中小企業績效管理的研究方法和內容

㈠ 中小企業如何進行績效管理

從先後步驟的角度，假定公司戰略已經確定並且達成了企業的共識，我們從戰略落地做為績效管理的出發點，那麼我們遵從的原則和步驟就是績效的時空觀分解，空間上分解從制定公司目標、分解目標到部門、再由部門分解到崗位，時間上分解從制定年度目標、到季度目標、再到月度目標，很簡單的邏輯，而在這里要注意的是，目標的分解不能簡單看作是數字的拆解，要從具體的任務措施出發，比如說要完成公司的某項目標，不僅僅要制定數字，而且要圍繞數字研討要開展哪些工作任務，然後再將具體的工作任務以及衡量工作任務的達成標准分解到部門，然後再到崗位。

從績效維度的角度，績效有結果論，看功勞不看苦勞，比如會從利潤指標、銷售額指標等進行考核；有過程論，認為過程決定結果，更重視達成結果的過程管理；有能力論，通過對員工能力培養的計劃、評價、提高從而改善個人及組織績效；又有全面論，也就是從結果、過程、能力等多個維度進行績效管理。任何的績效管理方法沒有好與壞，更重要的是適不適合，適合企業發展階段的績效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的創新，有很多貌似先進的工具其實僅僅是換了個馬甲，本質還是原來一樣的東西。從我們的實踐出發，更多的情況下，公司級應使用KPI的結果性指標，部門級應使用結果性指標與過程性指標的結合，採用KPI和OKR，而崗位級的目標應使用過程性指標和能力成長類的指標。

從績效循環的角度，績效管理的目標是績效改進，而績效管理的循環實質是績效改進的循環，從績效計劃的制定（P）出發、到績效行動的實施 (D)、績效考核的評價 (C)、再到績效結果的改進 (A)，同時這裡面也包括了個人績效的循環以及組織績效的循環，個體的績效我們要關注個體的目標是不是合理，個體是不是得到了充分的激勵，崗位配置是否合理等幾個方面，而組織的績效循環，我們要關注的是戰略目標是不是合理，組織共享的價值觀行為方式有沒有達到共識，組織的能力是否配套等幾個方面，從而達到績效改進的目的。

㈡ 中小企業績效管理是如何落地的

績效管理的理念自古有之，但「績效管理」作為一個概念提出並研究只有50年左右的歷史。績效管理一經提出，就開始迅速發展並為企業管理實踐所應用。到現在，研究績效管理的著作已是汗牛充棟，績效管理的實踐也已成為絕大多數企業不得不做的功課。但另一方面，績效管理真正落地、真正對企業經營起到明顯積極作用的企業卻鳳毛麟角。尤其是我國的中小企業，一直是管理薄弱的代名詞，績效管理多處於模仿階段，哪個理念新就試一下，哪個公司感覺和自己相似就學一下，往往難以收獲預期的結果。

老生常談，找到績效管理不達預期的原因。

想要找到適合自己企業的績效管理實施方法，首先要總結一下以往企業實施績效管理不達預期的原因。找准了問題所在，才能設計出符合自身企業特點的績效管理體系。而績效管理不達預期的原因，幾乎大同小異，都是老生常談的幾個問題：

1、企業一把手對績效管理的重視不應該只是表面上的重視。

幾乎所有管理制度落地實施的基礎條件之一都是一把手的重視和全力參與，績效管理也不例外。但是對於如何重視並全力參與，很多企業一把手的理解存在較大偏差。

首先，大多中小企業管理職能較為薄弱，當決定企業要引入績效管理時，要麼讓人力資源部（有的企業甚至沒有專職人力資源部）到外部培訓機構參加績效管理相關培訓，回來進行落地執行；要麼認識到企業管理人員專業能力的欠缺，願意花重金引入外部咨詢管理團隊來輔導落地實施。企業一把手認為，我花重金導入就是重視，希望人力資源部或者外部咨詢團隊通過幾個月的制度導入就可以初見成效。過了幾個月後，感覺公司整體氛圍沒有什麼變化，開始質疑並放鬆跟進。

也有一部分企業一把手，了解績效管理是重在實施的管理改革工作，積極的參與到績效管理的推進工作中，也積極的配合咨詢方的要求在管理層中不斷強調績效管理的重要意義，並要求各級管理人員務必配合績效管理導入人員的工作。然後績效管理的流程正常運轉了起來，但是逐漸的績效管理成為一套游離於員工日常工作之外的一套工作評價工具，成立每月/每季度的評價活動。在這個評價過程中，或多或少的起到了一部分的激勵作用，然後企業一把手就覺得績效管理就是這樣了。於是績效管理繼續可有可無的存在著。

其實做到這一步，大部分企業一把手認為已經做到很重視了，還要怎麼重視才行？答案是：一把手不能只是表面重視，而應該從心底里重視、認可，真正做到一學、二想、三推、四變，才能使績效管理達到預期效果。

一學就是要學習績效管理的理念和方法。一把手要具有和績效管理推進團隊相似的基礎信息，才能夠確保在績效管理推進的時候對同一個名詞，同一句話的理解是一致的，才能夠確保績效管理的推進方向不會存在過大偏差，也才能夠了解績效管理應該給企業帶來哪些改變，不會給企業帶來哪些改變。合理的認知才能保持持續的熱情。

二想就是要想明白企業發展方向，想明白績效管理推進的主要目的，並在此基礎上和績效管理推進團隊一起選擇合適的績效管理工具。切忌今天看到一篇文章就熱火朝天的糾正方向，明天聽別人一講又即興水調歌頭。總之，績效管理具體執行方式和指標可以持續的調整改進，但是整體思路，也就是什麼樣的績效管理思路才是適合企業的，為什麼適合？一定要和績效管理實施團隊一起想清楚、想透徹。

三推就是要深度介入績效管理推進工作，除宣傳強調引起公司員工重視外，還要在日常管理工作中植入。績效管理是企業管理工作的重要組成部分，一定不是僅僅作為月底工作的評價總結，而是在日常的公司級管理、部門級管理中都要以績效管理為綱進行推進。而要實現這樣的管理方式，就需要企業一把手持續的在日常管理中以績效管理的方式推進管理工作。具體可以表現在日常工作中，持續跟進分管高層或各部門的重點任務/績效指標的完成情況，並及時就工作中影響績效的突發狀況和問題進行及時糾正。用企業一把手的身體力行，向公司全體中高層表率如何把績效管理植入日常工作。

四變就是要改變管理層的工作方式，改變管理工作的重點，真正發揮管理層的管理作用。 在我們給企業提供咨詢服務過程中，大部分的中小企業都存在嚴重的管理職能錯位現象，即老闆做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，基層忙一些不知所謂的事；甚至有的企業根本沒有高層，整個下來就老闆在做管理的事，所有人都在做具體的事情，中層的管理職能僅限於協調、調度而已。

而企業不論是想規范管理還是傳遞經營壓力，管理層是非常重要的一環，而管理層有沒有履行管理職能，則是企業戰略達成與否的重要影響因素。當然，企業管理職能錯位是一把手管理風格，流程管理不完善或者企業歷史發展原因及發展階段綜合決定，但如果企業想要建立規范的管理，提高企業的戰略落地只能能力，管理層就如球場的中場，如舉重運動員的腰，是必須要強化並提升其管理職能。所以企業一把手，應該藉由績效管理落地實施，充分釋放並輔導提升公司管理人員的管理職能：如何與下屬溝通制定其工作計劃，如何輔導員工提升工作績效，如何科學、公正評價員工工作完成情況（尤其需要鍛煉提升）並輔助其總結分析制定改進措施，如何釐清部門的工作重點和工作方向。當然最重要的一點，是企業一把手要認識到這樣的問題，並認同管理層應該把管理職能而不是具體的工作任務作為崗位職責的重點，理解並切實規劃出時間給管理層進行「務虛」的管理工作。

2、人力資源在企業中比較弱勢，績效管理僅停留在績效考評階段。

人力資源部或者說績效管理組織推進部門在中小企業中的定位往往是行政服務部門，說其在企業中比較弱勢，一方面是指在以往和當前企業的價值創造過程處於邊緣地位，在部門間的話語權中處於弱勢地位，績效推進中有需要其他部門改變工作習慣的事情，往往難以推進，即使在一把手的力推下得以執行，往往也只是機械的、不情願的完成相關工作，並不會主動拓展延申，而績效管理工作說到底是管理層的工作，如果管理層打心底不認同不配合，實施效果往往可以想見。

說人力資源部在企業中比較弱勢另一方面是指大部分中小企業的人力資源部的業務專業能力還有待提升。績效管理是人力資源管理職能中的重要模塊，但很多中小企業人資部門人員並非本專業，即使是相關專業也很少有成熟的績效管理操盤經驗，再疊加企業對於該部門職能的定位，更難有專業人員引入並發展。所以對於績效管理，往往只是在培訓中或者咨詢團隊在項目執行中留下的現成樣板稍加修改，並沒有深層的理解和延申。所以績效管理中非常重要的環節，輔導各部門進行績效計劃制定和輔導工作，嚴重缺失，最終績效管理成為一套呆板的獨立於日常工作之外的一套東西，只是為了月底進行一次數據收集，然後將結果和薪酬掛鉤。所以績效管理的效果如何，往往只能靠管理人員的自行理解和他們對指標內容的畸形迎合（為了薪酬）。

3、績效管理內容過於全面呆板，與公司戰略目標關聯度模糊，支撐性弱。

績效管理的核心目的在於實現公司的戰略意圖，所以績效管理的組織推進應該緊緊圍繞戰略的落地執行來展開。但實際情況是僅在計劃制定階段考慮過戰略目標的實現，分解了部分支撐性的目標。但隨著績效管理的推進，也由於以上兩點的影響，績效管理往往成為只是在既定指標下的考核游戲，為了更全面的反映被考核者的工作情況，績效指標往往過於全面，從而模糊了哪些是應該首要保障的戰略支撐性目標，日常工作也僅僅圍繞指標的全部內容展開，也缺失了績效管理應有的戰略指導意義，所以最終對公司戰略目標的聚焦意義、支撐作用都沒有達到預期目的。

痛定思痛，釐清企業導入績效管理應該要什麼？

以上內容著重分析了績效管理導入不達預期的幾個原因。如果這幾個原因真實反映了我們企業的一些問題，那下一步我們應該怎麼做？我的建議是以終為始，首先要真正弄清楚企業希望通過導入績效管理得到什麼？

在給企業提供咨詢服務過程中，有的企業希望藉由績效管理實現公司的戰略目標分解，為公司戰略目標達成提供支撐；有的企業是希望讓每個人員都要有壓力，希望「人人頭上有指標，千斤重擔人人挑」；有的企業是希望藉由績效管理形成對員工的評價，進而和薪酬掛鉤來激勵員工更好的完成自己的工作職責。

其實綜上所述，同時也基於績效管理的演進歷史來看，績效管理應該是改善或提升公司核心競爭能力，實現公司戰略意圖的重要管理工具。在時代發展過程中，績效管理總是隨著不同時代公司核心競爭能力的轉移而進行迭代和升級。所以公司要想正確的導入績效管理首先要釐清公司的核心競爭力是什麼？然後才能圍繞這個命題正確的展開績效管理導入工作。

另一方面，「所有的管理問題都是人的問題」，績效管理也不例外，所以導入績效管理是期望改變的是人。那不論是通過指引員工的工作重點，還是期望藉由薪酬激勵員工的主動性，最終都是希望改善員工的作業方式。在前文已經簡要分析了，大部分中小企業績效管理提升的重點首先應該放在釋放和提升管理層的管理職能和管理能力。

步步為營，績效管理落地的三個必要步驟。

如果企業釐清了想要通過導入績效管理得到什麼，那我們接下來就可以一起探討一下績效管理導入的步驟。在前文分析中已經將績效管理落地的問題及建議進行了闡述分析，那接下來將主要結合我們公司多年的績效管理導入經驗來簡要分享一下績效管理落地的三個必要步驟。

1、戰略目標分解

績效管理是幫助企業有效落地戰略、提升戰略執行的管理工具，所以績效管理實施的源頭在公司的戰略目標。在我們服務的很多中小企業的核心競爭力都掌握在老闆手中，企業戰略規劃也比較簡單，一般由老闆家族內部決策。但戰略制定的過程一定要公司核心管理層參與進來，一方面可以集思廣益拓展思路、避免踩坑，另一方面通過對戰略制定的參與，可以極大的提升管理層的歸屬感、參與感，其本身就是一種難得的內在激勵。

我們在服務企業時，會組織企業核心管理層參與公司戰略的澄清，並與平衡計分卡的理念相結合，從企業的戰略目標出發，分解出支撐企業戰略實現的重點戰役以及財務維度、客戶維度、內部管理維度以及學習成長相關的KPI。整個過程大概持續2周左右的時間，通過幾輪的研討，調動起核心管理層的參與熱情，制定出切實可行的年度作戰計劃，形成公司重點關注的核心指標。

2、績效輔導與分析

我們在服務企業的過程中，在績效管理流程建立伊始，主要精力在輔導企業能夠正常的運行起來，在接下來的幾個月中，會逐漸指導企業如何召開績效分析會，如何進行績效輔導，把績效管理逐步植入到日常管理活動中。

績效管理本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是不斷督促員工實現、完成核心績效目標，從而支撐公司戰略目標達成的過程。績效管理能否發揮其效應，很大程度上取決於企業能否持續的以績效管理為指導開展工作。這個階段的工作對企業管理層和績效管理組織推進部門提出較高的要求，要求管理層要圍繞部門績效的推進情況向上和上級溝通協調資源，向下要圍繞部門績效目標分解到各員工的日常工作，並持續跟進督促其完成情況，合理進行工作的增減取捨，聚焦核心工作，同時解決績效達成過程中的各種問題。績效管理組織推進部門，需要確保績效管理流程完整、正確的推進，並輔助各部門管理層持續進行績效分析、績效溝通，把績效改進和績效指標的發展變為一個及時的、重復的過程。這個過程需要持續1年左右的時間，讓公司全體員工習慣績效管理的存在，並應用績效管理指導日常。

3、管理職能的釋放和提升

績效管理是保障公司績效和個人績效達成的管理體系。績效管理推進過程是解決各種影響績效達成的障礙，提升績效達成能力的過程。其中包括諸多不合理的管理制度，冗餘的管理流程，薄弱的個人管理能力等。通過績效管理的實施與分析，大量管理問題將暴露出來，這也是績效管理的診斷功能。而要解決這些管理問題，需要企業做兩方面的改變。

一方面管理的提升需要公司管理層的參與，而中小企業管理層工作內容更多是聚焦具體的專業問題或者協調解決一些突發狀況，對於管理制度的完善和建立在公司和他們個人心中都不是主要的職能。所以首先需要公司從一把手到管理層都需要轉變意識，將管理、計劃工作作為職責的重點內容去安排管理層的工作。當制定管理規范、制定工作計劃等工作在管理層日常工作中的比例逐漸增加時，往常哪些解決異常問題，協調各種沖突的時間自然也就下降下來。當然這個過程是和習慣斗爭的過程，所以註定是非常艱難的。所以在績效管理運行的前一年時間，需要管理層不斷的去調整自己，提升自己，並不斷的學習管理理念、知識，逐步去釋放和提升自己的管理職能。

另一方面，管理要聚焦。避免因為規范管理、完善制度而陷入一個追求規范的極端。在日常管理中，諸多的瑣事縈繞下，時刻以績效管理的目標為指引作為判斷基準，哪些工作是重點做，哪些工作是必須做，哪些工作可以不做。只有學會取捨，才能實現聚焦，而取捨要保持和公司判斷基準一致就要遵循績效管理的目標來展開。

小結

許多企業希望我們提供一整套完整的（現成的）績效管理方案，不願意拿出精力來學習、研討並打磨適合自己的績效管理方案。管理的精髓既在於「知」，更在於「行」，對管理者來說，坐而論不如起而行。績效管理也絕不是可以「一勞永逸」管理方式，企業必須穩扎穩打，在深入了解原理的基礎上將績效管理推進的每一個步驟執行到位，不斷的去調整和優化績效管理過程。這才是真正有效的績效管理實踐。轉自：求是達明 鞏相陽

㈢ 績效管理的研究方法有哪些

績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：

第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。

第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。

因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：

一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇

1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。

2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。

3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。

二、從企業的角度選擇績效管理方法

從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。

1、企業文化

一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。

2、企業管理體系

在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。

3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格

績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。

績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。

㈣ 績效研究的內容及方法

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。

1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。

2．2 績效管理可以促進質量管理

組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。

2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施

多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。

3 績效管理的過程

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。

3．1 績效計劃（performance planning）

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。

3．1．1 工作目標及其衡量標准

工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。

3．1．2 發展目標及其衡量標准

我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。

3．2 管理績效（managing performance）

管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：

3．2．1 輔導（coaching）

輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。

3．2．2 咨詢（counselling）

有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。

3．2．3 進展回顧（progress review）

績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。

3．2．4 自我監控

由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。

3．3 績效考核（performance appraisal）

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）

一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。

1．支持績效工資的觀點

Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。

2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。

4 小結

第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。