評估系統。該系統不僅應具有合理的評估指標體系和評價標准，還應有行之有效的監督措施、測評方法與公正的評估程序，從而使每一位工作對象的績效都能得到客觀、合理、准確的評估。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2

❹ 激勵的主要方法有哪些

轉載以下資料供參考

有效的激勵手段
激勵是管理的基本職能之一,也是領導的一項重要任務。有效的激勵必須從激勵的起點——需要出發,綜合運用各種激勵方法。激勵的基本方法包括:形象激勵、感情激勵、信心激勵、目標激勵、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓等。
激勵
是激發人的動機的心理過程,通過激勵,個體受到激發鼓勵,達到振作奮發的興奮狀態,是指創設各種滿足組織成員需要的條件,激發組織成員的正確動機,使其產生實現組織目標的特定行為的過程。
關於如何進行激勵,眾多的心理學家、管理學家進行了深入的研究,提出了多種系統的激勵理論和方法。以這些基本觀點為依據,我們提出以下激勵的基本方法。
一、形象激勵
這里所說的形象包括組織中領導者、模範人物的個人形象與優秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業的領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對於在工作中表現突出,具有代表性的新人、優秀員工、勞動模範以及工作團隊等,採用照片、資料張榜公布,開會表彰發放榮譽證書,在電視、互聯網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。
二、感情激勵
感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生「士為知己者死」的激勵力量。因此,現代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,以此來激發其積極性、主動性和創造性。
三、信心激勵
期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由於個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立「我能做好」的信心。員工有了良好的心態、必勝的信念和動力,就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣:「只要有激情,一切皆有可能」。
四、目標激勵
目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標准,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,藉以培養員工創造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最後,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,並做到賞罰分明。
五、績效薪金制
這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發地努力工作,不需要管理者的監督。現在許多企業對上至總經理下至普通員工的薪金報酬,都採用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業額,也增加了個人收入,充分體現了績效薪金制的優越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監督、評價系統,以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。
六、肯定與贊美
心理學家、哲學家威廉•詹姆斯曾說過:「在人類所有的情緒中,最強烈的莫過於渴望被人重視」。哈佛大學康特教授進一步指出:「薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物」。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,並希望得到老闆的承認,於是,他在帶來訪客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:「這是我最好的主管之一」,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現好時能受到表揚,以及對所發生的情況感受到一種了解的滿足。
一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信,隨時了解和掌握員工的工作情況,及時給予承認和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發之內心地贊賞,充分發揮員工身上蘊藏著的神秘潛能,激勵員工進步;不能懷有籠絡人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵人,反而會使人感到討厭。
七、工作豐富化
日本著名的企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出:「工作的報酬就是工作本身!」深刻地指出了內在激勵的無比重要性。與之相關的激勵方式包括工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作內容,但工作難度和復雜程度並不增加,以減少工作的枯燥單調感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進行調換,以培養員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規則的制定、執行和評估,使員工獲得更大的自由度和自主權,滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵作用最大。
工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬於上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。
今天,企業在解決了員工的溫飽問題後,員工更為關注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰性、創新性和成就感,是否能夠實現自我價值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實行工作擴大化、工作輪換和工作豐富化,實現內在激勵。
八、參與管理
參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。
九、教育培訓
在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業和員工提出了更高的要求,企業和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業的發展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻企業,實現員工個人的全面發展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業道德;又要抓專業教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中「隨時隨地」地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為「T」型或「A」型人才,適應時代對人才的要求。
實際上,激勵方法遠不止本文介紹的這些,還有很多種,本文僅僅介紹了其中最基本的最主要的方法。但有一點是肯定的,無論什麼激勵方法,都不是最有效的或最無效的。有效的激勵是和需要相聯系,各種激勵方法綜合運用的結果。因此,在激勵工作中,必須堅持以需要作為激勵的起點,在物質激勵的基礎上,重點進行精神激勵;必須充分考慮員工的個體差異,激勵方式因人而異;必須結合不同時間和地點的具體條件和具體情況,隨機制宜地進行激勵;必須堅持以正面激勵為主,通過表揚、獎勵等激勵始終保持員工隊伍的蓬勃朝氣,形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面;必須處理好個體激勵與團隊激勵的關系,在個體激勵的基礎上,加強對團隊的激勵,充分發揮個體和團隊的積極性、主動性和創造性。

❺ 激勵理論是如何研究的

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。

激勵機製作用性質
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用於組織系統本身，使組織機能處於一定的狀態，並進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
1、 激勵機制的助長作用
激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機製作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找准員工的真正需要，並將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
2、 激勵機制的致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由於激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為並沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑製作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對於存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

激勵機制的運行模式
激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基於雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：

這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿於實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這一激勵模式應用於管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標准和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，採取適當的管理方式並付諸行動；而員工則採取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
激勵機制運行中的信息交流
信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那裡得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿於全過程的，並且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。 組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

❻ 管理學中激勵的方法

這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，並在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。
這個模式的特點是：
1．「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4．獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。
一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所在以圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。
另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了「成績」與「內在報酬」。
是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特——勞勒期望激勵理論在20世紀6o至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。

❼ 員工激勵方法有哪些

1、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規范化績效考評的指標、依據、評分標准及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，並使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮後，選擇合理的考評方法，對於考核得到的結果也要有理有據。
2、加大落實激勵機制
企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起一個實施起來有成效的企業激勵管理體系，並且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行並且長久的堅持。建立合理的薪酬結構，工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利項目，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對於企業的忠誠度和信任度，也有利於企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
3、尊重員工個性差異
尊重個體的差異性，由於來自不同地區，具有不同性別、教育背景和個人經歷，必然會產生不同的思維方式、行為特點和處事風格。創造性的最大特點就是求異，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。
4、培訓激勵
通過培訓，可以改變員工的工作態度、增長知識、提高技能、激發創造力和潛能，另一方面也能增強員工自身的素質，最終增加了員工的終身就業能力。因此，公司應加大對員工培訓和開發的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。
5、 企業實事求是，務實
減少無效加班，鼓勵員工提升工作效率，有事情就加班，沒有事情就讓員工有更多的時間去學習和自我成長。這也是企業走向健康有序的發展之路。

6、 使用創新的員工激勵工具激勵員工
teamtoken-以激勵為核心的企業管理軟體，為企業的每個員工提供一個錢包，用這個錢包來激勵員工，以股權激勵等方式給員工做激勵。讓員工有主人翁精神和歸屬感，和企業一起，產生經濟共同體，讓員工和企業一起成長。馬斯洛需求理論不再符合所有員工的需求了，可以試試員工錢包，以波特和勞勒的綜合激勵為依據來為企業研發員工激勵工具。

❽ 管理學基礎中常用的激勵方法有哪些

行為學家認為：人的動機多起源於人的需求慾望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人採取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。

2、物質激勵

所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發，對物質利益關系進行調節，從而激發人的向上動機並控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

3、情感激勵

情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。

4、負激勵

美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。

5、差別激勵

人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

❾ 激勵有哪些方式，其作用怎樣

企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 金錢激勵經濟人假設認為，人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如採取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。 第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對於某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那麼看重。 第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等於無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。 目標激勵目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。 尊重激勵我們常聽到「公司的成績是全體員工努力的結果」之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說「我們不可以僅顧及你的利益」或者「你不想干就走，我們不愁找不到人」，這時員工就會覺得「重視員工的價值和地位」只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。 尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。 參與激勵現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。 培訓和發展機會激勵 隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的「輪庄法」、「抓閹法」、「以官論級法」、「以錢劃檔法」、「老同志優先、體弱病殘者優先」等的「優先法」等等，都使榮譽的「含金量」大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入「能上能下」的動態管理制度。 負激勵激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般採用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。