研究生薪酬設計方法

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② 薪酬設計的設計方法

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;
銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。 第一步建立高績效薪酬管理規劃
第二步薪酬調查
第三步進行崗位分析與評估
第四步薪酬定位
第五步薪資結構設計與薪酬制度選擇
第六步不同員工的薪酬設計
第七步薪酬實施與控制
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算，大多數企業是財務部門在做此測算。 「管理上市」系列叢書之《上市·策》中指出，現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：
第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；
第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利於企業取得良好的經濟效益。因此，富有競爭力的薪酬體系可以概括為「對外的競爭性，對內的公平性」。 即：
1.0 三大價值導向任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著「價值」二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，並籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工「共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值」。所以，明確並承認這個價值體系就是「合理分配價值」的前提。
1.1 個人價值個人價值亦稱「固有價值」，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。有人說英雄不問出處，我只要績效，你那麼高的學歷、職稱對公司有什麼作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那麼對於中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的「附加值」，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。
1.2 崗位價值崗位價值亦稱「使用價值」，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特徵是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平台。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎麼能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過「革命工作沒有高低貴賤之分」，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。
1.3 貢獻價值貢獻價值亦稱「市場價值」，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從僱傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老闆會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。A1.當個人價值大於崗位價值，即固有價值大於使用價值時，結果是⊙人才浪費，或英才變成庸才⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失A2.當個人價值小於崗位價值，即固有價值小於使用價值時⊙無法全面履行職責⊙勉強履行職責但質量或績效不高所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。B1.當雇員的貢獻價值大於企業的報酬時，⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員B2.當雇員的貢獻價值小於企業的報酬時，甚至出現負價值時⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！三大價值的關系如下圖： 根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟體工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，後者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什麼？
2.0三大基礎工程很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那麼公開又何妨？即使不直接公開，也不至於出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。那麼，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。 薪酬哲學與設計藝術(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是確定企業的年度薪酬總額。其實任何一位企業家都很關心「到底拿多少錢或多少比例來發工資才是合理的」。一個較為成熟的行業甚至每一個企業在經營條件變化不大的前提下，人力成本率應該是個「常數」的。我們可以通過歷史數據推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具求得這個「常數」。具體方法我在《三三制薪酬設計技術》中有非常詳細的介紹和案例，這里就不再重復。人力成本率=當期總人力成本÷當期銷售額表1：總人力成本與銷售額的比例（供參考）企業規模總人力成本/銷售額5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本構成及比例（供參考）基本工資職務工資標准工作時間內工資，佔60.5%每月支付工資總額87.5%支付費用總額100%假設為100%總人力成本職能工資各種津貼職務津貼眷屬津貼地域津貼住房津貼交通津貼環境津貼加班費工作時間以外工資佔8.5%上面假設的70%值日津貼臨時津貼獎金18.5%離職補償2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%與銷售額掛勾費用招聘費用變數太大,因各企業情況而異消耗費用培訓費用其他費用 表3：企業規模與總人力成本的比例企業規模總人力成本/標准工作時間內工資5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬調查薪酬調查的主要作用是確保薪酬的外部競爭力。 如果一個企業長期在某地經營，那麼其實他們已經有意或無意地做過若干次薪酬的社會調查，比如遵循當地有關薪酬的法律規定、不斷到人才市場進行招聘活動等，就必然會與當地的薪酬狀況進行信息交流。否則，即使企業的贏利能力很強也沒有必要支付大大高於當地的薪酬水平來招聘員工，從而造成人力成本的浪費。當然，如果由於企業的承受能力有限而無法招聘到合適的員工，那麼就意味著企業需要進行產業結構或經營地點的戰略性調整了，就如香港、台灣的製造業大批遷入內地一樣。如何獲得社會薪酬的有效數據呢？僅僅通過國家或政府有關機構公布的數據當然幾乎是不具有任何參考價值的，除非是對基層員工的最低薪酬保障；有的企業會從薪酬調查公司去購買數據，但以我的經驗而言，可靠性也不很高，有點象把愛因斯坦的E=MC2作用於誇克一樣的，因為任何一個公司的薪酬除了滿足大眾水平之外，真正列為競爭人才的對手有十分有限的；如果請薪酬調查公司專門去為你進行外部薪酬調查，那麼成本是十分高昂的。怎麼辦呢？有一種十分簡單而又非常經濟、有效的方法——利用招聘的機會進行薪酬調查。首先設計好一份實用的表格，如下表：表4：薪酬調查統計表調查對象職務/職稱報告對象工作經驗工作時間最高學歷月薪水平年薪總額所在單位固定工資浮動工資各類補貼總額單位名稱企業性質人數規模年銷售額所在地 然後公布招聘的職位，要求應聘者除填寫一般簡歷外一定還要填寫本表。當然最後做數據分析的時候別忘了打個八折。 薪酬哲學與設計藝術（三）2.3崗位評價或能力素質評估崗位評價或能力素質評估的主要作用是確保薪酬的內部公平性。經常見到很多企業有這樣的薪資或獎金分配系數：表5：XX公司職務等級與薪資系數對照表職務等級分配系數公司級正職16.8公司級副職16.2部門正職16.4部門副職15.8…………清潔工1.8從數據上來看當然是有一定的道理，起碼沒有把清潔工放在部門正職之上。但確定這個系數的依據是什麼呢？從哪幾個角度來確定的呢？不能說他們沒有一點依據，但多數都是主觀的推測，再加上領導的權威所形成的。而崗位評價系統卻能給我們一個系統的、科學的、量化的評價標准，並通過由專家和企業人員組成的評價委員會進行打分，這樣得出的崗位價值系數就要公平得多、可靠得多。常見的崗位評價標准主要有因素法和點數法，如：國際標准職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統等。本序言就不詳細介紹。無論運用哪套標准都會殊途同歸地得出類似以下的崗位等級表：表6：XX公司職等與崗位對照表（局部）職等行政人事科財務科供應科技術科質管科生管科製造科13等 技術科長 製造1科長12等行政人事科長財務科長 工藝工程師質管科長生管科長製造2科長、製造3科長11等行政人事副科長財務副科長 質管副科長生管副科長、設備工程師製造副科長10等 供應副科長 9等人力資源主管主辦會計 現場技術員8等行政主管 7等 設計繪圖員 生產計劃統計員維修班長6等總務主管成本核算 模具工模具樣品檢驗員、工序檢驗員 電工、機修工 但無論哪套崗位評價標准更多地只是適用於以崗位價值為決定薪酬的核心要素的製造業，對於以員工的能力素質為決定薪酬的核心要素的IT業、高科技研發行業、咨詢業等就不一定有效了，或崗位價值系數在決定薪酬的所有要素中的權重會比較低。比如A和B都是培訓師，其崗位職責完全相同，但A和B的薪酬可能相差幾倍甚至幾十倍，因為在這里決定A和B報酬的主要因素並不是「培訓師」這個崗位的價值，而是A和B授課的能力及其本身的綜合素質，所以就需要建立一套能力素質標准來對服務於同一類崗位的不同人員進行評價，而且這個評價的結果將成為決定他們報酬的核心因素。如：表7：XX光學儀器研發類人員專業能力標准表（局部）能力要素1:用戶溝通與談判的能力1級與用戶溝通中，能基本了解客戶在技術方面的需求，或者尚不具備相關的技術知識與客戶談判2級具備一定的技術知識去參與客戶談判，並能解答客戶所提出的常規性技術咨詢和疑問3級A.與客戶溝通中，能解答客戶提出的所有常規性和部分關鍵技術的咨詢與疑問B.在了解客戶需求（尤其是技術要求）後，能有效地解釋公司的技術、工藝、加工特點、加工過程和加工方法等對客戶需求的滿足程度4級A.能主導客戶談判的整個過程，並全面解答客戶提出的各種技術咨詢和疑問B.與客戶溝通中，能准確把握客戶需求及測量精度等要求，在全面衡量公司的實際情況後，能有效解決雙方在技術和價格等方面的分歧點並與客戶達成一致能力要素2：產品設計能力1級在他人指導下能完成光、機、電、算某一領域的一些設計工作2級能根據課題計劃書承擔光、機、電、算某一領域的常規和通用化的設計工作3級能根據課題計劃書完全獨立承擔光、機、電、算某一領域的所有設計工作4級能編制課題計劃書，進行產品的總體設計並在光、機、電、算兩個以上部分得到實現通過技術處理同樣可以得出以下結果：表8：XX公司能力素質評估得分統計表研發類營銷類行政類製造類姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分趙一 孫三 周五 鄭七 錢二 李四 吳六 王八 薪酬哲學與設計藝術（四）3.0三大設計技術 三大價值導向指明了薪酬設計的思路，三大基礎工程奠定了薪酬設計的數據基礎，但以上二者都必須最終通過薪酬設計來體現在有關制度和表格上，以便於日常操作。任何科學的薪酬設計都必須包括以下三個方面的設計，即結構設計、等級設計和晉升設計。3.1結構設計薪酬的特性除具有保健作用外更重要的還是應該具有激勵作用，即使在總金額相等的情況下，由於結構及其比例的不同，對於員工的激勵就會出現碳墨與金剛石的差距。最典型的例子是保險銷售員，他們的底薪很低甚至沒有，絕大部份甚至全部的收入來自於銷售業績的提成，這時不需要別人監督他也會很努力的去拜訪客戶、促成簽單，但如果反過來，保險銷售員的收入絕大部分來自固定的底薪，他還會多努力去工作呢？其結論是不言而喻的。高固定+底浮動的薪酬結構保健作用較大，對於招人和留人有一定的好處，但不易激發員工工作的積極性。相反，底固定+高浮動的薪酬結構激勵作用較大，比較容易激發員工的工作熱情，但對於招人和留人的風險性就高了。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：一級結構個人工資（一般稱資歷薪資）崗位薪資績效薪資 二級拆分工齡補貼學歷補貼能力薪資崗位薪資職務補貼績效薪資各種獎金 有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等放哪裡？呵呵，那是福利而非薪資部分。那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者之間的比例應如何確定呢？先看幾個案例再來歸納吧：表9：XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）職等比例 職類總監級（A等）
經理級（B級）
主任級（C級）
專員級（D級）
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
績效
佔比
浮動
比例
營銷管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
製造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
財務/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人員
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技術人員
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪資結構及比例 薪資結構 能力薪資 崗位薪資 績效薪資 所佔比例 30% 30% 40% 設計步驟
步驟介紹
1、薪酬調查(確定發多少)；
2、崗位評估(內部公平問題)；
3、調查薪酬管理中存在的問題；
4、確定企業薪酬總額；
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。
內部均衡
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
注意事項
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時，要注意以下八項細節：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學准確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個企業的薪酬水準低於當地同類型企業和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於企業核心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
6、注意調薪有依據，績效考評公正、公平
企業內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
7、注意薪資計算準確，發放及時
企業不能夠做到准時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該企業喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
8、注意公司利潤與員工適當共享
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。

③ 薪酬體系研究的方法是什麼

隨著市場經濟的完善和發展，作為市場經濟的細胞，企業的成功越來越依賴於其吸引和保留客戶的能力，銷售人員無疑成了決定企業成長和盈利的核心因素，是人力資源中最重要的一類資源之一；同時，企業的人力資源管理和開發也面臨著一個全新的環境，越來越多的企業管理者意識到「吸引人才、留住人才、激勵人才」是企業長期發展的關鍵，對於銷售人員更是如此。 企業的薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分，根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅提供勞動者的基本生活保障，更多的要發揮激勵和約束作用，調動員工的工作積極性；企業中銷售人員，具有工作方式和時間相對靈活、工作業績可衡量且有風險等特性。如何結合銷售人員的特性，設計科學的薪酬體系，成為企業人力資源管理的重要組成部分。 一、目前我國企業銷售人員的薪酬模式 報酬是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為僱傭關系的存在而從僱主那裡獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。 目前,我國企業中銷售人員的薪酬模式包括： （一）純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。 （二）純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。 （三）基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。 （四）基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的。通常銷售人員的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。 （五）基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在於，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。 二、目前我國企業中銷售人員薪酬體系存在的問題 （一）薪酬體系落後、守舊 在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對於銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。 （二）薪酬體系缺乏戰略性 1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什麼？顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,並與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特徵的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中「過自己的日子」。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調並期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。 2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展並能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處於初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對於銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂於20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利於企業的發展。 （三）薪酬體系的建立和管理不科學 1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老闆拍板。老闆憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。 2、薪酬的管理過於死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平；同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系「與時俱進」。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身僱用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。 （四）銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光 現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴於團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對於「客戶滿意度」、「售後服務」、「個人學習與成長」等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。 （五）薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎 職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎；績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據；薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。 但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理並未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎？我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估和考核呢？正是由於這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。 在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由於「長官意志」的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實並非如此；有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴「銷售量」這個指標。現實中，由於產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場佔有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員採取了「殺雞取卵」式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意……等等。這些都是「銷售量」這個指標所無法涵蓋的。 （六）薪酬的效率性和公平性處理不當 1、對銷售骨幹激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹完成的，但是大多企業並未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨乾的滿意度低。企業並未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。 2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員採用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場營銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而後者往往是有著豐富營銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。 （七）薪酬攀升通道單 中國是「官本位」意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理「職業錨」上取得的進展，或者依「官階」的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的「官本位」或管理「職業錨」通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局限，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對於許多高素質人才也喪失了吸引力。 三、解決企業銷售人員薪酬體系存在的問題的方法 （一）在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析 在成立的早期，企業都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業規模發展到一定程度，老闆不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查（企業外部）和分析（企業內部）來建立自身的薪酬體系。對於具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，那麼，這個時候老闆怎麼去簽字呢？於是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨後，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終於形成了自身的薪酬體系框架。 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到「××職位薪酬大解密」之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析（對此，筆者將在「三、（二）」部分進行闡述）。 （二）結合本企業情況，確定合理的薪酬結構 與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對於一個特定企業而言，它的薪酬結構取決於多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。 以行業因素舉例來說，保險行業、營養品行業、化妝品行業對於銷售人員的薪酬設計大多是「高提成+低固定」的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產品的技術含量和專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業對於銷售人員的素質及其穩定性都是要求很高的，這時採用「高固定+低提成/獎金」的薪酬模式就比較合適。 再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什麼知名度或者知名度很小的時候，企業最好是採取固定薪酬模式，或者是採取「高固定+低提成/獎金」的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處於增長時期，這時企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最後，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對於消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業又可以將銷售人員的薪酬方案改回到「高固定+低浮動」的薪酬模式上。 （三）建立科學、系統的量化指標體系 銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細致的工作，從而建立科學、系統的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。 進行職位評估的目的在於確定科學的任職素質標准和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對於其他職位的價值所做的正式、系統的比較，並最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容（例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任）進行相互比較，最終形成「職位報酬因素」。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業務員，相比管理人員，也許不必要求他有什麼領導能力；相比技術人員，又不必要求他的專業水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。 績效考核要注意KPI（關鍵業績指標法）、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R (Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察；T(Time Bound)代表有時限，注重完成特定業績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業務指標應該佔到絕對比例。但這個業務指標並不一定是銷售量，而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。也就是說，今年企業注重的是什麼，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場佔有率、新產品市場份額？這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流於形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業素質是什麼。 （四）採用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況 1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業實踐中，往往根據業務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。 2、對於銷售新手要採用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優惠，比如較高的底薪。另外，也可實行「瓜分制」的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂「瓜分制」就是將全體新進入企業的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將「瓜分制」和「混合制」結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+ (總工資—底薪)×（個人月貢獻÷全體月貢獻）。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。 3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面急需且在崗位（職位）起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位（職位）要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業中許多優秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業都認為，對於銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業設立了「銷售貢獻大獎」，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。 （五）薪酬體系的設置要「隨行就市」 銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮採用「浮動定額制」。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額以上者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。 （六）實行「訂單式」薪酬發放模式，鼓勵團隊精神 有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售後等各個環節，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統的針對個人發放薪酬的方式，很難實現這一點。「訂單式」薪酬發放模式，就是針對完成的銷售訂單（銷售任務），對員工整體發放薪酬，根據規定的公式，讓所有參與其中的員工（包括銷售管理人員、業務員、商場營業員、售後服務人員等）共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業整體業績的提高。 （七）建立多通道生涯發展路徑 GE公司提出「不要把報酬和權力綁在一起」，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作「POPOS」，意思是「被忽略的和被激怒的人」。他們提倡給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業中一個員工的生涯發展「職業錨」往往不止一個，企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務（專業）職業錨等多條生涯發展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的幹部體制——「特稱升格制」體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業對銷售人員實行「職稱制」，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業錨外開拓出一個專業職業錨，讓有發展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發展路徑。