競爭力分析的方法

① 如何做產品競爭力分析

當前，多數企業仍在做著沒有價值的產品製造，如果不進行競爭力分析，僅指望通過降價或提升質量等傳統方式提升產品競爭力，就很有可能在市場競爭中處於劣勢低位。再者，就產品創新而言，很多價格適中、品質優秀的產品投放市場後並沒有獲得預期收益，這就是產品缺乏競爭力的表現。因此，進行產品競爭力分析，根據客戶需求培養產品優勢，已是每個企業獲得持續發展的當務之急。

產品最終是面向客戶，被客戶享用的，它的競爭力直接[張樂飛1] 評價者是客戶。因此，在評估產品競爭力要素的時候，需滿足客戶的慾望和需求，從客戶的角度去制定產品競爭力影響要素，正確分析產品競爭力大小。客戶需求$APPEALS模型從客戶角度來檢視細分項目的競爭性，它使用客戶慾望和需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。$APPEALS模型從價格、保證、性能、包裝、易用、可獲得性、生命周期成本、社會接受程度8個要素進行分析。為了直觀的體現產品競爭力差異性，我們可以通過「雷達圖」進行呈現，如圖4-13所示。

圖4-13 產品競爭力分析（客戶需求雷達

lS（價格）。這個要素反映了客戶為一個滿意的產品交付希望支付的價格。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。將包括以下的數據評估：技術、低成本製造、原材料、人力成本、固定成本、經驗、自動化程度、簡易性、可生產性等。

lA（保證）。這個要素通常反映了在可靠性、安全和品質方面的保證。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶在可預測的環境下[張樂飛2] 如何評價整個產品?這可以包括保證、證書、冗餘度和強度。

lP（性能）。這個要素描述了對這個交付期望的功能和特性。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮有關功能和特性的產品性能。產品工作得怎樣？產品是否具備所有的必須的和理想的特性？它是否提供更高的性能？從客戶角度來衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。

lP（包裝）。這個要素描述了期望的設計質量、特性和外觀等視覺特徵。就軟體而言它描述了交付或提供的功能包。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對外形、設計等意見，還有這些屬性對交付的期望的貢獻程度。關於包裝的考慮應該包括樣式、風格、集成性、結構、顏色、圖形、工藝設計等方面。

lE（易用性）。這個要素描述了交付的易用屬性。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對產品的舒適、學習、文檔、支持、人性化顯示、感覺的界面、介面、直觀性等方面的考慮意見。

lA（可獲得性）。這個要素表示消費者的購買體驗：更容易，更有效(即消費者以自己的方式擁有它)。用這個標准來要求供應商時，要考慮在整個購買過程的客戶體驗，包括預售的技術支持、購買渠道/供應商選擇、交付時間、客戶定製能力等。

lL（生命周期成本）。這個要素表示使用者擁有整個產品生命周期的使用成本，用這個要素來評價供應商時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、價值折舊等。

lS（社會接受程度）。這個要素描述了影響購買決定的其他影響。用這個要素來要求供應商時，要考慮口頭言論，第三方評價、顧問評價、形象、政府或行業的標准、規章制度、社會提案、法律關系、產品義務等對購買決定起了怎樣的促進作用。

$APPEALS方法涉及到很多內容，首先是要通過用戶調查收集具體的用戶最關心哪個維度的問題，根據這些調查數據來確定每個維度的權重；其次是要分析自己公司和競爭對手公司的產品在現階段各個維度的評分，然後是畫出相應的雷達圖進行差異化分析。最後，根據公司的戰略目標和產品創意，應該重點關注哪些核心功能和核心需求，如何減少自己的弱勢並提升自我優勢以體現差異化，如何進行競爭定位等。

② 企業競爭力評價方法有哪些

企業競爭力評價方法：
企業競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。單項指標評價法是就單項指標對比而採用的方法，它直接用某企業單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個不同企業的同一指標同期實際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價法是先採用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然後根據綜合指標數值得出相應的結論。企業競爭力評價的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：
2.1因素分析法
這種方法對企業競爭力的評價採取「由表及裡」的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。一般來說，越是內在的因素對企業競爭力的影響越深刻、越長久，但其產生作用的邏輯因果關系可能非常復雜;而越是表面的因素對企業競爭力的影響越直接、越短暫，但其產生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業市場地位的數值，例如，產品或服務的市場佔有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模等。這類指標直接表明企業競爭的結果，可以視為企業競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業競爭力的強弱。但是，這類指標並不能說明企業競爭力的原因，所以，它們實際上並沒有揭示出決定企業競爭力的因素。而要揭示和評價決定企業競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背後又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發揮作用的過程中，企業所處的關系環境義會在不同程度上產生直接或問接的影響。這樣，對企業競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業競爭力的各種內在因素分解和揭示出來。
2.2對比差距法
對企業競爭力的評價可以採取企業與企業直接比較的方式：假定同類企業中最優秀的一家或幾家企業的一系列顯性特徵對企業間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業和最優秀企業的一系列顯示性指標的比較來評估本企業在競爭力上存在的差距。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①選取對比指標;②比較本企業與最優秀企業各指標的差距;③進行綜合匯總，評價本企業與最優秀企業之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是後一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內涵解析法
內涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結合，重點研究影響企業競爭力的內在決定性因素，對於一些難以直接量化的因素可以採取專家意見或者問卷調查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內涵性因素。這種方法要達到的目的是揭示企業的核心競爭力，並對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①確定決定和影響企業競爭力的主要因素，並分析其因果關系;②通過統計分析、專家意見、問卷調查等方式，分析企業競爭力的實際情況;③深入進行企業核心能力的剖析，發現企業核心理念及其滲透性(即是否貫徹到企業運行的各個部分和環節)，以判斷企業競爭力的強弱。這種研究方法的優點是可以深入到對企業核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質上是難以進行企業間直接比較的。
2.4綜合指數評價法
綜合指數評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數。由於本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多採用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進行加權平均，得出子系統綜合評價的平均指數。第三步對各子系統的平均指數進行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業生產要素投入的統計指標W、反映企業產出水平的統計指標O、反映企業財務效益(經濟效益)狀況F、企業資產運營狀況A、企業債務水平和償債能力D、反映企業發展潛力的統計指標P、反映企業國際競爭力指標I、企業服務能力S等8個子要素。在此基礎上，可以建立反映企業競爭力的數學模型。評價的標准在於：如果綜合平均指數接近於1，則說明甲乙兩企業的整體無明顯差別：如果綜合平均指數大於l則說明甲企業優於乙企業;如果綜合平均指數小於l則說明甲企業劣於乙企業。綜合平均指數與1的離差越大，說明不同企業的差異越明顯，故各企業能依據綜合平均指數的大小，進行企業間的比較，確定本企業在同行業中的地位，制定自己的發展戰略。

③ 企業競爭力評價方法有哪些~

企業競爭力評價方法：

企業競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。單項指標評價法是就單項指標對比而採用的方法，它直接用某企業單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個不同企業的同一指標同期實際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價法是先採用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然後根據綜合指標數值得出相應的結論。企業競爭力評價的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：
2.1因素分析法
這種方法對企業競爭力的評價採取「由表及裡」的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。一般來說，越是內在的因素對企業競爭力的影響越深刻、越長久，但其產生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業競爭力的影響越直接、越短暫，但其產生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業市場地位的數值，例如，產品或服務的市場佔有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模等。這類指標直接表明企業競爭的結果，可以視為企業競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業競爭力的強弱。但是，這類指標並不能說明企業競爭力的原因，所以，它們實際上並沒有揭示出決定企業競爭力的因素。而要揭示和評價決定企業競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背後又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發揮作用的過程中，企業所處的關系環境義會在不同程度上產生直接或問接的影響。這樣，對企業競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業競爭力的各種內在因素分解和揭示出來。
2.2對比差距法
對企業競爭力的評價可以採取企業與企業直接比較的方式：假定同類企業中最優秀的一家或幾家企業的一系列顯性特徵對企業間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業和最優秀企業的一系列顯示性指標的比較來評估本企業在競爭力上存在的差距。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①選取對比指標；②比較本企業與最優秀企業各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業與最優秀企業之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是後一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。
2.3內涵解析法
內涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結合，重點研究影響企業競爭力的內在決定性因素，對於一些難以直接量化的因素可以採取專家意見或者問卷調查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內涵性因素。這種方法要達到的目的是揭示企業的核心競爭力，並對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①確定決定和影響企業競爭力的主要因素，並分析其因果關系；②通過統計分析、專家意見、問卷調查等方式，分析企業競爭力的實際情況；③深入進行企業核心能力的剖析，發現企業核心理念及其滲透性(即是否貫徹到企業運行的各個部分和環節)，以判斷企業競爭力的強弱。這種研究方法的優點是可以深入到對企業核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質上是難以進行企業間直接比較的。
2.4綜合指數評價法
綜合指數評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數。由於本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多採用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進行加權平均，得出子系統綜合評價的平均指數。第三步對各子系統的平均指數進行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業生產要素投入的統計指標W、反映企業產出水平的統計指標O、反映企業財務效益(經濟效益)狀況F、企業資產運營狀況A、企業債務水平和償債能力D、反映企業發展潛力的統計指標P、反映企業國際競爭力指標I、企業服務能力S等8個子要素。在此基礎上，可以建立反映企業競爭力的數學模型。評價的標准在於：如果綜合平均指數接近於1，則說明甲乙兩企業的整體無明顯差別：如果綜合平均指數大於l則說明甲企業優於乙企業；如果綜合平均指數小於l則說明甲企業劣於乙企業。綜合平均指數與1的離差越大，說明不同企業的差異越明顯，故各企業能依據綜合平均指數的大小，進行企業間的比較，確定本企業在同行業中的地位，制定自己的發展戰略。
3 對我國企業競爭力的評價的實證分析
在實際對企業競爭力的過程中，基於眾多評價方法思想，又衍生出了諸多具體的評價操作方法，如密切值法，灰色關聯度分析法，價值鏈分析法等等。但從對上面的闡述中可以看出：許多評價都摻雜了評價者的主觀判斷，比如在對企業競爭力進行評價時，對各種影響因素的賦權重就經常帶有人為的主觀判斷色彩，這就很難反映問題的實際情況。鑒於在實際操作的過程中，對企業的競爭力評價大多歸結於可計量的指標予以考察，本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，並結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標，結合統計學科中多元統計分析方法-因子分析（因子分析是統計學科中一種比較科學完善的統計分析方法。它運用數學工具，藉助統計方法，能比較科學的反映事實原況，並且其方法的思想有助於使問題得到簡化，有利於我們抓住問題的本質，分析問題，解決問題），比較完善的對所選企業樣本競爭的評價。
3.1因子分析的基本思想
因子分析根據變數間相關性大小把原始變數分組，使得組內的變數相關性較高，而不同組的變數間的相關性較低，每組變數代表一個基本結構，這個基本結構稱為公共因子。其出發點是用較少的相互獨立的因子變數來代替原來變數的大部分信息而又盡量不減少信息的丟失，在進行具體問題進行分析時，我們抓住這些主要因子有助於對問題的解釋和分析。
3.2實證分析
本文選取了我國股市流通盤中占相當部分的具有代表意義的20家上市公司為樣本，包括鋼鐵、銀行、通訊、航運等重要行業。運用因子分析對其競爭力進行評價，正所謂管中窺豹、可見一斑，通過對它們的分析亦可從個側面看見我國企業中存在的一些共性問題。
由於潛在競爭能力(如公司文化、公司品牌價值、公司管理、創新精神等)很難獲得實際數據，即使得到，其主觀因素也非常顯著，為簡化問題，本文暫不考慮這些指標。競爭力的正確評價，數據的採集應盡量取自與政府部門，行業協會或上市公司年報，顯性指標是各種因素在市場競爭中的集中體現，其數據也容易從公開媒體得到。本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，並結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標：總資產周轉率、凈資產收益率、流動比率、資產負債率、資本積累率、股本擴張率、可持續增長率。會計理論中，企業的所有者通過投入資本形成企業資產，作為經濟實體的企業便是通過運營其資產而獲得盈利能力的，總資產周轉率，反映了企業資產的周轉速度，體現了資產的利用效率，凈資產收益率則反映了企業在資產的周轉的過程中，其擁有的凈資產的獲利能力的大小，它們體現了企業的基本生存能力；企業廣義的資產亦包括其債權人投入部分，由於債務契約的存在，企業在經營的過程便承擔著償債的義務，背負財務風險，企業的負債與其資產的的比率則反映了企業經營過程中所承擔的風險，反映了企業抵禦風險的能力，本文選用流動比率與資產負債率予以反映；而資本積累率和股本擴張率則分反映了企業凈資產的增長與吸收資本的能力，體現了企業規模擴張能力；資產增值率與可持續發展率則很好的反映了企業的發展前景，反映了企業持續的發展能力，8個指標詳見表3.1，20家上市公司的8個指標樣本數據如表3．2所示。
表3.1 企業競爭力監測指標群落
指標名稱
計量方法
指標的性質及主要含義
總資產周轉率
銷售收入／總資產
衡量企業的生存能力
凈資產收益率
凈利潤／凈資產
衡量企業生存能力
流動比率
流動負債／流動資產
衡量企業抵禦風險能力
資產負債率
負債總額／資產
衡量企業抵禦風險能力
資本積累率
本年所有者權益增長額／年初所有者權益
衡量企業規模擴張能力
股本擴張率
股本增加額／原總股本數額
衡量企業規模擴張能力
資產增值率
資產增值額／原資產總額
衡量可持續發展能力
可持續增長率
凈資產收益率×（1－支付現金股利/凈利潤）
衡量可持續發展能力

④ 競爭對手分析的方法有哪些

一、總體思路
總結一句話就是：研究、模仿、超越。

我們研究競爭對手，並不是為了了解他最後得到的數據結果，最重要的是通過研究對手，你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作，才能取得不錯的回報。

對手主要花精力在什麼地方？怎麼做的？取得什麼樣的成績？我們該如何才能跟上對手的腳步，如何學習他的模式？乃至創新超越他。

二、清楚研究目的和對象
首先你需要對自己研究對手是為什麼的理由要很清晰，是為了新產品上市營銷？更新迭代？具體工作等等；另外必須清楚知道你要研究的對象是誰？

首先你要非常清楚你的研究目的是為什麼。為了新產品上市營銷？更新迭代？或者更具體的某項工作效率的提升方法？那麼要從研究哪些對象入手？
全面的營銷分析7工具 - MBA智庫文檔
1.環境分析：PEST、市場分割與集中；

2.競爭分析：守門人的五種力量分析、基準分析、競爭機會空間；

3.市場分析：消費者群體分割、市場分割；

4.消費者分析：消費者Pareto分析、消費者調查、消費者價值驅動因素、消費者的聲音；

5.自我評估：產品生命周期分析、產品系列分析、產品系列分析；

6.戰略位置：戰略定位、增長/份額矩陣、市場分割增長、適合對吸引力模型、競爭定位矩陣；

7.市場戰略發展：戰略遠景描述、市場利潤率模型。
公司發展史（人員數、銷售額歷年），發展戰略，企業文化，宗旨使命、組織結構（總部，營銷網路），分權、集權，重要事項協調方式
員工隊伍：按營銷人員（銷售與市場）、技術人員（專門研發與運作分開），教育結構
產品和服務構成，市場定位
主要市場（主要客戶，主要產品，最大的盈利點在哪）政府關系，客戶關系（有無特殊共同利益結合）形象推廣（投入，方式）
售後服務(口號，機構，人員，方式，客戶評價）
財務能力（盈利能力，資金渠道，財務管理水平）
薪酬激勵：構成（固定與浮動，年終，員工持股方式），如何考核，大致水平，各級之間的差別，技術人員、銷售人員激勵
人員流動率
技術合作
核心優勢（為保持核心優勢而採取的政策）

⑤ 競爭力分析法有哪些

競爭力分析工具有很多種，邁克爾波特的五力模型，還有swot模型，定標比超，等等

⑥ 產業競爭力的研究方法和模型

技術革命決定了一個產業在人類歷史長河中的興衰，它不因一國一地的特殊情況而改變其總的演變趨勢；一國經濟所處的發展階段決定了這個國家那些產業存在比較優勢，容易產生有競爭力的企業，那些產業的企業要想成為有競爭力的企業條件還不具備；國家相關資源的餘缺決定了有潛力成為有競爭力產業的發展順序和發展路徑；產業政策能夠影響、促使甚至在一定程度上決定某個產業有競爭力或喪失競爭力；而市場規模則決定了這個產業的最終競爭潛力。這五個因素共同決定了一個產業的整體競爭力。

⑦ 競爭對手分析的方法有哪些

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

⑧ 怎麼分析企業的競爭力

企業的競爭力無非從資源、產品、市場以及政策幾個大的方面進行細化的分析。
這個回答太籠統
這幾項是一個企業經營必須的條件
企業的競爭力，主要體現在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿易優勢和絕對貿易優勢
如果你的企業是做醫葯的，一下開發出一個癌症或者艾滋病剋星的葯物，你在行業就是NO.1，這就是絕對優勢
還是假設你的企業是做醫葯的，現在市場上有兩家能生產艾滋病剋星葯物的企業，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關等方面的原因，對方在不進入北方市場時，你在北方市場就有絕對優勢；對方在北方市場占據少於50%市場份額時，你就具有相對優勢

這個分析比較麻煩一些，一般是從企業戰略的層面分析
另外，涉及到企業管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以後可以適當的加一些分數；這樣我們大家共同學習，共同促進。

⑨ 對競爭對手的幾種分析方法

一、競爭對手跟蹤分析 主要內容 （1）如何辯識未來的競爭對手，知道他們從何而來 （2）如何構建競爭對手戰略的分析框架 （3）如何認識競爭對手的優勢和劣勢 （4）如何了解競爭對手的目標 （5）如何預測競爭對手對企業行動的反應 競爭對手跟蹤分析 分析競爭對手戰略——價值鏈分析 二SWOT分析 基本概念 通過具體的情境分析，將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素（S—strengths）、劣勢因素（W—weaknesses）和外部機會因素（O—opportunities）、威脅因素（T—threats），分別識別和評估出來，依據「矩陣」的形態進行科學的排列組合，然後運用系統分析的方法將各種主要因素相互匹配進行研究，最後提出相應的對策的方法。 三專利情報分析 專利情報分析的含義 是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、個別的零碎的專利信息進行加工及組合，並利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。 由於專利具有的創造性、新穎性和實用性特點，專利信息成為社會和企業科學研究成果和新產品開發的重要信來源。通過專利信息分析不僅可以了解企業的技術開發息水平和實力，而且可以用於競爭情報研究使專利信息轉換為有價值的情報。 專利情報分析的意義 專利情報分析的方法和技術 四、合作競爭 合作競爭從單純強調競爭的思維定勢缺陷的反思中產生，認為，企業不僅需要與供應商、用戶建立良好的合作關系，而且也可以與競爭對手進行有效的合作。 Brandenburger和Nalebuff認為，現代企業贏得競爭優勢要取決於兩種技巧： 其一，Cooperation：在開拓市場時合作； 其二，Competition：在瓜分市場時競爭。 也就是現在所說的「竟合」。 五、競爭對手分析的發展趨勢 超級競爭——Hypercompetition 隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的國際化和顧客需求的多樣化，持久的競爭優勢已不存在，創新和創造未來成為戰略制定研究的重點。在此背景下產生了超級競爭。 超級競爭的核心是：企業取得競爭優勢的關鍵在於能否快速地從一種優勢轉到另一種優勢，能否緊跟技術與經濟的發展，向更高階梯遞進。 企業生態系統互動（BusinessEcosystemCoevolution）理論 提倡要將企業外部因素和內部資源與能力因素相結合來考慮企業的競爭戰略。

⑩ 用三種競爭力分析法分析中國電信

中國電信市場「波特五力模型」分析

21世紀，中國電信運營企業的市場環境發生了巨大變化。隨著中國加入WTO、經濟一體化不斷深入，電信壟斷被逐漸打破，中國電信運營企業面臨著前所未有的競爭。如何獲得競爭優勢，保持長期發展，是每個企業苦苦思索的問題。在經歷了價格戰，企業ARPU值和利潤大幅度下降之後，各大電信運營企業都認識到只有核心競爭力才是企業制勝的法寶。隨著對企業核心競爭力重要性的認識空前提高，各個電信運營企業紛紛鑄造自己的核心競爭力。
一、電信運營企業核心競爭力概念的界定和特徵
根據核心競爭力的概念和特徵及電信運營企業的特點，本文把電信運營企業核心競爭力定義為：電信運營企業在長期發展過程中形成的積累性學識，表現為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。
電信運營企業核心競爭力特徵：
(一)延展性。
電信運營企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業其他各種能力的發揮提供了一個更堅實的平台。按照樹型理論，核心競爭力有從核心競爭力核心技術核心產品最終產品的延展能力。電信運營企業的核心競爭力就好比樹根，樹干主枝是核心技術和核心產品。樹葉是最終產品。在整個延展過程中，關鍵是樹干有足夠的養分，即核心競爭力是決定因素。在核心競爭力的基礎上，電信運營企業不斷衍生出新產品、新業務，以較大程度滿足客戶的當前需求及潛在需求。核心競爭力能不斷為電信運營企業創造出新的利潤增長點，保證企業多元化發展的成功。
(二)難以模仿性。
電信運營企業的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業所特有，它是企業在長期經營過程中個性化發展的產物，是電信運營企業獨特的技術、技能、組織特徵、特殊的企業文化、規制制度、員工素質共同作用的結果，很難被競爭對手掌握並被復制。難以模仿的特徵決定了企業的異質性，也決定了企業的不同效率和收益及發展潛力的差異。
(三)不可交易性。
核心競爭力是電信運營企業長期經營過程中形成的積累性學識，它與企業的組織結構、管理模式、企業資源高度融合，它與企業擁有的有形資產不同，很難從企業主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間形成質的差別。
(四)整合性。
電信運營企業的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對企業核心能力的有機整合而形成的綜合體，是對電信運營企業整體而一言的。通過對資源和能力的整合，使電信運營企業擁有的核心資源發揮效用，在向顧客提供服務的過程中表現出相對於對手的顯著優越性。
(五)動態性。
電信運營企業的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的電信產業動態、管理模式及企業資源等高度相關的，隨時間的推移，企業核心競爭力必然發生變化，因此企業的核心競爭力在形成以後，面臨再培養和提升的問題，電信運營企業必須根據產業發展動態、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續的發展和培育，以維持企業的長期競爭優勢。
二、中國電信市場的五種競爭力分析
美國著名的戰略管理學家邁克爾，波特認為，在行業中有五種力量發揮作用，這些力量共同決定了這個行業的潛在盈利性。這五種力量是：現有企業之間的競爭、行業進入者的威脅、購買者的討價還價的能力、替代品或替代服務的威脅、供方的討價還價的能力。通過評價其在行業中發揮作用力量的強弱，使經營者對競爭環境產生新的認識，有助於企業形成更好的競爭戰略。
(一)現有競爭者
現今中國電信市場有三家基礎電信運營企業：中國電信、中國移動、中國聯通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數據業務市場，三家基礎電信運營企業都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動並立；在數據業務市場上，中國電信居絕對優勢地位，占據57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額佔70%。
(二)潛在威脅者
潛在威脅主要來自廣電網路、被禁止提供公眾電信服務的專用網路(公司)、跨國公司以及虛擬網路運營商。「三網合一」是未來發展趨勢，未來的電信網路，是以光纖傳輸網和IP技術為基礎的，計算機互聯網、電話網(PSTN)、移動通信網和有線電視網全面融合的網路，Internet將是下一代網路的主體。在2005年我國公布的十一五規劃中，首次提出「加強寬頻通信網、數字電視網和下一代互聯網等信息基礎設施建設，推進『三網融合』健全信息安全保障體系。」政策壁壘的打破將潛在威脅將變成現實威脅。同時，中國計劃經濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網和其他專用網加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO後，跨國公司進入威脅正在變成現實。
虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網路而經營電信或者電信增值業務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯通等基礎電信運營企業的網路設施或產品，將業務細化、個性化，通過業務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟體進行二次開發，將這些軟體搭載到一些電信業務中去。
目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處於探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯九五、聯想、中關村科技等都是轉型而來的。從業務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業務上存在著競爭。
(三)買方(消費者)的討價還價的能力
買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產品質量或獲得更多的服務項目，並且從競爭者彼此對立的狀態中獲利，這些都將導致企業利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大於求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業的意見也較多。
(四)供方討價還價的能力
中國電信運營企業的供方是通信設備製造企業。從整個國際大環境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業居於主導地位。電信運營企業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售後服務作為選擇電信設備製造企業的主要標准，電信運營企業在設備采購時更注重產品的性價比、擴容性和供應商的後續服務。
(五)替代產品或服務的威脅
隨著技術不斷創新，電信業務結構向多元化轉變，不同業務之間的異質競爭日趨激烈，不同業務之間的替代性越來越強，傳統固定長途業務先是面臨移動長途業務的競爭，後又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業務價格低廉是其最大優勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、台長途的替代最強。行動電話除對國內長途、國際電話、港澳台長途業務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。
無線市話由於價格低廉並能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫遊功能。因此，對移動業務的替代有一定的局限性。
在本地話音業務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統固定電話本地通話量已連續三年負增長，而同期行動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經在本地通信領域居主導地位。