Ⅰ 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟
一、首先明確一個概念:物流≠供應鏈如今，無論是物流行業領域還是製造企業領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區，甚至在一些國內著名出版社所編譯的書籍中，把供應鏈管理等同於物流管理的例子也屢見不鮮。而“物流是第三方利潤源”的觀點更是把這種的謬誤推上了極致，彷彿只要把物流搞好了，經營上的問題就一定能夠迎刃而解，並能夠成功地為企業帶來巨大的利潤。基於許多的製造企業對物流與供應鏈管理的片面理解，使其物流管理部門備受矚目，但是，從“節省物流成本以獲取利潤”角度出發的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用的捉襟見肘。值得注意的是，在成本的制約下，物流業務的質量也呈現下降的趨勢，其結果則是對生產以及產成品的銷售帶來巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。由於企業的供應鏈管理已經涉及了上下游的管理，分別涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等等相關的職能，物流只是裡面其中的一個支持部分，如果僅從製造企業的成本角度而言，采購、生產、銷售等三個環節的成本依然占據了大頭，並對企業經營的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環節策略得以有效實施的一種手段，換句話說，物流策略的制訂必須是在基於相關的環節策略制訂的基礎上的，其具體的業績應具體體現在能夠保障其他關鍵職能運作的順利進行，而不只是片面地追求成本的最小化。當然，如果從製造企業管理的角度而言，物流依然是其中一個關鍵的組成部分之一。有效地對企業自身的物流系統進行具備前瞻性的戰略規劃，則會使其在既能滿足運作要求的前提下實現低成本的運作。例如，根據銷售訂單的頻率以及規模大小，結合配送資源的特點，有效地建立區域性的配送中心體系就是目前比較流行的一種做法，一些大型的全國性企業，也正是採取這方面的策略來達到提升服務水平和降低物流運作成本的目標。物流只是企業供應鏈管理方面一個不可或缺的環節，提升企業的整體績效水平並不能僅僅依賴於物流管理的提升。二、再說說供應鏈管理1、供應鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在製造企業中不斷應用，製造生產率已被提高到了相當高的程度 ，製造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系 統。不少學者研究得出，產品在全生命周期中供應環節的費用(如儲存和運輸費用)在總成本中所佔的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。而對一個國家來說，供應系 統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟一體化和信息技術 的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作製造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 製造企業不斷地將大量常規業務”外包”(outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場 、關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及銷售)。譬如，波音747飛機的製造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分並不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的 。 我國的四大飛機工業公司這幾年承擔了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產任務。福特公司在馬來西亞生產零部件後，要送至日本 組裝成發動機，然後再將發動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最後汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(如春蘭空調公司)和高科技企業(如深圳華為公司)在其生產經營過程中也是把很多零部件 生產任務外包給其它廠家(如春蘭公司就有近100家零部件協作廠)。在這些合作生產的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行 總體規劃、重組、協調、控制和優化，加快物料的流動、減少庫存，並使信息快速傳遞，時刻了解並有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。對一個國家而言，供應系統也非常重要。在海灣戰爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統高效有序的運作也是其致勝 的保證。在製造業占國民經濟重要地位的國家(如中國)里，整個製造業零部件廠家的合理布置和協作體系的 建立，對其經濟發展是十分重要的。因此，供應鏈管理(Supply Chain Management:SCM )作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業也開始這方面的實踐。世界權威的《財富》(Fortune)雜志， 就將供應鏈管理能力列 為企業一種重要的戰略競爭資源。在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業從原材料和零部件采購、運輸、加工製造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(istribute)、服務(Serve)等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產 者(製造活動)和運輸商(儲存運輸活動)、以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品(Right Proct)能夠在正確的時間(Right Time)、 按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Qulity)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Plac e)——即“6R”， 並使總成本最小。3、供應鏈管理的幾種方法1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲製造(Postponed Manu-facturing) 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的製造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其製成白毛衣(不染色)，然後等到快要 投放市場之前再染色(而不是象傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是採用同一花色，大量生產不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產製造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的製造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業經營過程重構(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本。這里要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速准確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統的美國公司生產列印機時，是在美國本土生產主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產，然後將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最後運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普(HP)公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產列印機時，是將列印機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要貨時，列印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那裡的零售店組裝，使列印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的( Value－added Warh ousing)。我國某機床廠也是通過供應系統的合理設計來滿足客戶需要並降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產完後，首先發往江蘇的配套廠，並在此與卡具和夾具組裝並試車。由於與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調整，最後將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應系統合理布局中需要考慮的包括:總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總 裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，並且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化， 並且便於它們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，並要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或 在當地與適當的廠家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件約70％由上海的企業(含上海大眾)供貨，30％由外地企業供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公 司。由於豐田、日產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠佔6.8人次，日產公司平均每個零部件廠佔1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協作創造了條件 ，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量、並降低 經營成本。3)在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協 調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的 典範。立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家(以美國和歐洲為主)的 350 個經銷商生產製造各種服裝。但說起“生產製造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區(主要是中國內地、台灣、韓國、馬來西亞等)擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家(如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等)，並與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國製造商購買紗，而在台灣紡織和染色。由於 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國製造，那麼公司就找到YKK (日本最大的拉鏈製造商)，向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以後，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網路之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那裡得知所需 顏色並迅速告之有關織布和染色廠，然後通知最後的整衣縫制廠:“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最後3 周的時間製作這么多服裝。”最後的結果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最後的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使 之能象一個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網路、以及對整個供應廠家的協調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。4、結束語從上述各實例可以看出，在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境 下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士(MBA)教育中的一門專業課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業的經營管理在我國則還處於剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。我國製造企業應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業的總體經營戰略中。也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三，企業要進行相應的組織結構調整。我國製造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利於 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上，剔除形不成競爭優勢的一般業務。一些有條件 的企業完全可以向“兩頭(開發和銷售)大、中間(生產)小”的“啞鈴型”組織結構發展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統一控制和協調的技術。
Ⅱ 物料搬運改善物流系統的原則
在機械工廠的物流系統中，提升效率和經濟效益的關鍵在於系統性的改善。首先，進行整體的物流系統分析和設計，結合柔性製造系統、准時生產制、看板管理等生產管理手段，以優化工藝流程，實現全廠效益的最大化。
減少不必要的搬運操作是改善的重點。通過重新布局工廠，縮短物料移動的距離，減少總的搬運量，可以顯著提高效率。選擇適當的儲運方法和設備，定期維護保養，推動設備的機械化和自動化，也是提升效率的關鍵。
改進物料包裝和存放方式，採用單元化搬運，如托盤和料箱，既保護了物料，又方便了盤點和操作。同時，提升搬運路線設施的質量，為物料運輸創造良好的條件，也能降低運輸中的損耗。
完善物料搬運的管理和信息系統，藉助計算機輔助管理，能提升物流系統的自動化和管理水平。對搬運人員進行操作訓練和安全教育，提高他們的工作效率，確保操作安全。
隨著生產自動化水平的提升，物料搬運與加工過程的集成度越來越高，因此，合理選擇和配備搬運機械，如機械手和工業機器人，以及配套的輔助設備，如托盤、吊具等，同時考慮人-機-環境系統的工效學原則，是保障機械工廠高效運轉的重要環節。
物料搬運是指在同一場所范疇內進行的、以改變物料存放狀態和空間位置為主要目標的活動。物料搬運對倉庫作業效率的提高是很重要的，物料搬運也直接影響到生產效率。在生產型企業中，物流經理通常要對貨物搬運入庫、貨物在倉庫中的存放、貨物從存放地點到訂單分揀區域的移動以及最終到達出貨區准備運出倉庫等環節負責。具體的物料搬運作業主要有：水平或斜面運動—搬運作業；垂直運動—裝卸作業；碼垛或取貨—提升或下降作業；轉向—繞垂直線轉動作業和翻轉—繞水平軸線轉動作業。物料搬運的基本內容：物料、移動和方法
Ⅲ 我國物流現狀分析及改進管理的設想
我國物流業現狀分析
（一）宏觀物流現狀
政府加強對現代物流發展的宏觀指導。黨的十六屆三中全會通過的《關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出: 「要發展電子商務、連鎖經營、物流配送等現代流通方式」。《決定》從國家未來經濟發展的戰略高度明確了物流的重要性, 將使物流的發展納入各級政府的管理職能, 並在政府強有力的組織下得以推進。
管理體制障礙突出。由於長期的計劃經濟體制形成的條塊分割的管理體制, 部門分割、地區分割在一定程度上還起作用, 行政管理部門政出多門, 相互矛盾的現象依然存在, 使物流業不能形成一個整體, 在這種管理體制下, 必將難以實現物流的社會化、網路化和物流資源的自動合理配置。如對運輸的管理, 是按不同運輸方式劃分由不同部門管理的, 使得部門之間、地區之間的權利和責任存在交叉和重復, 難以有效合作、協調; 又由於現行的財政體制, 各地經濟、社會發展規劃也都自成一體, 地區封鎖、市場分割成為阻礙物流產業發展的另一大頑症。這種體制弊病是與現代物流應有的跨區域、跨行業、網路化的特徵格格不入的, 它直接導致了各種存量的物流要素的分散和難以整合, 使得各種基礎設施的規劃和建設缺乏必要的協調, 導致大量的重復建設, 造成物流資源的浪費。
物流發展的水平不高、效率偏低。國際上通常把物流成本佔GDP 的比重, 作為衡量物流效率和效益的重要指標。中國社會物流成本佔GDP 比重, 自1998 年降到21.4%以來,連續7 年上下徘徊, 2004 年仍為21.3%, 而發達國家這項指標已經控制在10%左右。
（二）區域物流現狀
不少省市開始重視物流規劃和應用。幾年來, 我國部分省市政府已開始認識到物流對推動經濟發展、改善投資環境、提高地區經濟和工商企業在國內外市場競爭力的重要性, 把發展現代物流作為一項涉及經濟全局的戰略性問題來抓。
如湖南打造大物流格局的步伐正在加快。2005 年8 月27日上午舉行的湖南省先進物流管理經驗交流會透露, 湖南省將在長沙、株洲、湘潭和懷化等城市統籌規劃一批規模大、功能齊全的物流園區, 積極培育和打造一批市場競爭力強、經營規模大、技術裝備和管理水平先進的現代物流企業, 爭取在三到五年內使現代物流業成為湖南省國民經濟新的增長點和重要支柱產業。
但各地對於「物流」沒有形成統一的認識。雖然物流概念引入我國已有20 多年, 但真正開始進行現代物流開發和建設也只是近兩年的事。由於物流基礎單薄以及實踐操作經驗缺乏, 各地對於「物流」 沒有形成統一的認識。如物流業的范疇, 如何對物流業的運作進行統計, 現代物流究竟是如何降低社會成本與企業成本, 又能降低到何種程度等問題的認識都是模糊的, 都在「摸著石頭過河」, 尚處於探索階段。
物流硬體有待改善。物流硬體如倉儲設施、裝卸設備、運輸工具、信息處理技術等都比較落後。具體表現在公路網密度程度低, 公路聯運能力低, 鐵路營運總里程較短,某些邊遠地區仍處於半封閉狀態, 航空運輸滿足不了高增長的旅客出行要求和高貨值、高時效的貨運需求。伴隨著世界范圍內水運能力過剩和國內運價的惡性競爭, 而我國已有的船型單一, 船齡過高, 這就使國內水運面臨的形勢更加嚴峻。此外, 物流標准化程度低, 嚴重影響到信息的共享和作業效率, 也很難同國際接軌。
（三）企業物流現狀
第三方物流比重低。由於受傳統計劃經濟體制的影響, 我國相當多企業仍保留著「大而全」、「小而全」 的經營組織方式, 從原材料采購到產品銷售過程中的一系列物流活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成, 大量潛在的物流需求還不能轉化為有效的市場需求。據調查, 工業企業中原材料物流31%由企業自身、50%由供應方企業組織、僅19%由第三方物流企業承擔; 工業企業中銷售物流27%由企業、55%由企業與第三方物流企業共同承擔, 而全部由第三方物流企業承擔的僅為18%; 商貿企業物流執行主體27%為第三方, 11%由供貨方承擔, 62%由公司自理。目前, 多數企業內部各種物流設施的保有率都比較高, 成為企業經營資產中的一個重要組成部分。這種以自我服務為主的物流活動模式在很大程度上限制和延遲了工商企業對高效率的專業化、社會化物流服務需求的產生和發展, 這也是當前制約我國物流產業快速發展的一個重要「瓶頸」。
員工素質不高。員工素質是決定公司發展速度的關鍵因素, 物流公司的工作人員素質參差不齊, 特別是一線工作人員缺少基本的專業培訓, 加之人員素質不高, 造成服務態度惡劣, 形成制約公司發展的瓶頸。
資料來源：www.daixielunwen010.com