考核問題的研究方法

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『貳』 論文答辯研究方法怎麼寫

論文答辯是對研究生進行科研能力、學術水平和創新能力的考核，其中研究方法的部分是評委們非常關注的方面。以下是在研究方法中如何寫好論文答辯的建議：

總體而言，在研究方法的部分中，需要詳細介紹自己的研究方法、數據收集與處理和分析與解釋等方面的內容，並且要注意清晰表達自己的思路和觀點，以展現自己的研究能力和學術水平。

『叄』 心理學研究方法主要有哪些

觀察法。
在自然情境下對人的行為進行有目的的、有計劃的系統觀察並記錄，然後對所作記錄進行分析，以期發現心理活動變化和發展的規律的方法。所謂自然情境指的是被觀察者不知道自己的行為正在受到觀察。
客觀、真實，觀察者處於被動，觀察結果的記錄和分析容易受到觀察者的預期和偏見的影響。

『肆』 績效考核方法

員工的績效考核有什麼 方法 ?常用的績效考核有什麼?來看看下面我為你帶來的績效考核方法吧，這其中也許就有你需要的。

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要 人力資源管理 能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

常用的績效考核方法有哪些

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、 領導力 、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用 經驗 法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。

BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。

從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系?是依賴經驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。

BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。

EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)後的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。

EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合並了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。

在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。

加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

績效考核計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工 入職 到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

績效考核注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予 企業管理 者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡計分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

以上就是我為大家提供的績效考核方法，希望大家能夠喜歡!

『伍』 員工績效考核的方法有哪些

第一類、5種行為導向型主觀考評方法 x0dx0ax0dx0a方法1、排列法 x0dx0ax0dx0a亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最後結果。 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。 缺點：由於排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標准進行比較，因此具有一定的局限性，不能用於比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關於自己優點或者缺點的反饋。x0dx0ax0dx0a方法2、選擇排列法x0dx0ax0dx0a也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然後挑出最差的員工，將他們作為第一名和最後一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，採用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。x0dx0ax0dx0a方法3、成對比較法 x0dx0ax0dx0a亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。x0dx0a優點：能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜採用方法。x0dx0a缺點：員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。x0dx0ax0dx0a方法4、強制分布法x0dx0ax0dx0a亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那麼按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。x0dx0a優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。x0dx0a缺點：如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供准確可靠的信息。 x0dx0ax0dx0a方法5、結構式敘述法 x0dx0ax0dx0a它是採用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。採用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，並根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。x0dx0a優點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。x0dx0a缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和准確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標准即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標准，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。 x0dx0ax0dx0a第二類、5種行為導向型客觀考評方法x0dx0ax0dx0a方法6、關鍵事件法x0dx0ax0dx0a也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為「關鍵事件」，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特徵，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由於這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標准。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。x0dx0a優點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。x0dx0a缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。x0dx0ax0dx0a方法7、強迫選擇法 x0dx0ax0dx0a也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由於謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。x0dx0ax0dx0a採用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用於企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以後，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。 x0dx0ax0dx0a方法8、行為定位 x0dx0ax0dx0a也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。其具體工作步驟是： x0dx0a1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；x0dx0a2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件回並為若干績效指標，並給出確切定義； x0dx0a3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，並確定出績效考評指標體系。 x0dx0a4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列； x0dx0a5、 建立行為錨定法的考評體系。 x0dx0a優點： 1、 對員工的績效考量更加准確。 2、 績效考評標准更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。 x0dx0a缺點：設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。 x0dx0ax0dx0a方法9、行為觀察法 x0dx0ax0dx0a也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處於何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權後再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。 x0dx0a優點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。 x0dx0a缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 x0dx0ax0dx0a方法10、加權選擇法x0dx0ax0dx0a是行為量表法的另一種表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用「Y」或者「N」表示。 x0dx0a具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，採集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，並用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9級）評判，合並同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。 x0dx0a優點：打分容易、核算簡單，便於反饋 x0dx0a缺點：適用范圍小、採用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。x0dx0ax0dx0a第三類、6種結果導向型考評方法 x0dx0ax0dx0a方法11、目標管理法 x0dx0ax0dx0a體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。x0dx0a目標管理法的基本步驟是： x0dx0a1、戰略目標的設定。考評期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。 x0dx0a2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時應該注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 x0dx0a3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。x0dx0a優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 x0dx0a缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據。 x0dx0ax0dx0a方法12、績效標准法x0dx0ax0dx0a與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合於菲笠倒芾碥理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標准，而且標准更加詳細具體。依照標准逐一評估，然後按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。x0dx0a優點：由於被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績與另一方面的較差表現有共生性，而採用這種方法，能對員工進行全面的評估。績效標准法為下屬提供了清晰准確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。x0dx0a缺點：需要佔用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 x0dx0ax0dx0a方法13、短文法 x0dx0ax0dx0a又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，並特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。x0dx0a優點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由於考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。x0dx0a缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由於短文法僅適用於激發員工表現，開發其技能，而不能用於員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、誇大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。 x0dx0ax0dx0a方法14、直接指標法 x0dx0ax0dx0a是在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。 x0dx0a特點：簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計。 x0dx0ax0dx0a方法15、成績記錄法 x0dx0ax0dx0a是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 x0dx0a缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。x0dx0ax0dx0a方法16、勞動定額法x0dx0ax0dx0a是比較傳統的績效考評方法， x0dx0a它的具體步驟是： x0dx0a1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標准化、人工操作規范化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。 x0dx0a2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，採用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。x0dx0a3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以採取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。 x0dx0a第四類、4種綜合型考評方法 x0dx0a方法17、圖解式評價量表法 x0dx0ax0dx0a也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。x0dx0a本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。x0dx0a其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等級尺度的含義作出具體說明。x0dx0a最後，製成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成後，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。 x0dx0a優點：由於本方法所採用的效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特徵、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。 x0dx0a缺點：考評的信度和效度，取決於考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的准確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。 x0dx0a方法18、合成考評法 x0dx0ax0dx0a為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，採用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由於企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，採用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，並提出今後改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高績效管理的水平。 x0dx0a方法19、日清日結法 x0dx0a即OEC方法，具體實施程序和步驟如下： x0dx0a1、設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，並將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標准化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。 x0dx0a2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使「今日功課今日畢，明天還有新功課」，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之後就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。） x0dx0a3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了「客觀、真實、公正、公平和公開」的原則，從而使薪酬獎勵制度的「保障與激勵」雙重功能得以充分發揮。 x0dx0ax0dx0a方法20、評價中心法x0dx0a主要採用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。x0dx0a1、實務作業或稱套餐式練習。x0dx0a實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，並解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，並在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業後，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的「工作環境的適應性」「文件處理的質量和速度」「對待專業問題的認識和理解以及決斷情況」等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。 x0dx0ax0dx0a2、自主式小組討論。x0dx0a被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，並最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。 x0dx0ax0dx0a3、個人測驗。x0dx0a在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家裡完成。 x0dx0ax0dx0a4、面談評價。x0dx0a被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。 x0dx0ax0dx0a5、管理游戲。x0dx0a企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。 x0dx0a6、個人報告。x0dx0ax0dx0a在評價中心，被考評者需

『陸』 績效管理的研究方法有哪些

績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：

第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。

第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。

因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：

一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇

1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。

2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。

3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。

二、從企業的角度選擇績效管理方法

從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。

1、企業文化

一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。

2、企業管理體系

在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。

3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格

績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。

績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。