一、學院派：計算公式。
1、三相電動機的額定電流的計算公式：
P＝1.732×U×I×cosφ
(功率因數：阻性負載＝1，感性負載≈0.7～0.85之間，P＝功率：W)
2、單相電動機額定電流的計算公式：
P＝U×I×cosφ
保護性空氣開關的選擇應根據負載電流來選取，一般來說：保護性空氣開關的容量比負載電流大20～30%附近為宜。
3，通用計算公式。
P＝1.732×IU×功率因數×效率（三相的）
單相的不乘1.732（根號3）
保護性空氣開關的選擇一般選總體額定電流的1.2-1.5倍即可。
二、經驗派：經驗公式。
1、經驗公式按電壓分類：
380V電壓,每千瓦2A,。
660V電壓,每千瓦1.2A。
3000V電壓,4千瓦1A。
6000V電壓,8千瓦1A。
2、經驗公式按功率分類：
3KW以上，電流=2*功率；
3KW及以下電流=2.5*功率。
明白了電動機額定電流的計算方法，我們舉例分析計算：三相電動機15KW的額定電流計算。
1，經驗公式計算電流 I：15×2=30個電流。
2，學院公式計算：P＝1.732×IU×功率因數×效率（功率因數和效率都取0.9），U=380，P=15000，代入公式可算可得電流I=28.1個電流。
㈡ 如何從管理者轉變為領導者
從管理者向領導者的轉變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓、導師等傳統方式對這一轉變並沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統管理的投入就可以培養領導者是不現實的想法，從一個管理者向領導者的轉變涉及五個層面的轉變過程。
一直以來，組織都非常關注培養管理者，但在培養領導者方面投入不多。這主要因為與培養管理者比較，組織對培養領導者所需的技術、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大 多數企業幾乎都認為，培養管理者的過程實際上也在促進領導者的培養。
然而， 經驗告訴我們，事實並非如此。不少組織盡管都積極地探索培養領導者的最佳方法，但效果都不佳。他們採取最普遍的方法是：學院派的培訓課程，就某一個領域所需要的領導力的概念和研究結果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓課程，了解如何做一個領導者並評估自己的能力。有意思的是，很多培訓項目中都有對領導者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：「培養和發展這些特點，你也會成為一位領導者。」
但在現實生活中，這種情況是不會發生的。領導力是一個內在發展的過程，而這些培訓項目提供的卻是被動的外部指導。領導力的發展是一個強烈的個人的發展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內在發展設置了補充項目，否則這些培訓課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什麼不少人都知道何為領導力，但卻不能有效地踐行領導者的職責。
領導力需要有高度的靈活性去調和各種標准，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經學習、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領導轉變，需要做出下述五個層面的轉變。
轉變一：從 「事實」和「數據」管理向「情感」管理轉變
美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數據處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數據，並進行非常嚴謹的分析。然而，盡管擁有數據的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰略和一個牢固的核心價值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結果的關鍵是如實又不帶情感地分析，情感不應該帶到決策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車製造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什麼自己在公司工作了30年卻會被解僱？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發現回答這些問題非常困難。
管理培訓是不會為處理這種情況提供准備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解僱了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數以百計的人有益這點，無法對工人的質疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經營責任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特徵保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為「不可預知的」和「不合理的」人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領導力所必須經歷的過程。
轉變二：從一個「情感管理者」到「情感觸動者」
要成為一位領導者，管理現有的情感是不夠的，引發合適的情感才是不可或缺的。 引發這些情感並不需要經過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結束時給予巨額獎金就可以產生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規劃現實的情節，而是創造希望和夢想。
領導者必須善於用簡練的語言捕獲組織所代表的意義並引發情感的投入。印度的甘地造了「Ramarajya」一詞——代表正直、關心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫學院在伊娃·斯庫德的領導下，秉承「以基督教精神下為貧窮者服務」的理念開始經營醫院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統下進行的，而領導者是在激發熱情的基礎上工作，這種情況下人們樂於奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領導者需要一個跳躍深淵式轉變的原因。這兩種方法的差異可以用「熱情和利益」來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅使下工作，沒有熱情可言。而領導者是在熱情的驅使下工作，不是憑借對環境的現實理解，也不是這樣做對其個人意味著什麼的准確計算。領導者首先需要能夠由目標驅使迅速進入狀態，然後必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什麼多數時候領導者容易失敗：就是因為他們不僅無法感染他們自己，也不能驅動其他人的熱情。
領導者怎樣才能成功地調動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發他人的目標因素，激發並忠於這個因素，而且領導者要通過創造神話、象徵甚至幻想的方式感染人的方式來呈現這個因素。其次，領導者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什麼樣的反應。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領導者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。
轉變三：從一個標準的跟隨者到標準的制定者
有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領導者而言卻是錯誤的。領導者有能力看到一個新的願景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現狀的創造性破壞。 從這個意義上說，領導者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統標準的破壞者。
這對一個渴望成為領導者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經被訓練遵守規則、不願去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領導者對現狀會產生一定程度的不安並提出一種設想，他/她必須決定應該怎樣以及什麼時候表達自己的不安及設想。這些不安和設想可能會給組織和個人的生活、職業帶來混亂。整個職業生涯被有效地制約著，大多數管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。
轉變四：從一個現實主義者到一個夢想者
在組織內，一直以來管理者都被教育自己應該是一個現實主義者，一個「實踐」者，同時也被告知不要「夢想」那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什麼樣的現實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個「現實」的角度看問題，而且開始習慣性地摒棄新的思路和指責提出創造性思想的人。
領導者不必然是現實主義者或很「實際的」人。領導者是不斷夢想奇妙願景的夢想家。沒有持續的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想卻不是管理者訓練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處於靜止狀態下，什麼也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善於夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發了很多熱情但卻只完成了一點點。
轉變五：從一個完美主義者變成妥協者
管理教育假定從一開始管理者的職責就是最優化利潤、收益、股東價值等經濟參數。在上面提到的三個參數中，可能出現的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產品(如某種葯物)經過長時間的高成本研發後，最後發現這種葯物可能有副作用，這時公司是繼續推出產品，乾脆否認；或者繼續投入資金去試驗、研究；還是退出產品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業早期的行動不也是為了他們的股東嗎？
這里並不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協。而那些接受了傳統管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現實。的確，最終還是要做出選擇，結果也必須去面對。所不同的是，領導者必須持續把握這些困難的選擇，並且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關系、企業與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現在和對以後的影響。對一個步入領導角色的人來說，把握好這種權衡的尺度非常困難。領導者要表現出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責任。
管理者的角色轉變
以上提到的五點是對管理者向領導者轉變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學習的需求。傳統管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰略管理等，本質上還是採用一些理性的分析推理，以「事實」和「數據」為基礎的利益最大化。我們並不是低估這些基於邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發展已經出現危機。
經驗也不是一個可靠的指導。如同歌德曾經寫到，「經驗只是其中的一半，另一半依賴於經驗的詮釋，以及與目前環境相關的因素。」所有對事實的解釋其實都是被主觀化了的。因此，我們對經驗應該採取的態度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領導者應該具備的認識。
然而，一個管理者怎樣去應對角色轉變成為一個領導者呢？答案其實就在自身的發展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復雜和個人化的過程，需要一個有激情的領導者的不斷努力。
努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂於真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發現自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣「了解自己」，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷於毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己！
轉變的第二步是「變成你自己」，人們表現出的其實並不總是真實的一面，都戴著面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己並不願意做的事。一段時間以後就會失去自我，失去自己的特點。在組織內一段時間後，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領導力至關重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產物，那麼就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。
最後一步是要確定你到底想變成什麼樣的領導者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關聯。這要求一個反省的對比：一個人是什麼、要成為什麼？在另一個層面，一個人要成為什麼、實際上能夠成為什麼樣的？