任務分析方法的評判標准包括

① 怎樣做崗位評估

常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏(HayGroup)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。

介紹下簡單的崗位分析方面的操作

崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：

崗位分析的操作

崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和准備。其操作步驟主要包括四個階段：

第一是准備階段。這階段主要是設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。具體做法如下：

1.根據崗位分析的總目標和總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握相關基礎數據和資料，設計崗位調查時間和調查方案；

2.做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。

3.制定計劃，根據崗位分析的任務和程序進行分解，以便逐項完成，並對崗位分析人員進行培訓，使他們掌握崗位調查的內容和具體的實施步驟及方法。

第二是調查階段。這階段的主要任務是根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。調查通常是面對面的訪談和問卷的調查，還可以結合資料分析、現場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位工作的各種數據和資料。

第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關鍵環節，是對崗位調查的結果進行深入的分析，並初步整理出崗位說明書。崗位分析並不是簡單、機械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開放和創新的思路與觀念，對各個崗位的特徵和要求作出全面考察，創造性地提出各崗位的主要成份和關鍵因素，並在深入分析和認真總結的基礎上，提出崗位說明書。

第四是反饋總結階段。這階段主要是對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最後形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內容必須經過不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業往往忽略這階段的工作，導致崗位說明書的內容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由於接下去人力資源管理工作的各個環節都是以此為基礎的，如果為了簡便和節省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結崗位分析調查工作中的問題和經驗，以便於在適當的時間進行調整和修正。

崗位說明書的編寫及其誤區

(一)崗位說明書的編寫

崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，是崗位分析的結果，也是企業重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書並沒有固定的格式和內容。其格式可用表格，也可用文字描述；內容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關系、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響，等等。總之崗位說明書應以簡潔實用、重點突出為好。

以管理類崗位為例，其說明書的內容一般可分為五部分：

1.基本資料部分。包括崗位名稱、崗位性質(如管理類崗位)、所屬部門、所屬科室、崗位編號等，還可增加工資等級、工資水平、定員人數等，視具體情況而定。

2.上下左右關系部分。包括直接上級、直接下級和平行協調關系三方面。有的企業把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見，以分開為好。

3.崗位職責部分。即逐項列出任職者的工作內容，本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄，說明本崗位在本企業中的責任相對重要程度及其失誤的影響，並予以量化。

4.考核辦法部分。包括考核的指標及其權重、晉升和轉換的崗位等。有的企業由於出台了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責的同時，清楚自己努力的目標，應盡量在此加以說明。

5.資格條件部分。可細分為三個方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質要求；二是任職者所需的最低學歷、工作年限、工作經驗(從事過的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓要求(應說明培訓的內容、方式、時間等)。此外，還可增加一欄備注部分，以方便個別崗位的需要。

(二)崗位說明書編寫的誤區

1.只重結果，不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責任和確定任職資格條件的過程，也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點，讓員工與企業共同發展，在組織目標實現的同時，使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程，可以使員工明確自己的工作責任以及自己在企業中的作用，同時也是企業了解員工工作情況和工作期望的大好時機。可惜很多部門主管都像在應付作業一樣草草完成，沒有藉此機會與員工進行交流，在以後崗位說明書的應用過程中，也就容易出現員工不理解、不利用、不執行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。

2.人力資源部門總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應主要由各部門的主管負責，人力資源部為其提供格式和方法，並予以適當的指導和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。

3.一勞永逸，長期不改。隨著時代的進步和企業的發展，企業中部門的職能及相應崗位的工作內容也會不斷地發生變化，尤其是網路時代中的新興行業更是如此。如果崗位評價的價值能進行及時修正，就會很快過時。一般而言，至少也要每1~2年修改一次。因此，要求崗位說明書的格式簡潔實用，重點突出，項目不要過多。在進行崗位職責描述時，要注意措詞既明確又通用，內容應詳略得當，不要寫得太詳細，也不能過分簡單，以實用為准。

4.崗位說明書以現任人員為准。崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗位說明書描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關。很多企業，特別是一些老國有企業，常常根據現有人員的情況來制定崗位職責和任職資格標准，使崗位說明書偏離了它本身的特點，缺乏客觀公正性。因此，在編寫崗位說明書時不能過多摻雜現有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進行編寫，為避免"執行難"的問題，再稍微照顧現有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如，對不能達到學歷要求的員工，可以規定其必須具備什麼樣的工作經驗，或者規定其培訓的內容、方式、時間應達到什麼樣的要求等。

崗位評價的價值

崗位評價的價值崗位評價，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。它有三大特點：一是"對事不對人"，即崗位評價的對象是企業中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據預先規定的衡量標准，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；第三，崗位評價是先對性質相同的崗位進行評判，然後根據評定結果再劃分出不同的等級。

在一個企業中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。為了協調各類崗位之間的關系，進行科學規范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸於同一等級，這樣就能保證企業對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統一尺度和標准。

同時，崗位評價還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致和滿意，各類工作與企業對應的報酬相適應，使企業內部建立一些連續的等級，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便於員工理解企業的價值標准，引導員工朝更高的效率發展。

另外，崗位評價是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認為網路時代的企業組織變化越來越快，企業內部的組織結構、崗位構成也在不斷發生變化，所以認為崗位評價和以崗位為基礎的付酬方式不合時宜，應代之以以技能為基礎的付酬方式，以能力為基礎的付酬方式，或以績效為基礎的付酬方式。但從實踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術難度最大的部分。因此，崗位評價依然有它存在的價值。如果在設計薪酬體系時，把崗位評價與技能評價、績效評價有效地結合使用，就可以取得更好的效果。

• 推薦美世的職位評估方法

美式職位評估（崗位）評估是通過「因素提取」並給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從「職位」挪到「績效」以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2000年美世咨詢公司兼並了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統共有4+1個因素，是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）和危險性（Risk）；其中危險性（risk）因素是可選項。相對應的，上述因素可以進一步區分出10+2個緯度，63+7個刻度；形成總分值1210+35分的評分結果，並將最終的職位等級結果劃分為48個級別。

這是在原先這個系統第二版7個評估因素（對企業的影響、監督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環境條件）的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業人力資源資深從業者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新。

美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的[1]美世國際職位評估系統（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位，例如營銷、財務領域內的崗位，可以在一把尺度上進行比較。

美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質影響的因素，並確定了每個因素在體系中的權重。這些因素的選擇考慮到:

因素的取向反映出企業的經營價值導向

因素在一定程度上適用於所有崗位

因素反映出崗位價值的本質

因素之間有聯系但是保持獨立

美世國際職位評估系統（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：

1、影響

2、溝通

3、創新

4、知識

5、危險性（可選）

② 任務分析的任務分析的方法與步驟

設定人物分析方法的評判標准。
1. 可信度。可用來檢驗任務分析中所採用的方法有無缺陷，還可用於不同人對同一個問題提供的信息間的比較。
2. 統一描述標准。事先設定定義和概念，可以使任務之間和工作之間的比較成為可能。
3. 全面的分析性指導。在任務分析中，要有一個規范化與概念化的分析結構指導，以幫助分析人員了解需要描述哪些人的特徵。
4. 行為描述中對個人能動性的控制。任務分析的形式要求既要有同意的內部標准，又要允許適當發揮個人能動性。 1、決策表。決策表把工作活動中的條件與行動加以區分，根據不同的條件採取不同行動的對應關系以表格的形式揭示。
2、流程圖（邏輯圖）。以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務的操作要素與流向。
3、語句描述。通過語言形成揭示工作任務中的要素、關系及其運作要求。例如：勸說顧客去購買產品，前一半為工作內容，一半部分為工作目標。語氣描述應注意：
A、盡量用主動句式。主動句式結構為：行動者——行為——行為目標。
例1：搬運結束後工具被工作員清潔。（錯誤）例2：搬運後再清潔工具。（正確）
B、一項任務敘述中，只能包含一個行動和一個目標。
例3：檢查信件、報告、包裹。（錯誤）例4：檢查信件、檢查包裹（正確）。
C、盡量用定量化語句。
例5：推走裝載好的車。（效果差）例6：推走載有50~250kg貨的手推車。（效果好）
4、時間列形式。依據工作時間長短與順序來揭示整個工作過程中各任務的輕重與關系的形式。
5、任務清單。把崗位工作活動中所有的任務逐個列出讓被調查的人迭擇並標明前後順序，重要程度或困難程度等。
一般來說，方法1與2比較適合那些任務之間存在前後順序或邏輯關系的流水作業崗位，而方法3、4、5比較適合那些缺乏邏輯關系與順序關系的崗位任務分析。