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1、SWOT分析的步驟： 羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、 2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、 SO策略：依靠內部優勢，利用外部機會。
4、 WO策略：利用外部機會，彌補內部劣勢。
5、 ST策略：利用內部優勢，規避外部威脅。
6、 WT策略：減少內部劣勢，規避外部威脅。
7、3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
8、（分析時通常採用表格，更直觀，分析之後一定要得出結論）。
9、 競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
10、例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
11、 競爭優勢可以是以下幾個方面： ●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 ●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 ●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 ●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 ●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 ●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
12、 可能導致內部弱勢的因素有： ●缺乏具有競爭意義的技能技術 ●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 ●關鍵領域里的競爭能力正在喪失 公司面臨的潛在機會(O)： 市場機會是影響公司戰略的重大因素。
13、公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
14、 潛在的發展機會可能是： ●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 ●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 ●前向或後向整合 ●市場進入壁壘降低 ●獲得購並競爭對手的能力 ●市場需求增長強勁，可快速擴張 ●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會 危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。
15、公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
16、 公司的外部威脅可能是： ●出現將進入市場的強大的新競爭對手 ●替代品搶占公司銷售額 ●主要產品市場增長率下降 ●匯率和外貿政策的不利變動 ●人口特徵，社會消費方式的不利變動 ●客戶或供應商的談判能力提高 ●市場需求減少 ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。
17、如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
18、 如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。
19、需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
20、 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。
21、因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。
22、一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。
23、所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
24、 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
25、 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： 這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
26、 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
27、 3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
28、 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： （1）建立這種優勢要多長時間？ （2）能夠獲得的優勢有多大？ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
29、 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。
調查法
調查法是科學研究中最常用的方法之一。它是有目的、有計劃、有系統地搜集有關研究對象現實狀況或歷史狀況的材料的方法。調查方法是科學研究中常用的基本研究方法，它綜合運用歷史法、觀察法等方法以及談話、問卷、個案研究、測驗等科學方式，對教育現象進行有計劃的、周密的和系統的了解，並對調查搜集到的大量資料進行分析、綜合、比較、歸納，從而為人們提供規律性的知識。
調查法中最常用的是問卷調查法，它是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法，即調查者就調查項目編製成表式，分發或郵寄給有關人員，請示填寫答案，然後回收整理、統計和研究。
觀察法
觀察法是指研究者根據一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法。科學的觀察具有目的性和計劃性、系統性和可重復性。在科學實驗和調查研究中，觀察法具有如下幾個方面的作用：①擴大人們的感性認識。②啟發人們的思維。③導致新的發現。
實驗法
實驗法是通過主支變革、控制研究對象來發現與確認事物間的因果聯系的一種科研方法。其主要特點是：第一、主動變革性。觀察與調查都是在不幹預研究對象的前提下去認識研究對象，發現其中的問題。而實驗卻要求主動操縱實驗條件，人為地改變對象的存在方式、變化過程，使它服從於科學認識的需要。第二、控制性。科學實驗要求根據研究的需要，藉助各種方法技術，減少或消除各種可能影響科學的無關因素的干擾，在簡化、純化的狀態下認識研究對象。第三，因果性。實驗以發現、確認事物之間的因果聯系的有效工具和必要途徑。
文獻研究法
文獻研究法是根據一定的研究目的或課題，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻研究法被子廣泛用於各種學科研究中。其作用有：①能了解有關問題的歷史和現狀，幫助確定研究課題。②能形成關於研究對象的一般印象，有助於觀察和訪問。③能得到現實資料的比較資料。④有助於了解事物的全貌。
實證研究法
實證研究法是科學實踐研究的一種特殊形式。其依據現有的科學理論和實踐的需要，提出設計，利用科學儀器和設備，在自然條件下，通過有目的有步驟地操縱，根據觀察、記錄、測定與此相伴隨的現象的變化來確定條件與現象之間的因果關系的活動。主要目的在於說明各種自變數與某一個因變數的關系。
定量分析法
在科學研究中，通過定量分析法可以使人們對研究對象的認識進一步精確化，以便更加科學地揭示規律，把握本質，理清關系，預測事物的發展趨勢。
定性分析法
定性分析法就是對研究對象進行「質」的方面的分析。具體地說是運用歸納和演繹、分析與綜合以及抽象與概括等方法，對獲得的各種材料進行思維加工，從而能去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡，達到認識事物本質、揭示內在規律。
跨學科研究法
運用多學科的理論、方法和成果從整體上對某一課題進行綜合研究的方法，也稱「交叉研究法」。科學發展運動的規律表明，科學在高度分化中又高度綜合，形成一個統一的整體。據有關專家統計，現在世界上有2000多種學科，而學科分化的趨勢還在加劇，但同時各學科間的聯系愈來愈緊密，在語言、方法和某些概念方面，有日益統一化的趨勢。
個案研究法
個案研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。個案研究有三種基本類型：(1)個人調查，即對組織中的某一個人進行調查研究；(2)團體調查，即對某個組織或團體進行調查研究；(3)問題調查，即對某個現象或問題進行調查研究。
功能分析法
功能分析法是社會科學用來分析社會現象的一種方法，是社會調查常用的分析方法之一。它通過說明社會現象怎樣滿足一個社會系統的需要（即具有怎樣的功能）來解釋社會現象。
數量研究法
數量研究法也稱「統計分析法」和「定量分析法」，指通過對研究對象的規模、速度、范圍、程度等數量關系的分析研究，認識和揭示事物間的相互關系、變化規律和發展趨勢，藉以達到對事物的正確解釋和預測的一種研究方法。
模擬法（模型方法）
模擬法是先依照原型的主要特徵，創設一個相似的模型，然後通過模型來間接研究原型的一種形容方法。根據模型和原型之間的相似關系，模擬法可分為物理模擬和數學模擬兩種。
探索性研究法
探索性研究法是高層次的科學研究活動。它是用已知的信息，探索、創造新知識，產生出新穎而獨特的成果或產品。
信息研究方法
信息研究方法是利用信息來研究系統功能的一種科學研究方法。美國數學、通訊工程師、生理學家維納認為，客觀世界有一種普遍的聯系，即信息聯系。當前，正處在「信息革命」的新時代，有大量的信息資源，可以開發利用。信息方法就是根據資訊理論、系統論、控制論的原理，通過對信息的收集、傳遞、加工和整理獲得知識，並應用於實踐，以實現新的目標。信息方法是一種新的科研方法，它以信息來研究系統功能，揭示事物的更深一層次的規律，幫助人們提高和掌握運用規律的能力。
經驗總結法
經驗總結法是通過對實踐活動中的具體情況，進行歸納與分析，使之系統化、理論化，上升為經驗的一種方法。總結推廣先進經驗是人類歷史上長期運用的較為行之有效的領導方法之一。
描述性研究法
描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現象、規律和理論通過自己的理解和驗證，給予敘述並解釋出來。它是對各種理論的一般敘述，更多的是解釋別人的論證，但在科學研究中是必不可少的。它能定向地提出問題，揭示弊端，描述現象，介紹經驗，它有利於普及工作，它的實例很多，有帶揭示性的多種情況的調查；有對實際問題的說明；也有對某些現狀的看法等。
數學方法
數學方法就是在撇開研究對象的其他一切特性的情況下，用數學工具對研究對象進行一系列量的處理，從而作出正確的說明和判斷，得到以數字形式表述的成果。科學研究的對象是質和量的統一體，它們的質和量是緊密聯系,質變和量變是互相制約的。要達到真正的科學認識，不僅要研究質的規定性，還必須重視對它們的量進行考察和分析，以便更准確地認識研究對象的本質特性。數學方法主要有統計處理和模糊數學分析方法。
思維方法
思維方法是人們正確進行思維和准確表達思想的重要工具，在科學研究中最常用的科學思維方法包括歸納演繹、類比推理、抽象概括、思辯想像、分析綜合等，它對於一切科學研究都具有普遍的指導意義。
系統科學方法
20世紀，系統論、控制論、資訊理論等橫向科學的迅猛發展，為發展綜合思維方式提供了有力的手段，使科學研究方法不斷地完善。而以系統論方法、控制論方法和資訊理論方法為代表的系統科學方法，又為人類的科學認識提供了強有力的主觀手段。它不僅突破了傳統方法的局限性，而且深刻地改變了科學方法論的體系。這些新的方法，既可以作為經驗方法，作為獲得感性材料的方法來使用，也可以作為理論方法，作為分析感性材料上升到理性認識的方法來使用，而且作為後者的作用比前者更加明顯。它們適用於科學認識的各個階段，因此，我們稱其為系統科學方法。
3. 寫一篇 用SWTO 分析某企業現狀的論文
運用SWTO分析，迎接加入WTO沖擊
━━ 試論變動與轉型中的中國企業戰略管理
加入WTO，意味者中國企業不得不在國際范圍內參與競爭，因而必須經歷激烈的變動與轉型。為了應對國際競爭的劇烈沖擊，中國企業必須進行戰略調整，加強戰略管理，以在國際化競爭中掌握自己的命運，在變動與轉型中發展壯大。本文根據我國企業現狀，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，分析我國企業的優勢、劣勢，面臨的機遇和挑戰，並據此提出構建戰略體系，加強戰略控制的基本思路。
一、運用SWOT分析，認清發展條件
SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部的優勢(Strengths),W是指企業內部的劣勢(Weaknesses),O是指企業外部環境的機會(Opportunities),T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
（一）企業的優勢和劣勢（Strengths and Weaknesses）
企業內部的優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標准：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場佔有率低，則在市場上佔劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然後根據其重要程度按加權確定。
企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。
就我國企業來講，做SWOT分析的第一步是同國外競爭者相比較，企業具有哪些強處和弱點。強處是指能使企業進行有效競爭和良好經營的因素，它通常表現為企業的一種相對優勢。例如企業是具有充足的資金來源、成本優勢、完善的服務系統、先進的生產能力等。企業擁有的強處如果是競爭者難以模仿，而且對顧客重視的價值有超水準貢獻，就構成了企業的核心能力。21世紀的國際化將越來越體現為企業核心能力的競爭。
「入世」後，國內企業將不得不置身於激烈的國際化競爭，如果僅有一些強處，而沒有自己的核心能力，將很難在競爭中取得優勢。因此。國內企業在對自身能力進行分析時，應認真考慮自己是否具有核心能力，怎樣建立自己的核心能力；國內企業還必須改變過去那種只注重有形資源而忽略無形資源的傾向，因為核心能力不是由企業所擁有的有形資源所決定的，而是取決於企業的無形資源，如技術、知識、企業文化等。
企業對自身弱點的分析應盡可能做到深入、具體。弱點就是給企業經營帶來不利的因素，這些因素的存在會使企業在市場競爭中處於劣勢。目前國內企業與西方企業相比，具有很多弱點，如技術水平低、生產成本高、管理落後、研究與開發工作滯後，對市場的快速反應能力差等。例如我國機械企業產品的平均生命周期是10.5 年，而美國同類產品的平均周期僅僅是3年，產品開發周期僅僅是3個月。又如，國際上一般認為研究與開發資金占銷售收入1％的企業難以生存，佔2％可以維持，佔5％以上的才有競爭力。日本的日立公司佔6.3％，佳能公司佔14.6％，而我國企業平均僅佔0.7％。
（二）企業面臨的機遇和(Opportunities and Threats)
SWOT法的第二步是認清企業面臨的機遇和威脅。是影響企業戰略的一個重要因素，其形式分為兩種：一是行業機遇，即某一行業環境向所有企業提供的發展機遇；二是企業機遇，即每個企業由於自身的強處和點而能夠把握到的機遇。我國加入WTO後，對某些行業例如以勞動密集型為主、出口導向的輕工行業將十分有利，這是由於企業可以享受其它國家和地區關稅減讓的好處，取消進口配額限制等。但是，企業最終能否將行業轉化為自己的，則取決於企業能否利用自己的優勢，並做好充分的准備。
加入WTO後，我國出口型的企業、以進口產品為原材料或投入品的企業、勞動密集型企業和資源型企業等都將面臨難得的機遇。
1、WTO綜合貿易爭端解決機制可以防止大國採取單邊限制措施，為解決貿易中的爭端提供了一個良好的機制，我國的出口企業有了一個保護自己合法權益的場所。WTO的有關反傾銷協議，可以成為我國工業遭受實質性損害時正當防衛的法律武器。
2、加入WTO是我國融入世界經濟主流的最有效途徑。我國將享受這一世界多邊貿易體制和貿易自由化所帶來的利益，並有利於企業擴大產品的出口。我國企業被推上國際舞台，置身於激烈的競爭環境中，有利於促進科技的進步和生產效率的提高。
3、WTO促進了貿易和投資的自由化，可使我國根據比較利益原則參與國際分工，這將能有效提高資源的優化配置和資源利用效率，企業能從國際范圍選擇其所需的原材料或投入品，降低其生產成本。
4、加入WTO，我國的國企、私企、外企都將獲得同等的國民待遇，有利於公平競爭。
5、加入WTO，有利於引進外資和擴大跨國經營，有效利用外國直接投資中最大的一塊——跨國兼並和收購。
6、加入WTO，無論對於國內的投資者還是國外的投資者，中國的幼稚工業都存在著巨大的投資機會。對於國內投資者來說，由於存在後發優勢，我國的一些產業一開始就可以建立在較高的技術基礎之上，在邊干邊學中，可以縮短趕超世界先進水平的時間。
企業面臨的威脅是指外部環境中對企業不利的因素。「入世」後我國企業必定遭遇大量湧入國內市場的外國競爭者的強有力的挑戰，這些外國競爭者將憑其雄厚實力同我國企業爭奪國內市場。我國企業在同外國競爭者較量時，應認真分析外國競爭者的具體情況，避其鋒芒，抓住其弱點，發揮自己的優勢同他們進行競爭，從而最大程度地降低或消除威脅。例如，我國聯想集團在與世界級大公司進行競爭時，就充分利用自己在國內市場具有的地利、人和優勢，確立了自己的市場地位。在電腦的主要技術性能被英特爾和微軟所左右的情況下，聯想在次要的技術性能上憑借其對中國用戶特殊要求的掌握與他們相比各有所長。在嚴格執行ISO9000的質量操作規程之後，聯想微機在質量上與他們相差無幾，而在低成本和國內服務網路上聯想集團具有優勢。
目前，我國主要採取高關稅和非關稅壁壘等措施來保護民族產業，我國的關稅雖然從1992年43.2％的簡單算術平均稅率降至目前的17％，但與發達國家和發展中國家「烏拉圭回合」後的關稅水平相比，仍然高出許多；就特定行業來看，關稅更高，例如，普通汽車產品稅率80％。除關稅外，我國主要採用許可證制度、進口配額制度、補貼制度、出口退稅制度等，鼓勵出口，限制進口，限制國外服務貿易對我國的滲透。
由於我國大多企業技術落後，設備落後，管理落後，創新能力低，企業規模太小，市場意識不強，重復建設嚴重，服務質量不高等原因，在中國加入TWO後，關稅的降低，非關稅壁壘的逐步取消，將對尚處幼稚期的中國技術密集型、資本密集型企業產生沖擊，如汽車、計算機、通信設備、機床、醫葯化工等行業。這些行業的產品雖然在國內仍有潛在需求，但在質量、價格、技術等方面與進口商品存在一定的差距，因而，進口商品一旦大量湧入，勢必使這些行業處於不利的境地。允許資金實力雄厚的外國企業在中國介入金融、商業、服務業，也將加劇服務業的競爭，加大金融市場的風險。概括地說，這些行業的沖擊主要來自以下幾個方面：
1、價格沖擊：由於關稅將逐步降低至低於發展中國家的水平，資本密集型的民族產品將失去價格優勢，例如汽車等。
2、質量、技術的沖擊：這是比價格更為嚴重的沖擊。我國目前的市場競爭主要集中於價格競爭，產品差異很小，科技含量低，在國外科技含量高、質地優良的產品的沖擊下，許多產品將面臨被逐出市場的危險。
3、優質服務的沖擊：國外的企業攜帶先進的管理理念和優質的服務湧入中國市場，將對我國零售業、金融業、保險服務業等產生很大的沖擊。
4、由於進行知識產權保護，失去了免費模仿國外先進技術的機會，要使用國外的先進技術，必須支付高額的轉讓費。醫區、計算機等行業創新能力低，其處境將非常艱難。
二、調整企業戰略，增強競爭能力
通過上述分析可以看出，中國企業在入世後必須根據自身的狀況調整發展戰略，抓緊構建自己的戰略體系，以養活經營行為上的盲目性，徹底改變急功近利、忽視企業長遠發展的弊端。
1、構建企業總體戰略
企業應當通過對外部環境的分析和企業能力的佰，從全局的高度對企業在一個較長時期內戰略取向進行總體謀劃。近年來西方企業非常注重將企業總體戰略構建於對產業未來發展預見的基礎之上，以建立未來的競爭優勢。按照西方學者哈梅爾、普拉哈拉德的觀點，為了獲取未來競爭優勢，企業高層領導在制定企業總體戰略規劃時，應認真考慮企業在未來士年左右將為顧客提供哪種新的好處，或需要什麼樣的核心能力來實現這些好處，以及如何改善同客戶的關系等。企業總體戰略就應指明，為了擁有未來，企業現在該做什麼，即現在該建立什麼樣的核心能力，現在應該了解何種新客戶群體，現在應探索何種新銷售渠道，現在該開發何種產品才能在未來市場競爭成為產業先導。我國企業必須從未來產業發展方向的角度來設計自己的總體戰略，從而把握機遇，獲取競爭優勢。
2、構建職能戰略
企業總體戰略為企業未來發展指明了方向。但是要實現總體戰略目標，還必須在總體戰略內制定戰略經營單位（SBU）戰略以及不同的職能戰略。SBU（一般大型企業應劃分SBU）戰略是在公司下面各個SBU根據公司總體戰略目標的要求而在其特定的經營領域中所採用的一般競爭戰略，如成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。職能戰略是從企業功能的角度對總體戰略和競爭戰略的具體化，如市場與產品戰略、技術創新戰略、投資戰略以及人力資源管理戰略等。企業各種職能戰略都是相互制約、相輔相成的，在制定各項職能戰略時，應注意它們之間的協同作用。例如，我國企業同外國企業相比，缺少世界級的品牌，一些呂牌在國內比較知名，但在國際市場幾乎無人知曉；還有一些企業的產品工藝落後，質量很差，無法在國外市場銷售，十分不利於我國企業參與國際化競爭。要創造世界級品牌，就要制定有效的產品戰略，加大在技術開發和創新上的資金投入；同時，還必須積極進行人力資源開發，對員工進行必要的培訓，使他們掌握新的知識和技能。值得一提的是，在21世紀的國際化競爭中，人力資源管理戰略在各職能戰略中將占據十分突出的地位。這是由於給企業帶來競爭優勢的核心能力將主要來源於企業所擁的獨特的知識和技能，而只有企業員工才能創造和運用這些知識和技能。因此，開發人力資源就成為21世紀企業的一項重要的戰略任務。
三、加強戰略控制，確保競爭優勢
「入世」之後，我國企業面臨著一個不斷變化、充滿許多不確定因素的環境，需要企業時刻監測環境，加強戰略控制。
企業戰略一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略與變化的環境之間的不一致，這種不一致會導致戰略實行的過程與結果偏離原來的戰略目標。因此，對戰略實行控制，就是要提醒我國企業高層領導注意分析戰略實施過程出現的問題或潛在問題，及時採取相應措施，以糾正偏差。在這方面通常的措施包括將反饋控制和前饋控制合為一體的復合控制手段就是比率分析，企業通過比率分析可以清楚地了解和評價戰略實施過程。比率分析包括財務比率分析和經營比率分析，前者主要用於迅速而全面了解企業的資金來源的資金運用的情況；了解企業資金利用的效果及企業的支付能力和清償債務的能力。經營比率則直接用來說明企業經營情況，主要市場佔有率、相對市場佔有率以及投入一產出比率等。如果環境發生了巨大的變化，原有戰略本身出現了問題，企業就有必要對原有的戰略進行修正或變革，以達到戰略與環境的重新適應。
對戰略實施控制主要有三個步驟：
1、監測關鍵的外濁因素，如新技術的出現，市場需要的變動，主要的競爭者和供應商等。
2、戰略評價。即在對外部環境進行監測的基礎上，對現有戰略予以評價，判斷企業是否適應環境的變化。
3、戰略修正。如果戰略制定時所依據的外部因素已發生重大變化，企業就要考慮對現有的戰略進行修正或重大修正。
20世紀後半期，西方許多企業由於競爭環境的劇烈變化，都對原有的戰略進行了重大修正或變革，如美國通過電氣公司可在加強核心業務的同時，又向服務業發展；英特爾公司由存儲器市場轉向微處理器的研製和生產；惠普公司公司放棄不成功的業務而回歸主業等，都是為了適應全球化競爭局勢。我國企業應當研究西方企業的這種戰略修正的成功經驗，使企業與環境之間保持一種動態適應。
因此，對我國企業管理者來講，必須認真審視自己的戰略，及時根據環境的變化進行戰略修正，以確保企業在未來的國際化競爭中取得成功。
總之，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，正確分析企業的內外狀況，構建戰略體系，加強戰略控制，是國際化競爭中企業的必勝之道