❶ 企業戰略成本管理分析方法
一、價值鏈分析法
每一種最終產品從其最初的原材料投入到達最終的消費者手中，都要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。價值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是SCM制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內部價值鏈分析這是企業進行價值鏈分析的起點。企業內部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本並產生價值，而且它們有著廣泛的聯系，如生產作業和內部後勤的聯系、質量控制與售後服務的聯系、基本生產與維修活動的聯系等。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，並通過協調和最優化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。
2.縱向價值鏈分析它反映了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業增強其競爭優勢提供了機會。企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產進度表，使供應商能將生產所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯系進行了分析的基礎上，企業可求出各作業活動的成本、收入及資產報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游並購的策略或將自身價值鏈中一些價值較低的作業活動出售或實行外包，逐步調整企業在行業價值鏈中的位置及其范圍，從而實現價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼並峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組後占峨鐵生產成本60%的電價將大幅降低，每年可節約成本幾千萬元。通過調整，峨鐵的產量可以上一個台階，實現規模經濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還並購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組並購搞活了三家劣勢國有企業。
如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產業結構的分析，這對企業進入某一市場時如何選擇人口及佔有哪些部分，以及在現有市場中外包、並購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。
3.橫向價值鏈分析這是企業確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰略定位的基礎。
比如通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可採用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可採用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢，使得規模小、資金實力相對較弱的小公司在主幹公司的壓力下能夠求得生存與發展；而相對於成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰時，仍能立於不敗之地，保持自己的競爭優勢。
二、強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析
從競爭角度看，對成本措施的`抉擇分析，不僅來自於對企業內部因素的分析判斷，還來自於對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，並將這些機會和風險與企業的優勢和缺點結合起來，形成企業成本控制的不同戰略措施。
SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業的內部優勢、弱點既可是相對企業目標而言的，也可是相對競爭對手而言的。（2）分析企業面臨的外部機會與威脅，可能來自於與競爭無關的外環境因素的變化，也可能來自於競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認。（3）將外部機會和威脅與企業內部優勢和弱點進行匹配，形成可行的備選戰略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優勢——機會（SO）組合、弱點——機會（WO）組合、優勢——威脅（ST）組合和弱點——威脅（WT）組合。
三、標桿分析法
標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，並將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。
利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所採用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。採用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而採用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以佔領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會採用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以採用相同基本競爭戰略的競爭對手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，並與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，並採用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。
標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，並且通過價值鏈和成本動因分析後，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，並提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供了一個新基礎，它以最佳實務為標准計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性並起到指針作用。
以上介紹的SCM三種基本分析方法並非孤立，而是有著緊密聯系的。它們都具有SCM長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。價值鏈是SCM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎；SWOT分析法適宜對企業進行環境分析；標桿分析法旨在改善企業日常經營活動的效率，落實成本規劃。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這些方法相輔相成，是有機結合在一起的。
❷ 淺析戰略成本管理的觀念方法與應用
為了應對經濟全球化條件下日趨激烈的競爭局面，提高企業的長期競爭實力，戰略管理的理論與方法興起。它突破了傳統管理「正確地做事」的思維範式，而立足於「做正確的事」。這一思想深深影響了作為企業決策支持系統的管理會計，成本管理自然也不例外，從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）應運而生。本文將對SCM的思想觀念、在這一觀念指導下的方法集以及這些觀念和方法如何在我國企業中有效推行等問題進行較為全面的探討。
一、戰略成本管理（SCM）的觀念
美國會計學界兩位著名的教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對SCM曾作如下簡明的界定：SCM意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置（）之目的[1]。綜合當今SCM的思想觀念與方法，筆者認為其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點：
l．成本管理的目的變化SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的產品售後服務，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大於弊；當然企業亦可通過工程再造（reengineerin）來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業的競爭地位之目的。比如某醫院通過精簡就診程序來降低成本，並且力圖使得重新設計後的就診程序有利於減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
2．成本管理的范圍拓展SCM是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，由於當今企業成本結構中，產前與產後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼於產前的產品設計和材料采購成本、產後的產品營銷和顧客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售後服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間（intra－organizational）相互聯系的成本。其次，戰略成本管理范圍不局限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織（inter－organiza－tional）的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）企業建立電子資料信息交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限於國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最後，還應對企業外部（extra－organizational）競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
3．成本管理的重點轉移傳統成本管理重在成本節省（costrection），即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為「成本維持」和「成本改善」兩種執行形式[2]。減少廢品損失、節約能耗、零庫存。作業分析與改進等皆屬此列。而SCM重在成本避免（costavoidance），立足於預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控製成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。
4.成本管理的方法更新由於受戰略管理的思想和方法的影響，SCM的方法有別於傳統的成本管理方法。至於SCM的方法究竟有哪些，目前國內外文獻中說法不一。筆者認為，為了達到SCM的取得企業長期競爭優勢的目的，可以從以下兩個層面來創新和選擇為實現這一目的的方法：一個是戰略成本規劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用於制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（operationalimprovement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃，繼續提高企業競爭實力。順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標竿制度（benchmarking）、成本動因分析法等。當然這種區分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。
二、戰略成本管理方法
（一）價值健（value－chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特首先提出。價值這里是指買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內部後勤、生產作業等，後者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動［3］。VC是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，VC並不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統[4]。在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其它活動的成本與效率。波特將其劃分為內部聯系和縱向聯系（企業VC與供應商、買方及購銷渠道VC之間的聯系）兩大類［5］。聯系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身並不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯系的活動的總成本創造了機會，企業可通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。
1．識別與優化VC的內部聯系企業VC內部的聯系體現在輔助活動與基本活動之間，如實際采購影響外購投入的質量及生產成本、檢查成本和產品質量。更多的聯系體現在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢查會降低後面生產工藝過程中的質量保證成本。
2．識別與協調VC的縱向聯系這一聯系存在於同一行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上、下游與渠道企業的產品或服務特點，及其與企業VC的其它連接點能夠十分顯著地影響企業的成本。如供應商產品的適當包裝能減少企業的搬運費用，並且，改善VC的縱向聯系，將使得企業與其上、下游與渠道企業共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。如施樂公司（Xerox）通過計算機終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。找出和追求這種機會，需要對供應商、買方及購銷渠道的VC進行仔細研究。
3．VC重構在對各類聯系進行深入分析的基礎上，根據所處產業競爭環境的變化，企業可對其VC進行適應性重構。如可通過改變產品組合、工藝流程、服務方式與服務范圍，重新選擇VC的上游、下游與購銷渠道或調整他們之間的聯系等方式來進行VC的剪裁與重新構建，以從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
（二）產品生命周期成本（proctlifeCycleCost）法
從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從「孕育」到「消亡」的全過程，這一過程包括如下五個階段[6]：（1）產品研究和初始設計；（2）產品開發和測試；（3）生產；（4）銷售；（5）顧客使用。產品在上述五個階段中所發生的全部耗費即產品生命周期成本。近年來，由於對環境的日益重視，有關專家認為應將產品廢置之後對環境的影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。
對產品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業更好地計算產品的全部成本，便於企業在將產品推向市場之前，做好總體成本效益預測，以決定開發該產品是否有利可圖。第二，幫助企業根據產品生命周期成本各階段的分布狀況來確後進行成本控制的主要階段。產品的研究開發與設計階段現已成為SCM所關注的焦點。這不僅因為開發設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之後，導致相關的成本鎖入（locked－incost）。據專家測算，這一階段所確定的產品成本佔全部成本的比例高達75％－90％之間」』。這意味著其成本已基本確定，以後各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低餘地不大。第三，由於擴大了對成本的理解范圍，有利於在產品設計階段便考慮顧客使用與產品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
（三）目標成本規劃法（TargetCosting）
如何改進產品與工序設計，在滿足市場需求及企業所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80％左右產品成本？20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的目標成本規劃法可擔此重任。這一方法對提高日本工業企業（尤其是汽車製造業）的經濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業（如福特汽車）相繼採用，大大改進了其成本與財務狀況。目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，並且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小於或等於其目標成本。這一工作需要由包括營銷。開發與設計、采購、工程、財務與會計甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來進行。主要操作過程如下：
1．制定目標成本由於目標成本一目標售價一目標利潤，因此須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者願意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然後，可根據企業中長期的目標利潤計劃，並考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），由此受市場驅動（market一driven）的目標成本得以確定。
2．改進設計以達到目標成本產品之目標成本確定之後，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的.角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力亦得以分配和傳遞，並為實現成本降低目標指明具體途徑。然後，設計小組可運用質量功能分解（QFD）、價值工程法（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產品與工序設計方案。QFD旨在識別顧客需求，並比較分析其與設計小組計劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設計過程。VE是一種評價與改進設計方案、提高產品價值的系統性方法，可通過下述兩種方式實現成本降低目標：其一，在保證產品功能的前提下，削減其零部件成本和製造成本；其二，通過削減不必要的產品功能來降低成本。工程再造通過對已設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本。
（四）競爭對手成本分析法和標率制度（Benchmarking）
在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可採用拆卸分析法（tear－downanalysis）將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還須根據對手其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之後，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，並指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。
（五）成本動因（COstDriver）分析法
20世紀80年代中後期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計演算法（ABC），在美國、加拿大的許多先進製造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息（如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因（即成本發生的原因與推動力）是ABC的核心概念，但並不專屬於ABC模式。因為從SCM的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助於企業全面地把握其成本動態，並發掘有效路徑來獲取成本優勢。
1．執行性成本動因分析包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析。作業動因是指作業貢獻於最終產品的方式與原因，如購貨作業動因是發送購貨單數量。可通過分析作業動因與最終產出的聯系，來判斷作業的增值性：為生產最終產品所需的且不可替代的作業或為最終產品提供獨特價值的作業為增值作業；反之，則為非增值作業。一般企業的購貨加工、裝配等均為增值作業，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由於並末增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除，以使產品成本在保證產出價值的前提下得以降低。
資源動因是指資源被各作業消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業的基本依據。如購貨作業的資源動因是從事這一活動的職工人數。對資源動因的分析，有利於反映和改進作業效率（作業量／資源費用）。在確定作業效率高低時，可將本企業的作業與同行業類似作業進行比較，然後通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業效率的有效途徑，尤其應注意分析與控制在總成本中佔有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業效率，降低產品成本。
2．結構性成本動因分析當我們將視角從企業的各項具體活動轉向企業整體時，就會發現大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。波特認為，影響企業價值活動的十種結構性成本驅動因素（即成本動因）分別是：規模經濟、學習。生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素』『』。結構性成本動因從深層次上來影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、關於市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位。為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，採取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
3．成本動因的相互作用盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用採取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，並充分利用成本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。
三、SCM方法的應用
上述SCM的思想和方法，在我國當前企業管理實踐中用得不多。備受我國企業界推崇的邯鋼「成本否決」，雖然有其取之於市場的成本控制標准並分解到全員這些難能可貴之處，但實質仍為改進了的標准成本制度[9],卻非SCM意義上的目標成本規劃，因為並未進行事前的、以目標成本為基礎的產品與工序設計。亞星集團的購銷比價管理，主要對製造過程之外的企業采購成本與銷售價格進行系統而有效的控制，也與SCM無關。當然，我國家電行業的許多企業由於競爭異常激烈，已閃現出SCM思想的火花。如海爾冰箱在產品設計階段就關注生命周期成本，並將顧客使用成本和環境成本作為重要因素加以考慮，開發出符合美國環保署2001年新的節能和環保標準的產品[10]。但總的說來，SCM觀念在實務界並未普及，方法的運用也不系統。為了使我國的成本管理實踐在現有成效的基礎上再上一個台階，以應對當今全球經濟一體化條件下的激烈競爭局面，企業應推行SCM,引進、吸收和創新SCM的方法。為此還應在以下三方面做一些改進，以使SCM順利進行並取得成效。
1．取適當的方法與途徑，全面導入SCM觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到SCM的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是SCM發揮作用的前提。尤其應該培訓企業的高級管理與會計人員，因為SCM的成功並不僅僅是靠基層部門的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠矚的成本意識及推行SCM方法的恆心。另外，針對我國大多數企業基本沒有專職管理會計人員的現狀，企業應設置管理會計崗位，挑選具備專業能力的管理會計人員。他們不僅可以提供信息、評價方案、制定計劃、考核業績，而且其責權的履行將使其在SCM中發揮組織和協調的作用。
2．引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得SCM所需要的信息技術和組織保證信息技術一方面使SCM的方法運用得更充分、更有效，如由於信息技術的使用，可使VC分析法的各種活動之間的聯系，突破地域、人員和信息的限制而得到充分挖掘和運用；另一方面只有利用先進的信息技術才能對SCM所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，並以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的SCM得以協調、有效地進行。
3．完善會計信息系統，取得SCM所需要的信息支持SCM所需要的信息既不同於現行的財務會計信息，也不同於現有的管理會計信息。為使上述方法順利進行，現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理（間接費用和外購技人尤其如此），以與各項價值活動相匹配，並全面而正確地反映各產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。如現行准則成本包括企業未用生產能力（折舊），而SCM卻須將之從反應已耗資源的產品成本信息中剔除。另外，企業還須拓展信息來源渠道，提供SCM所需的上、下游與渠道企業及外部競爭對手的成本和其它信息，如各企業產品發展規劃等。由於SCM涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網路化互動式的、超企業邊界的會計信息系統。