薪酬管理制度有哪些研究方法

A. 薪酬激勵機制包括包括哪些方法和措施

薪酬激勵常見設計十個方法

第一、假設保底工資三千元，要求是銷售額不能同期降低

銷售額沒有下滑開三千。銷售額下滑按照百分比核算，若業績下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。

第二、增量提成獎

假設，該業務員年度超過去年銷售額超額20萬以內，按照6%提成;超額30萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。

第三，季度獎，年終獎。

如有超額，每季度按7%計算一次，年終按具體超額數計算，如年終應統一按9%的提成計算，則年底統一計算，該補該扣該扣該扣。若員工提前離職，則如有剩餘積分，則無法補上。

第四，目標激勵獎勵。

每月，對於超額完成目標的員工，還可以給予一定的獎勵。獎賞應該先說出來，並提供具體的數據，這樣員工才會有目標。

第五，考績年假。

大企業可以享受年假，小企業更應該享受年假。例如工作滿一年，績效達到多少，給5天的時間。平常還可以給探親假等，增加員工歸屬感、幸福感。

第六，不定時紅包。

對表現優秀的員工，或有貢獻的員工，可以在適當的時候給點紅包，這種拉近關系的效果很好，給員工一些驚喜。自然，這樣的激勵也不常見。

第七，產品的特殊獎勵。

當推銷某些新產品時，會有獎勵。舉個例子，下個月要促銷，只要推出一個，就額外獎勵50元。

第八、新發展的顧客獎勵。

對以前沒有合作過的，本次開發到的，可另加獎勵。例如，每次增加一個新的客戶，不管開多少，都會直接獎勵100元。

第九、榮譽稱號。

對一部分優秀員工來說，根據他們的表現，可以設置一些職位，比如剛開始的時候是經理，做一段時間的高級經理，再厲害一點就叫總監。雇員對自己的感覺會更好，也是一種激勵。若團隊足夠大，那是最好的，有了管理層，職業生涯規劃更容易完成，這樣整個銷售團隊就能形成。

第十，懸賞獎金。

對一些較難的項目，公司對所有員工都可以發放懸賞金，只要完成了某個目標，就可以發放多少獎金。如果獎金控制在適當的范圍內，無論誰解決了難題，對員工來說都是好事情，那麼所謂的重獎之下必有勇夫。

B. 研究公司薪酬管理制度可以用什麼方法

薪酬管理制度，我們可以分為：福利制度、績效制度和員工幫助制度這三個方面。其他兩部分，我們先不談，我們談談其中最復雜的績效制度——

績效制度總體有兩種模型。第一種，江湖式的績效體系；第二種，職業化的績效體系；
我們分別說。

第一種，江湖式的績效體系，屬於情感評價體系。這種體系，一般是不需要明確指標的，但主要圍繞三個方面評價：智力、能力、干勁兒；一般是老闆評價（或者說，上級評價）取得結果。如果覺得「上級評價」不夠公平，可以輻射到團隊評價這個方法上。也就是明確工作職責後，由所有團隊成員相互述職，相互評價。取平均值——這在一般小型企業，是非常靠譜且合理的績效方法；

第二種，職業化的績效體系。屬於理性評價范疇。一般來講，這種績效有兩種「績效方向」和三種「績效工具」。
兩種績效方向分別是：行政績效與業務績效；
三種績效工具分別是：平衡計分卡、360度績效法、KPI（核心指標評價體系）。這三種「績效工具」針對不同崗位進行使用，會有更好的成效。（具體到三種工具分別是什麼意思，我就不講了。如果您不明白，可以追問；）

最後，回到您問題的題干。如何研究。我給您一個模型。大約四個方面：
1、這個企業的崗位層級如何劃分——職責分配如何劃分——利益如何劃分；

2、這個企業中，每個崗位或業務流程，需要達到的到底是什麼樣的目標？——時間目標（追求更快）？還是服務滿意度（追求更柔順）？還是行動力目標（追求銷售人員更積極的打電話和拜訪客戶）？？？以此等等！！！

3、這個企業中的績效工具，是量身定做的么？——支持型崗位，盡量使用360度績效；突破型崗位，必須量化目標，必須使用KPI進行考核；

4、這個企業的薪酬管理體系是如何執行的？？？如何獲取員工日常的工作結果？如何監控員工是否遵守公司行政要求？誰來獲取？誰來評價？

大抵這樣。您的問題，體系龐大。我坐下來和您講3個小時，可能都不夠。盼著以上啰哩啰嗦的話，能給您些啟發。

最後說一句：薪酬管理制度，這事兒，本身就不是錢多錢少的事兒。

C. 公司薪酬制度方案有哪些

一、企業薪酬管理存在的問題

隨著經濟社會的發展，有些企業人力資源管理的問題逐漸顯現出來，出現薪酬管理不到位，激勵作用弱化等現象。筆者通過調查發現，通常存在的問題有專業人員及管理崗位的薪酬與當地同行業公司相同崗位相比缺乏優勢，不具有競爭力，使得員工流失率高；薪酬形式單一，薪酬設計不合理，缺乏科學性、合理性；薪酬體系缺乏激勵性，導致員工積極性較低。

二、薪酬管理的優化對策

（一）設計思路

建立以崗位為基礎，以績效為導向的薪酬分配體系，充分發揮薪酬對廣大員工激勵、約束和導向作用，使企業在激烈的市場競爭中實現既定的戰略目標。

（二）設計原則

1、公平原則。薪酬制度的公平原則包括內在、外在和自我公平三個方面。內在公平是指企業內部員工的一種心理感受，企業的薪酬制度要讓企業內部員工認可；外在公平是指企業所提供的薪酬能夠引進並留住優秀人才；自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出成正比。

2、激勵原則。激勵原則與內部公平原則相適應。要真正解決公司內部公平問題，就要根據員工的能力和貢獻適當拉開差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調動他們的積極性。

3、戰略原則。戰略原則要求一方面在薪酬設計過程中，要結合企業的戰略需求和發展階段，把企業戰略轉化成對員工的期望和要求，另一方面要把對員工的期望和要求轉化為對員工的薪酬激勵，體現在企業的薪酬設計中。

三、薪酬優化方案

（一）定位薪酬水平

根據薪酬體系改革的思路，基層員工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之間，中層人員的薪酬水平保持在75分位左右，而核心員工的薪酬水平則應位於75分位至90分位之間。

（二）優化薪酬的構成和比例

1、薪酬體系由薪酬（崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬）、獎金、福利、津貼4個部分構成。

2、薪酬構成的比例。部門經理（含）以上崗位：基本薪酬（35%)+技能薪酬（15%)+績效薪酬（40%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與管理職責掛鉤，績效薪酬以公司及團隊績效綜合評定。

主管（含）以上、專業類崗位：基本薪酬（40%)+技能薪酬（20%)+績效薪酬（30%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與崗位及技能掛鉤，績效薪酬以部門及所在團隊績效為准。

主管以下、一線作業類崗位：基本薪酬（65%)+技能薪酬（5%)+績效薪酬（20%)+福利津貼（10%)，其中基本薪酬與技能掛鉤，績效薪酬以本人績效為准。

四、確定薪酬標準的方法

（一）建立崗位評估體系，確定崗位薪酬

1、工作分析。可通過訪談和問卷調查相結合的方式，在參考公司原有崗位資料的基礎上，完善說明書。通過研究分析，圍繞公司發展戰略，重新設置公司的組織架構圖。

2、崗位評估。崗位評估的結果一般用來確定崗位的薪酬水平。崗位評估的重點在於所有評估崗位的工作內容和范圍。崗位評估一般有四種方法：簡單排序法、分類法、要素評分法、要素比較法。其中要素評分法即海氏三要素評估法，是目前應用最廣的評估方法。

第一，崗位評估流程。崗位評估以標準的崗位說明書為依據。崗位說明書完成後，要組建公司的崗位評估小組，崗位評估小組的評委人數根據實際情況而定，一般選擇在公司工作時間長且具有一定管理能力的骨幹員工。經過培訓和試評後，啟動崗位評估會議，得出崗位評估的點值表。

第二，建立新的崗位薪酬體系。從付出努力、責任范圍、任職資格等因素角度，根據公司的發展戰略，確定各個要素的權重，然後指導評價小組對公司內各崗位進行統一的評價，建立新的崗位等級和薪酬體系。

（二）建立技能評價體系，引入技能薪酬

對於專業崗位和管理人員而言，公司應該建立基於技能和能力的寬頻薪酬體系，以滿足特殊人才的評價需要。雖然在這一體系中，同一職位的員工享受的基本薪酬待遇可能差別較大，但這是激勵員工不斷提高自身能力的重要途徑。

（三）建立績效考核體系，引入績效薪酬

獎金不是簡單的薪酬構成，而是激勵員工進行價值創造的工具，因此，應建立完整的績效考核體系。一般將個人工作任務的完成情況、崗位職責的履行情況和工作表現進行綜合評分，根據考核結果核算實發績效薪酬。績效薪酬拉開了同崗位不同表現的員工的薪酬差距，能起到激勵的作用。

D. 怎樣做好員工薪酬管理

導語：『擇優』是每個打工仔的追求，「人往高處走，水朝低處流」，這是正常的道路，可是，對於企業來說，何嘗不害怕人才流失呀，於此，企業要考慮流失的原因。然而，人力資源管理中薪酬管理問題在企業的發展中有著不可忽視的作用。以下是我為大家精心整理的怎樣做好員工薪酬管理，歡迎大家參考！

一、市場定位偏低

公司的工資水平合理，相比整個市場和同行業的薪酬狀況具有吸引力，公司的薪酬才具備競爭力，才能吸收優秀的人才。但如果公司薪酬較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，不利於公司內部的穩定。那些教育水平較高，素質相對較好的員工如果得不到可以期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗後跳槽到其他公司；另一方面也不利於高素質人才的加入。其結果是公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求的同時，老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。

二、對內不公平

研究發現，人們關心工資差別的程度有時甚於關心工資水平，然而個人能力及其工作職務的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種差別做到即鼓勵先進又能被大部分人接受呢？這就要求薪酬必須遵循「公平和公正"的基本原則。不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小，也就是工資差別合理。對比現實中企業內部薪酬，常有以下問題產生：

1、一些部門內部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級工資可能是其直接下屬的三倍以上；

2、與第一種情況相反，有時在同一輔助部門內，上下級之間同屬於管理性職位，下級的工資卻比上級高許多；

3、相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承擔相應的責任相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距；

4、公司內部薪酬的不公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分績優職員進行內部比較時心理失衡，嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。

三、通過加班增加工資收入

毋庸置疑，加班工資在個人總收入中佔有較大比重。然而，通過付給加班工資來解決職工工資收入的差異，就會使工程技術部門和輔助部門存在較多弊端。這是因為：

1、由於加班工資在工資總額中占的比例較大有時甚至以倍數計算，許多部門主管並非根據實際工作需要對雇員的加班進行調整，而是將加班工資誤用作調整雇員工資收入的手段。

2、統一固定加班時的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無法體現按勞分配的原則。總體加班費用支出大，致使雇員整體收入拉低。表現出內部分配的不公平以及與市場的較大的收入差異。

3、大多數雇員對比收入水平時都會將固定的工作時間作為主要的參數。從固定工作時間的角度來看，公司工作時間偏長；而實行責任制的公司，平時工作每天8小時，任務緊急的情況下無償加班。因此，實行責任制的公司固定工作時間要少，但完成的工作任務並不少。雇員在非規定工作時間的工作貢獻應以個人表現的形式在年度薪酬調整中給予考慮。

四、組織結構滯後，崗位不明晰，導致升職加薪不科學

由於缺少科學、客觀的評價標准，職位界定不清晰，崗位說明流於形式。，升職與加薪基本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關系以及溜須拍馬盛行，導致以下幾種現象出現：

1、同一個人可能連升三級，但從事同樣工作；

2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個不同的級別，薪酬相差更是五六倍；

3、生產性部門一個主管可以只負責管理十來個工人，而一個助理主管卻有好幾個助理是其下級，負責管理上百人；

4、一個兩百號人的工序可以有四十多個管理人員。

崗位不明確導致各人責權利的不對等，從而也使內部的薪酬嚴重失去平衡，使薪酬矛盾加劇。

五、年資成為主要付酬對象

年資成為付酬導致清潔工可以拿比大學生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場水平差別較大，普通嚴重偏低，造成流失頻繁；年資長的雇員中部分高於市場水平，並且是連續增長，缺少控制；這種情況的個別高薪與低薪同時存在，造成工資分布兩極分化。

1、年資長的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這部分雇員經驗較好而且相對較穩定，流失少。

2、年資淺的雇員盡管大部分教育水平符合職位要求，但流動性大，積累的工作經驗不多，形成公司中長年資而又具有較高教育水平的雇員不足。

3、年資長有經驗的雇員教育水平不足，教育水平符合要求的雇員年資淺經驗不足，從而造成公司人員素質水平嚴重失衡，後繼乏人，對公司長遠的發展存在著負面的影響，難以提高公司的整體企業文化和管理水平。

因此，一個追求高效率的公司會鼓勵員工的持續貢獻，但絕不應讓年資左右一個人的工資水平。

六、薪酬體系不合理

薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。

1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。

2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。

3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。

4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。

5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。

薪酬體系是企業人力資源管理的重要組成部分。靈活有效的薪酬制度對激勵員工和保持員工的穩定性具有重要作用。

七、薪酬制度不科學

通常薪酬制度是由公司根據勞動的.復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。

不同性質的企業，其薪酬制度的具體構成因側重點不同而有所不同，確定不同側重點的基礎是付酬對象。付酬對象是薪酬最基本的內容也是最重要的內容之一，它指的是最根本的付酬依據，即以什麼確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個付酬對象。薪酬制度是根據付酬對象確定的付酬根本准則，即薪酬的方向性問題：公司薪酬的側重點是什麼，鼓勵員工何種行為，朝什麼方向發展。

薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他「病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班做為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地