績效管理的研究方法

『壹』 績效管理的方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

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『貳』 企業績效評價研究論文用的研究方法是哪些

寫人論文可分為寫單個人、寫兩個人和寫
群體的。寫單個人可以「以一事寫一人」
或「以多事寫一人」。寫群體的文章就像是《誰是最可愛的人》，實際上是寫一個團體的共性，我們不主張大家寫群體。其餘的幾種模式是各有千秋的，也有其要注意的重點。

『叄』 績效管理方式方法

企業績效管理（BMP）就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業文化和戰略目標保持一致，並促進企業文化和戰略目標實現的過程。有研究表明，隨著企業的不斷發展，企業中的理念體系和文化因素會成為企業管理中的核心因素，關系著企業的生死存亡。作為企業重要管理手段的績效管理也必然會以企業的理念體系和文化因素為核心。

在實踐中，每個企業的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系。在績效評價中，有的用模糊控制打分法(90—360考核法)，有的採用目標管理法，並引入了全球通用的平衡計分卡；有的用直線考核法，有的用橫向考核法；有的關注結果導向，有的關注過程導向。但不論何種績效管理方法，在績效評價標準的制定以及薪酬體系的設立上都會體現出特定的企業文化。或者說，企業有什麼樣的文化，也就有什麼樣的績效管理。

企業文化的發展是與企業管理的發展過程相輔相成的。企業管理的發展過程分為三個階段：經驗管理、科學管理、文化管理。企業在不同的管理發展階段，管理方式是不同的，這些管理反映了不同的企業文化，因而也就會有不同的績效管理特點。

經驗管理階段主要的管理特徵是：人治，管理跟著領導人的感覺走，缺乏合理的規章制度，缺乏科學的決策，隨意性比較大，沒有明確的企業文化；科學管理階段主要的管理特徵是：法治，規范化，制度化，模式化，管理有明確的目標，有明確的、一致的企業文化導向；文化管理階段的主要特徵是：文治，由管人的行為變為管人的思想，經濟人變為自我價值實現的人，並且形成了以統一員工思想、確認績效評價標准等作用的企業價值體系——企業文化體系。這個時候的管理已經不需要太多的規章制度，企業文化營造了一個非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的願望，有著強大的凝聚力，使員工忠於企業和企業所從事的事業。

各階段相對應的績效管理特點是：在企業的經驗管理階段，績效表現主要是領導說了算，賞罰不分明，評價是無方向的、隨意的，並且換了領導就換制；在科學管理階段，有了工作分析和崗位描述的基礎，企業建立起了一套明晰的、一致的、確定的績效評價標准和科學的薪酬體系，在這個階段績效表現一般用直線考核、業績導向、目標管理法，關注的是結果導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍；在文化管理階段，不靠人來監督、管制，員工們能履行自己的職責，自覺地去完成工作，這個過程一般用橫向考核、模糊控制打分法，關注的是過程導向，注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。

從經驗管理，到科學管理，再到文化管理，這是企業管理變革的必然進程，不可逾越；從沒有明確的企業文化，到形成理性的、任務導向的企業文化，再到形成感性的、和諧的企業文化，是企業文化逐步發展的歷程，不可或缺；同樣，從隨意的績效管理，到關注結果的績效管理，再到關注過程的績效管理，是績效管理不斷進步的過程，也是不可代替的。

目前企業基本上處於由經驗管理向科學管理轉化階段，還沒有完全形成法治化，有的甚至還由人治化為主導，個別企業雖引入了文化管理的內容，但實際中的管理特徵還不明顯。因此在目前及今後相當長的一段時期內，企業的績效管理應該致力於營造以關注結果為導向的企業文化，輔以對員工的工作態度和工作能力的評價。如果不顧本企業所處的管理進程和企業文化歷程，就盲目套用所謂先進的績效管理方式和方法，會適得其反，往往績效評估時各部門工作出色但企業業績卻不佳，或者不但沒有達到目的反而帶來新的問題，或者評估結果與企業所期望的相反，或者打擊了先進保護了落後等等。

由此，企業為了加快由經驗管理到科學管理的轉化，進而實現文化管理，首先必須正確地制定戰略，然後逐漸分解為部門和個人的關鍵績效指標，以使職能流程化、運作模式化、評價數據化為主制定保證措施，並積極執行，在執行過程中通過績效管理進行有效監控。這樣就可以在實際操作中，引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，使部門和員工個人的績效同企業績效緊密結合起來，形成企業績效能夠落實到部門和每個人，而部門和每個人的績效的實現能夠保證企業績效的實現的良性循環的局面。通過不斷的計劃、控制、檢查和改進，使部門、流程、工作團隊和員工個人在戰略目標的指引下，績效表現得到持續優化，並自覺形成為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀念和道德行為准則，最終形成關注過程的文化氛圍。

無論如何，企業判定採取的績效管理方法是不是適宜的，其評價標准只有兩個：是否有利於企業文化的營造和傳遞，是否有利於促進戰略目標的達成。

『肆』 一般企業常用績效管理方法有哪些

1、目標管理法（MBO）
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
（1）監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
（2）在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
（4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI－ Key PerformanceIndicators）是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
（1）把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題；
（2）指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動；
（3）關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合「SMART」原則，即
「S」（Specific） 指目標要具體；
「M」（Measurable）指目標要量化，這樣才能夠衡量；
「A」（Attainable）指制定的目標通過努力能夠實現；
「R」（Relevant） 指目標要與員工崗位業務相關；
「T」（Time－bound）指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC）
1992年第1／2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。 Norton）關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了「過去80年來最具影響力的十大管理理念」，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88％的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80％的企業在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優點：
1、克服財務評估方法的短期行為；
2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6、實現組織長遠發展；
7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；
平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經濟增加值（EconomicValueAdded）是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。
在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益（Resialincome）。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正「經濟」利潤的評價。如果稅後凈利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF－IndependentPerformance Factor），類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

『伍』 如何做績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。 按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。 績效管理幾種模式 通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究，我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。 1、「德能勤績」式 「德能勤績」等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。 「德能勤績」式的本質特徵是：業績方面考核指標相對「德」「能」「勤」方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素並不齊備，沒有評價標准，更談不上設定績效目標。本文借用「德能勤績」的概念，就是因為這類考核實質是沒有「明確定義、准確衡量、評價有效」的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執法監督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標准，考評者打分沒有評價依據。 「德能勤績」式除了上述典型特徵外，往往還具備如下特點： 很多企業是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上； 沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分； 考核內容更像是對工作要求的說明，這些內容一般來源於公司倡導的價值觀、規章制度、崗位職責等； 績效考核指標比較簡單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業績考核指標； l績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。 對於剛剛起步發展的企業，通常基礎管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經驗，在這種情況下，「德能勤績」式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但「德能勤績」式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易於操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，「德能勤績」式績效管理就不符合企業實際情況了。 2、「檢查評比」式 國內目前績效管理實踐中「檢查評比」式還是比較常見的，採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經進行了初步的探索實踐，已經積累了一些經驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮，績效管理戰略導向作用不能得到實現。 「檢查評比」式典型特徵是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標准，考核項目眾多，單項指標所佔權重很小；評價標准多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數考核指標信息來自抽查檢查；大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關鍵業績方面的考核。 「檢查評比」式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標准方面盡力按著公司要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。 這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現；二是由於考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。 考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因： 第一、由於考核項目眾多，員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麼，同時由於每項指標所佔權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過於在意； 第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍採用的方式。對於檢查抽查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現，被考核者從心裡就不會接受這樣的考核結果； 第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現「無意識誤差」；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現「有意識誤差」，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。 3、 「共同參與」式 在績效管理實踐中，「共同參與」式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見，這些組織顯著特徵是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩定發展角度看問題，不願冒太大風險。「共同參與」式績效管理有三個顯著特徵：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大餘地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往佔有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。 「共同參與」式績效管理對提高工作質量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協作為主要特徵的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果採用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現在： 第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現「有意識的誤差」和「無意識的誤差」； 第二、在自我評價佔有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，「吃虧」的往往是「實在」人； 第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密，薪酬的激勵作用有限； 第四、表面和諧氛圍，實則是對創新能力的扼殺，這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要麼被迫離開組織，要麼被組織同化不再富有創造力。 4、「自我管理」式 「自我管理」式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持「Y」理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 「自我管理」式顯著特徵是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程式控制制考核，大都注重最終結果；崇尚「能者多勞」的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。 「自我管理」式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和後果，不能保證個人目標和組織目標的實現。「自我管理」式績效管理有如下特點： 第一，由於「自我管理」推崇的是「Y」理論人性假設，在中國社會目前發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自製能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標； 第二，「自我管理」式績效管理缺乏過程式控制制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回餘地了，因此可能會給組織帶來較大損失； 第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限； 第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。 績效管理的關鍵要素 1.工作標准健全、精細。 2.績效管理需要溝通與反饋。 3.正確引導員工理解績效管理。 4.注意績效管理內容與形式的統一。 績效管理實施原則 清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。 量化的管理標准。考核的標准一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標准太模糊，要求不量化。 良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。 與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。 「三重一輕」原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下「三重一輕」的原則： 1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後； 4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

『陸』 績效管理方法有哪些，其優缺點是什麼

績效考核的優點是.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。
績效考核的缺點是
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織（部門、公司）的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下

『柒』 績效研究的內容及方法

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。

2．2 績效管理可以促進質量管理

組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。

2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

3 績效管理的過程

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。

3．1 績效計劃（performance planning）

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。

3．1．1 工作目標及其衡量標准

工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。

3．1．2 發展目標及其衡量標准

我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。

3．2 管理績效（managing performance）

管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：

3．2．1 輔導（coaching）

輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。

3．2．2 咨詢（counselling）

有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。

3．2．3 進展回顧（progress review）

績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。

3．2．4 自我監控

由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。

3．3 績效考核（performance appraisal）

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）

一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。

1．支持績效工資的觀點

Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。

2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。

4 小結

第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。

『捌』 績效管理的方法有哪些

一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。
4. 360度考評體系
該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出「希望幫助我」，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：
上級考評
同級考評 員工自我考評 客戶考評
下級考評
圖360度考評
（1） 上級考評
上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。
（2） 同級考評
同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和准確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評
這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。
（4） 客戶考評
如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裡取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常採用調查問卷、客戶訪談等形式進行。
（5） 員工本人考評
員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不一致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。
360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。
二、統計類相關方法：
1. 層次分析法
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、准測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。這一方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架一個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多准則和無結構特性的復雜決策問題，提高一種簡便的決策方法。
AHP解決問題的一般步驟為:
（1）、構建層次結構模型
構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造一個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.
（2）、建立判斷矩陣
判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上一層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。
（3）、計算權重向量
計算單一準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特徵根和特徵向量。主要有三種方法：和法、根法和特徵根法。
（4）、進行一致性檢驗
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原來的多個指標（變數）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的一種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成一組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變數的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變數的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變數具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。