『壹』 人力資源幾種常用工作分析方法及其特點
1.觀察分析法一般適用於短時期可以把握的外顯行為特徵的分析，而不適用於長時間才能把握的心理素質的分析且很容易忽略偶然發生的工作行為。觀察分析法一般是以標准格式記錄觀察到的結果。
如果觀察分析法的觀察者與被觀察者合二為一則稱為工作者自我記錄法，一般採用工作日誌的形式。這種方法適用於那些復雜和高水平的工作分析，但可能會存在誤差，因此要求事後對記錄的結果進行必要的檢查，一般由直接上級來完成。
2.主管人員分析法特別適用於主管人員也曾做過的那些工作。但主管人員的分析中也可能存在一些偏見，尤其是那些只做過其中部分工作而不了解全部情況的人，一般與工作者自我記錄法結合使用，這樣可以有效地消除由主管人員偏見造成的偏差。
3.訪談分析法適用於短時間或長時間的心理特徵的分析，因此運用較廣泛，包括對個人的訪談、對做同種工作的群體訪談和對主管人員的訪談。訪談法最大的優點在於其對被分析工作任務和責任的詳細掌握，並且可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為。但信息有可能被扭曲，所以最富成效的訪談是依據一張結構合理或可加以檢核、對比的問卷來進行。
4.問卷調查分析法可快速地從許多員工那裡獲取信息，但設計問卷並進行計算則可能需要花較多時間，所以是否採用問卷法取決於問卷法的潛在使用成本與所能節約的時間和費用的對比。問卷調查分析法是一種最通用的、形式多樣的方法。
5.工作實踐分析法適用於簡單但又獨特的工作；文獻資料分析法適用於那些比較常見但又非常正規、已有一定歷史的工作。
『貳』 項目管理中問題分析的方法有哪些
在項目管理過程中，並不是每一個出現的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在獲得項目開發過程中輸出的中間結果或最後階段的結果後，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經理在弄清解決方案的後果以前，往往難以有把握地提出某項目標；在獲得某些信息後有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中的要重視管理人員和項目發起者之間的溝通和對話。各個管理環節和管理階段都需要項目發起者的建議和判斷。而且，不斷對話意味著項目發起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至於因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣於對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界並直截了當地讓某些因素嚴格按管理計劃要求發生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態、組織、人員等因素組成的復雜的問題集合，對問題進行分析尤為重要。
二.問題分析的具體內涵
在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發起者，他對項目管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯系，問題的內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。
在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明：規定問題的邊界和約束，劃分系統和環境，說明解決問題的對策和資源，並解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關系。此外，在項目管理的實踐中，還需要區分決策者、提出問題者、委託人和系統分析人員。決策者，能夠採取行動去調配資源以改變項目的內容；提出問題者，是對某種態勢感到不安，領悟到現狀和目標不適應的人；委託人，接受決策者的旨意，委託他人從事某項系統分析工作；系統分析人員，是專業人員，應處於不涉及自身利益、沒有偏見的位置。
具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為5個部分：
1.分析問題的性質和條件
這里包括兩部分內容：分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通。可以採用提問單的方式來獲得必要的信息，比如下列問題：你認為存在什麼問題？為什麼這是個問題？如何出現的，什麼原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能採取解決問題的行動？這類行動會帶來什麼影響？等等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結構、過程和態勢獲得一個詳細、准確的總體印象。
分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題？由誰實施分配？分配者的職權、作用如何？資源使用的監督、控制系統如何？等等。
對問題的性質和條件進行分析，目的在於檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有餘都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現最優化管理打下良好的基礎。
2.在里程碑處進行小結
應該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段。每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，並對後續工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性；可能採取行動的組織和個人；利益相關的組織和個人；目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對於一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。
3.制訂管理目標
在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在於盡早明確管理目標。但由於項目開發的特殊性，我們很難從項目發起者那裡獲得准確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。
我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟體開發能力，提高過程能力成熟度，是高層目標；在具體項目的某一階段節約成本、加快進度，是低層目標。一般說來，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標。但是低層次目標比較明確具體，便於分析、管理。所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當的層次目標。目標太籠統，管理難度大；太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發進度，又要保證程序質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬於另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標排出優先次序，首先保證最優先目標的實現，然後盡可能在不損害第一項目標的前提下實現第二項目標，以最大化實現項目的整體目標。
4.確定管理效果評價指標
為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能准確的反映管理的效果，但並不是說任何指標都是合理的。例如，採用代碼行數作為衡量開發人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的編程風格、所採用的編程語言等，都會影響到這個指標的准確性。
在評價過程中，還需要根據項目實際情況，排出所有指標的優先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以採用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡單的將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然後綜合得出一個效用值函數。值得指出，這種效用函數在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應在系統分析人員的指導下，按照系統分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易於把握管理中的薄弱環節，找到解決的辦法。
5.識別管理過程中的約束
約束是對項目管理在實踐中的限制。只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規政策的界限等等。項目管理人員在項目實踐中面臨著各類約束條件，如任意選定或全面照顧，都勢必造成整個項目的管理混亂。例如，在某個軟體的開發中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果採用其他的方式來解決，並不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。
當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個在管理過程中逐步積累、修正的過程。在項目實施的任何階段，發現管理的約束，都應該及時加以補充。
三.解決方案的提出
提出解決方案可以通過多種渠道。決策者或問題提出人的意見和設想是渠道之一。項目管理人員在調查研究過程中可以收集到各種意見。另外，系統分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴於項目管理人員的分析和概括能力、想像力、創造力以及對項目實踐的深刻了解。在一個具體的項目管理過程中，人員的知識水平參差不齊，開發環境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法採用某種固定的管理模式，而需要項目管理人員去探索和概括。
在研究解決方案的過程中，應盡可能地考慮各種因素，每個機會和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細研究後卻可能有理。某項措施可能因為違背了現有政策法規、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現實，但並不意味著不值得考慮。如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優點和吸引力，可能改變原來的規定、政策而使看來不現實的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個人行為對解決方案的影響。項目涉及的各個部門總是期望採取對自己有利的管理方式，而迴避那些明知對項目整體有利而對己不利的措施。有許多因素會限制提出好的解決方案的思路。由於偏見，當項目管理人員提出某種解決方案時，這些人可能會毫無根據地認為他們無法按照這種方案去服從管理。而另一方面，該方案也可能得到積極的支持，認為這是一種最佳的解決方案。
我們認為，項目管理人員必須獲得決策者的支持，否則將由於上層阻力而導致項目的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發揮其自身的作用，同樣會招致失敗的風險。優秀的項目管理人員應切實履行其工作職責，按照項目的總目標和約束條件，根據實踐經驗和科學理論的指導，對解決方案進行嚴格的篩選，明顯不符合項目整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進行修改。總的說來，一個好的解決方案應滿足以下特點：
1.適應性：由於項目管理是一個不確定性的過程，解決方案應能滿足各種情形下對項目提供指導的需求，在項目實施的各個階段，它應該都是有效的。
2.可操作性：首先應取得決策者的支持，其次該方案的實施應便於操作，如果為了按照該方案進行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。
3.延續性：項目開發的一個很大的特點，就是採用模塊化設計，人員流動大。因此，解決方案也應具有很強的延續性，在項目成員發生變更、管理體制起變化時，應不受干擾地繼續指導項目的正常活動。
4.可靠性：要求解決方案的實施過程中不出現失誤，或者出現失誤也能盡快恢復正常，而不至於造成很大的損失。這需要建立管理監督機構和信息反饋渠道。
在解決方案的提出過程中，項目管理人員自始至終要注意發掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創造性的建議。一個好的解決方案是進行項目管理的基礎，對於項目的成敗，這是很關鍵的。
四.決策
當問題分析清楚之後，就要進行決策。決策就是管理，決策就是決定。在項目管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支持日益龐大和日益復雜的管理活動。決策有個人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分。戰略決策是在更高層次上的決策。在系統分析和系統綜合的基礎上，項目管理人員應根據主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質反映了項目管理者的主觀認識能力，因此，就必然受到人的主觀認識能力的限制。近年來，決策分析技術受到人們的重視，系統分析者將各種數據、條件、模型和演算法放在決策支持系統中，該系統甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便決策者在做出主觀決策後，力圖從決策支持系統中盡快得到效果反應，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。決策支持系統在一定條件下起到決策科學化和合理化的作用。但是，在項目決策實踐過程中，被決策對象往往包含許多不確定因素和難以描述的現象，例如，社會環境和人的行為不可能都抽象成數學模型，即使是使用了專家系統，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創造性的思維，也無法判斷許多隨機因素。群決策有利於克服某些個人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。為了實現高效率的群決策，在理論方法和應用軟體開發方面，許多人做了大量工作。如多人多目標決策理論、主從決策理論、協商談判系統、沖突分析等，有些應用軟體已實用化。有了決策就要付諸實施，實施就要依靠嚴格的有效的計劃。以軟體開發為例，為實現項目的開發任務和發展目標，就要制定階段性的開發計劃和未來的發展規劃。條件許可的話，還要按產品組、項目組、開發人員分別制定實施計劃。一項大的開發項目，涉及設計、開發、研究和編碼等許多環節，每個環節又涉及組織大量的人、財、物。這些都需要制訂計劃來保障。 (轉載)
『叄』 工作分析的方法有哪些
工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。那它分析的方法有哪些呢？
工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM）
1、 訪談法。訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。
優點：·一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的；·經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；·通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；·方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；缺點：對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法·信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;·打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失;·可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真。
2、 卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。
優點：·能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低·員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間·適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形·結構化問卷所得到的結果可由計算機處理缺點：·問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高·單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解·可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
3、 觀察法。觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。
優點：·操作較靈活、簡單易行；·直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；·可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產生干擾。
4、 工作日誌法。工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。
5、 資料分析法。為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。
6、 任務調查表法。任務調查表法是通過發放任務調查表獲得的與工作相關的數據和信息進行分析的方法。任務調查表法是用來收集工作信息或職業信息的調查表，該調查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務或工作活動一覽表，其內容包括所要完成的任務、判斷的難易程度、學習時間、與整體績效的關系等。
7、 關鍵事件法。關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。缺點收集、歸納事例並加以分類要耗費大量時間。另外，根據定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。
8、 工作實踐法。工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，並根據其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優點是所獲資料真實而有針對性，比較適用於短期內可以掌握的工作。優點：1）比面談詢問、書面調查等方法，能獲得更真實可靠的數據資料；2）可以准確地了解工作的實際任務和體力、環境、社會方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作工作實踐法的缺點：1）由於工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用於在現代化大生產條件下，對操作的技術難度，工作頻率，質量要求高及有危險性的職務。
以上就是工作分析的方法有哪些的全部內容。