Ⅰ 請分析一下海爾企業文化在國際化過程中的風險，急~~~~~~
恩，根據你提供的信息，我們首先來回顧下海爾最近國際化之路的得失：
錯失收購美國美泰克
2005年，海爾錯失美泰克收購交易，最後讓惠而浦以17億美元得手。
收購GE暫緩
2008年年中，GE白電業務委託高盛全球尋找買家之後，海爾決定出手，領導人張瑞敏感嘆這是海爾最好也是最後進入美國市場的機會；但此次交易與上次不同，收購GE自由業務的競爭者很多，來自不同國家和地區。2008年下半年因金融風暴，海爾決定暫緩收購。
美國市場試金
海爾定製的貼心服務為其贏得了細分市場的份額，很大程度上只是小規格的產品獲得了成功，在主流產品上並沒有如願以償。
事實上，海爾國際化道路上的努力一直就沒有停。從1995年起，就著手在海外投資建廠。1996年在印尼雅加達建立生產電冰箱的合資企業；1997年，菲律賓成立海爾LKG電器有限公司；1997年，馬來西亞海爾工業；1999年，海爾中東有限公司；1999年進入戰略性的實施和發展階段，在波士頓建設設計中心，在紐約建立營銷中心，在南卡羅福州建設製造中心。
海爾的企業文化核心是創新，在這里我們不過多是闡述其它方面的文化影響力，海爾的成功說明了其文化是可行的，我們先從員工，從人的角度來看待這個問題；
2008年末，海爾集團外聘惠普專家陳廣乾決定離職，在此之前，外聘的人力資源負責人也在數月前離職；這里有兩個外聘，「過去的海爾文化是拒絕空降兵的，但是企業發展到一定程度這個文化就有問題".張瑞敏有如上表示.
2007年，海爾為加快國際化進程，為了改善人力資源狀況，海爾開創1+1+N模式。第一個1叫外1，是代表國際先進水平的專家；第二個1叫內1，代表原來的管理者；N代表團隊。
如上的情況，遭遇夾生飯的1+1+N的人才模式創立的初衷，是海爾希望用更開放的視角，藉助外腦發展海爾國際化進程，但似乎進展並不順利，內外人才融合必須要經歷陣痛么？張瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把內部的人擱置一邊，也不是關起門來只用內部人；而是把外部專家的先進思路和內部人的拼搏精神融合起來最終帶來一個有競爭力的員工隊伍。請的外1裡面很多是有國際化大公司或者有全球化工作背景的人，他們會帶來很多新的觀點，全球化視野，精湛的全球化素質。但從哲學角度來看，外因必須通過內因起作用，同樣，外1必須通過內1才能起作用。1+1+N最後是否融合，才是最大產出，但最終結果如何，還很難肯定。
但是，頻繁出現外聘人員離職，實在不是一個好消息；
一位海爾外聘外部專家擔憂表示：海爾企業文化中存在一些不健康的成分，具體體現在一些管理人員目中無人，不尊重合作方，不善待員工、甚至謾罵員工、只報喜不報憂等。
這些文化問題可能會慢慢導致企業真正的危機。有管理專家表示，海爾某些再造流程屬於企業行為層面，改善行為，必先改善理念。理念的再造也許更加重要，也更加艱難。
如果外部專家無力改變海爾思維模式，只是單純去改變其行為，海爾的1+1+N也得不到最好的結果，由此可能導致國際化進程的放緩乃至決策的優劣；
海爾無所不在的服務體系也體現著中國傳統價值觀中大家庭的那種溫暖；東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。這是一個有時代意義的企業經營策略的勝利，同時也是具有環境意義的企業成長戰略的勝利，然而，這卻不是有持續意義的企業文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰略上升到企業文化的地步，並賦予其核心競爭力的地步，這是中國職業化環境營造過程中最大的一個誤會；試想，在一個尚不能產生職業經理人的競爭環境中，強人操作所產生的文化只會是再進一步前進的阻力。
韋爾奇留給企業文化建設一個重要的經驗就是，他不僅將企業文化定位於企業自身成長與應變所需的哲學觀而非個人的思想，並用文化去支持戰略。更重要的是，他能夠清楚的將適應市場變化的企業文化與維持當前良好經營狀況的競爭戰略分開，否則具有短期成功意義的戰略戰術將會演變成某種」攻無不勝的法寶「。
這也許是海爾總是念念不忘哈佛或是瑞士IMD將其列為案例的原因。其實哈佛或IMD對海爾的關注，並不比這些年鞏俐頻頻被國際影壇請去當評委或嘉賓特別多少。鞏俐不是國際級的影星，海爾也不是，只是鞏俐即將被淘汰，海爾卻可能獲得新生，前提是懂得真正的國際化道路必須在後張瑞敏時代開始。
也就是說，海爾目前的企業文化與國際化戰略並不匹配。。。