『壹』 各企業在招聘中選拔方法有哪些
人事測評的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業組織的人力資源管理決策提供參考和依據。經過長期的發展和適應不同情況的需要，形成了多種人事測評方法，下面就當前常用的幾種測評方法作一介紹。
-
一、履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。
研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。
二、紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法。
紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。
三、心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。
（一）標准化測驗
標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：
1、智力測驗
2、能力傾向測驗
3、人格測驗
4、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。
標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。
（二）投射測驗
投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。
投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。
四、面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。
1、結構化面試
所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。
2、非結構化面試
非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。
面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。
五、情景模擬
情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括：
1、文件筐作業
將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。
2、無領導小組討論
安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。
3、管理游戲
以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。
4、角色扮演
測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。
情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。
六、評價中心技術
評價中心技術在二戰後迅速發展起來，它是現代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統觀察的基礎上，綜合得到的。
嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標准，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源於情景模擬，但又不同於簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。
評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。
『貳』 ai鍦ㄦ嫑鑱樹腑鐨勫簲鐢╝i鍦ㄦ嫑鑱樹腑鐨勫簲鐢ㄧ爺絀
銆銆5G銆佸ぇ鏁版嵁涓蹇冦佷漢宸ユ櫤鑳姐佸伐涓氫簰鑱旂綉絳夋柊鍨嬪熀紜璁炬柦鍦ㄦ嫑鑱樺簲鐢ㄤ腑錛屾ｅ湪鍔犻熷緩璁撅紝鏂板瀷鍩虹璁炬柦瑕佸彂鎸ュ叾宸ㄥぇ濞佸姏錛岄渶瑕佷笌鍏蜂綋鐨勪駭涓氳繘琛屾繁搴﹁瀺鍚 錛屽姞澶т漢鎵嶈祫婧愪紭鍔匡紝鑳藉熶績榪涙垚涓轟績榪涗駭涓氳漿鍨嬪崌綰у拰鍒涙柊鍙戝睍鐨勯噸瑕佹帹鎵嬶紝AI鍦ㄦ嫑鑱橀嗗煙鐨勮瀺鍚堜笌搴旂敤鍏鋒湁閲嶈佷綔鐢ㄣ
『叄』 怎麼快速招聘所需的人才
一個企業、一個集體、一個團隊，如何才能找到自已所需要的人呢?根據我在全影網8年的HR工作經歷來看，我認為：「適用的才是最好的」，量才適用，其本意是唯量才之後方能適用，無疑對我們HR招聘人員帶來具大的挑戰和考驗，了解人才，最大化的發現人才的價值，讓合適的人做合適的事情是招聘配置所追求的一種理想狀態，現代企業對人才的概念，就是企業招聘來，在這個崗位上最合適、最能發揮特長的，就是人才。
一、招聘效度體現在以下4方面：
1.看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要;
2.看是否能以最少的投入招到合適人才;
3.看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求(而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行);
4.看「危險期」(一般指進公司後的6個月)內的離職率。
二、如何才能在公司投入下實現招聘效益的最大化呢?
1.界定清晰的「選人標准」
標准要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。
1.1企業需要什麼樣的人?是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等，這側重於考察應聘者的態度、個性等。
1.2崗位需要什麼樣的人?可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重於考察應聘者的能力、素質等。
1.3隻有掌握了標准，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把「尺」去衡量每一位應聘者。否則稀里糊塗，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過「層層篩選」出來的人選在試用一段時間後竟然很多方面與企業的要求不符、並不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。
2.招聘企業應走出「賣方市場」，樹立「雙向選擇」的現代人才流動觀念
企業應與應聘者特別是重點應聘者(潛在的未來雇員)平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大於求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。
時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息?這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立「企業形象」，吸引應聘者，常會故意美化、誇大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上並沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。
因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由於前後反差大而離職的比例降到最低。
三、研究並制定有針對性的招聘策略
企業選人是講求「實用性」還是為後期發展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗後經過短期的工作熟悉即能勝任工作;後者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼於應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。
外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。
四、招聘人員要有高度的負責精神
招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立「優秀不等於合適」、「招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費」的觀念。
在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高。看起來是招到了人，但招進來後卻發現根本不適合企業，然後辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入「招人-辭人-招人」的惡性循環中。
為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以採取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。
五、推動用人部門密切參與招聘過程
在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什麼樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關繫到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說「在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了」，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至普通員工所有人的工作。
六、有效地利用應聘登記表
事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象並邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點對象。
七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源
根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特徵等，採用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委託獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟體開發人員適宜網路招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以採用內部員工推薦的形式(當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定)，減少招聘的盲目性。實踐表明，「應聘者——參加面試者——錄用」之間，有效比例約為10%-30%，只有廣開門路，才不至於使招聘部門無米下鍋。
八、 對面試過程進行科學規劃
俗話說「不打無准備之戰」，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。
1.通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，並將之標准化、程序化，以便於規范地操作。
2.面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。
3.面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果「在緊張氣氛下或壓力下的反應」本身就是企業需要考察的一項要素，則可以製造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。
4.科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。
5.對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。
6.根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最後錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。
九、 面試結束後，建立必要的人才信息儲備
招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等)，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
「選人」是人力資源管理「選人、育人、用人、待人、留人」五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那麼不僅後續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著「選人」職能的招聘部門，在埋頭於招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎麼做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。
來源：張小剛ke
『肆』 請談一談你在原公司時，對招聘結果分析與運用是怎樣操作的
國有企業招聘效度的Bayes分析方法
招聘工作是人力資源管理的重要職能之一，它從源頭上影響著企業整體人力資源的素質水平。為了成功地為企業找到合適的人選，HR們使出了渾身招數，在招聘方式上付出了極大的努力。各種各樣的面試方法和測評技術正不斷地充實著人力資源管理的理論與實踐。
��經過多年的招聘實踐和理論的學習，企業及HR們都或多或少地形成了一套自己的招聘理念與方法。那麼如何去評價這些方法是否真的有效呢？盡管我們可以應用一些諸如錄用比、完成比、應聘比、僱傭率等指標對人資部的招聘工作進行衡量，從企業的長短期目標、成本的控制等因素上進行考量。但這些指標仍然無法有針對性地顯示出企業所採用的招聘方法的有效性。在此筆者簡單地介紹一下企業招聘效度評價的貝葉斯(Bayes)分析方法，希望能起到拋磚引玉的作用。
��貝葉斯(Bayes)分析方法是一種基於概率的分析方法。在實踐中，企業可以根據招聘的歷史資料或主觀判斷初步地估計目前採用的招聘方式在某些方面的概率，如面試通過率等。這些概率由於是以前資料或經驗的總結，在實踐的運用上會存在著較大的偏差。在概率論里，我們稱這些概率為先驗概率。
��貝葉斯分析正是基於這些先驗概率進行分析的，它通過調查及統計分析的方法對先驗概率進行修正，求得較為准確的後驗概率，並協調管理人員據此進行決策。
��對企業招聘方式進行貝葉斯分析通常需要進行以下幾個步驟：
1．對企業招聘的內外部歷史數據及崗位資料進行收集
2．通過收集崗位資料進行計算和邏輯判斷，取得先驗概率，包括歷史概率和邏輯概率，對歷史概率要加以檢驗，辯明其是否適合計算後驗概率。
3．根據貝葉斯定理進行效度分析。
��例如，A公司決定對某管理職位所採用的招聘方式進行貝葉斯分析，假定該公司是進行常規面試來為公司甄選某管理職位人員。通過企業對該職位招聘的歷史數據進行統計和經驗的邏輯判斷表明：在所有應聘該職位的人員中，僅有70%的人在實際中「符合企業要求」，其餘則「不符合企業要求」。「符合企業要求」的人僅有80%能通過面試的篩選，「不符合企業要求」的人中，通過面試的為30%。
��在招聘工作中，企業希望招到的人是既「符合企業要求」又「通過面試」，而現實中卻常常會有「符合企業要求」的人沒有通過面試，或「不符合企業要求」的人通過了面試的現象發生。當然，無論哪種招聘方式都會或多或少地存在這種問題。作為招聘方，想知道的是一個「通過面試」的人「符合企業要求」的概率有多大。如果這個概率比較低，那麼證明這個招聘是無效的。
��以上面A公司為例，對這些數據進行貝葉斯分析，假定一個應聘者通過了企業的面試，那麼，他是一個「符合要求」的人員的概率是多少呢？
��按照概率論的貝葉斯定理，我們以A1表示一個「符合要求」的應聘者，B代表通過面試。給定一個應聘者通過了面試，那麼他實際是一個「符合企業要求」的人員的概率為：
P(A1|B) =P(A1)*P(B|A1)/[P(A1)*P(B|A1)+P(A2)P(B|A2)]
����=0.70*0.8/(0.70*0.8+0.30*0.30)=0.862
��該職位進行貝葉斯分析的Excel公式代碼(見附件)
��由此我們可以判斷出，該職位進行的招聘方法對於篩選應聘者是有價值的。因為對該職位來說，如果不進行面試，從應聘人中隨機挑選一個人，他符合要求的概率為70%；但是如果公司只接受通過面試的應聘者，這個概率就提高到86.2%。
��通過貝葉斯分析，我們可以較為清晰地了解到某種招聘方式在甄選方面的效度，從而決定是否應對這種招聘方法進行改善處理。上例中的概率為86.2%，如果企業的目標在90%以上，那麼這種面試方法還需要在技術、程序等方面加以改進以符合企業的要求。
��實踐表明，貝葉斯分析方法在對企業招聘效度的評價方面能取得較為不錯的效果。當然它也有一些缺點。比如需要企業保存有大量的招聘歷史數據，需要對這些信息的外部表象進行理性的分析。然而事實上，許多企業並沒有建立完善的資料庫，因此有些數據必須使用到主觀性概率，使得評價的結果的精確性受到一些人的懷疑，也妨礙了貝葉斯分析方法的應用與推廣。為了解決這些問題，對貝葉斯分析方法上出現了許多理論和研究方法的更新，如貝葉斯回歸分析、插值方法、分段定價模型、序貫分析等，對此有興趣的也可去了解一下。