㈠ 績效研究的內容及方法
隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本（因此提高生產力），它們並不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利於調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於二十世紀七十年代後期提出了「績效管理」的概念。八十年代後半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1 績效的概念
Bates和Holton（1995）指出，「績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同」[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，「績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」 [2]。Kane（1996）指出，績效是「一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在」 [3]。不難看出，「績效是結果」的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念有：職責（accountabilities），關鍵結果領域（key result areas），結果（results），責任、任務及事務（ties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產量（outputs），關鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區分。
* 本研究得到了國家自然科學基金委管理科學部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現在，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點提出了挑戰，普遍接受績效的行為觀點，即「績效是行為」。這並不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為」 [4]。Campbell（1990）指出，「績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響」，他在1993年給績效下的定義是，「績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現並能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）。績效是組織僱人來做並需做好的事情。績效不是行為後果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的」 [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據是：第一，許多工作結果並不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy,1989）[8]；第三，過份關注結果會導致忽視重要的過程和人際因素，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應採用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即「績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷」 [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什麼和如何做兩個方面。
2管理績效的必要性
為什麼要管理績效？為什麼越來越多的企業要建立績效管理系統？我們認為，要回答這個問題，至少應該考慮以下幾個方面：
2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性
自二十世紀八十年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業要想取得競爭優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson（1976 ）曾指出，「多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在於：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感，或者為根據自己很久以前的不足作出的判斷而惱火」[10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個更加績效導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作願望和期望的機會[11]。
2．2 績效管理可以促進質量管理
組織績效可以表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。Kathleen Guin(1992)指出，「實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM）。因為，績效管理可以給管理者提供『管理』TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分」[12]。可以說，一個設計科學的績效管理過程本身就是一個追求「質量」的過程——達到或超過內部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質量目標上等。
2．3 組織結構調整和變化後，需要採用新的管理績效的措施
多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如：減少管理層次（de-layering ）、減小規模（downsizing）、適應性（flexibility）、團隊工作（team-working）、高績效工作系統（high performance work systems）、戰略性業務組織（strategic business units）、授權（empowering），等等。組織結構調整後，管理思想和風格也要相應地改變，如：給員工更多的自主權，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿意感；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特徵，等等，而所有這一切都必須通過建立績效管理系統，才能得以實現。
3 績效管理的過程
績效管理是一系列以員工為中心的干預活動。績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。近兩年來，我們對績效管理進行了大量的理論和實證研究，曾先後幫助一些企業成功地建立了績效管理系統，並取得了較好的經濟和社會效益。我們認為，有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，具體包括績效計劃（performance planning）、管理績效(managing performance)、績效考核(performance appraisal)和獎勵績效(rewarding performance)四個環節。
3．1 績效計劃（performance planning）
績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工的認可的過程。由於績效包括結果績效和行為績效兩個部分，因此，績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能，即確定工作目標（work objectives）和發展目標（development objectives）。
3．1．1 工作目標及其衡量標准
工作目標的設計是一個自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的一個環節，因為，員工只有知道了對組織或部門對自己的期望是什麼，他們才有可能通過自己的努力達到期望的結果。
在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：第一，個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。個人目標的確定應考慮組織的戰略目標、自己所在崗位的主要職責以及內部和外部客戶的需求。第二，工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門主管達成一致。在過去的績效評價中，員工的目標設計往往是一個自上而下的過程，目標是強加給員工的，不管員工願不願意去做，也不關心員工能否實現，一般做法是年初上級領導為員工設計目標，年終進行目標完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種『強加性』和缺乏員工的全面參與，使得績效評價受到越來越多的批評。第三，所確定的目標的表述應簡潔明了，符合「SMART」目標原則，即：Special：工作目標是准確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到但有挑戰性的；Timed：工作目標是明確規定了最後期限和回顧日期的。第四，應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個目標都應有可衡量的標准，所定標准應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標指標。
3．1．2 發展目標及其衡量標准
我們知道，工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，在確定工作目標的同時，還應該確定和認可相應的工作行為要求即勝任特徵（competencies）。設計目標時考慮到發展目標，這是與目前績效管理系統主張發展導向（development orientation）相一致的。強調發展目標既可滿足組織發展需要，也可為員工個人贏得利益。
確定勝任特徵的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特徵模型（competency model），具體包括如下五個步驟：
第一步，確定績效標准。理想的績效標準是「硬」指標，如，銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的「硬」指標，可以採取讓上級、同事、下屬和客戶者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標准，選擇優秀組和普通組，也就是達到績效標準的組和沒有達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關的勝任特徵的數據資料。收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家小組、3600 評定、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。目前，採用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數據資料並建立勝任特徵模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特徵。這一步具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。
第五步，驗證勝任特徵模型。一般可採用三種方法來驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本，再次用行為事件訪談法來收集數據，分析建立的勝任特徵模型是否能夠區分第二個效標樣本（分析員事先不知道誰是優秀組或普通組），即考察「交叉效度」；（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，其評價結果是否與效標一致，即考察「構念效度」；（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或運用勝任特徵模型進行培訓，然後，跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「預測效度」。
根據「SMART」目標原則，個體所設計的工作目標應該是可達到但有挑戰性的，也就是說，工作目標應略高於自己的實際能力。因此，為了保證順利實現所確定的工作目標，員工必須有一個提高自己的勝任特徵的過程，而且，通過提高自己的勝任特徵，還可以促進員工完成更高的工作目標。在這里，可以根據前面所建立的勝任特徵模型，編制工作行為評價問卷，並採用3600 評定方法來確定員工實際具有的勝任特徵與崗位要求的勝任特徵的差距，即培訓需求，然後，就可以確定員工的發展目標和計劃了。
制定發展計劃時應注意以下幾個方面：第一，領導與員工應就員工個人發展目標達成一致。第二，員工有權利和有責任決定自己的發展目標。第三，培訓和發展活動應支持所確定的工作目標的實現。第四，培訓和發展活動應符合員工學習的風格。因此，應該採用多種方法，如在職培訓、進修、研討會等。
3．2 管理績效（managing performance）
管理員工的績效是績效管理中非常重要一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要採用以下三種形式：
3．2．1 輔導（coaching）
輔導是一個改善員工知識、勝任特徵（行為）和技能的過程，。輔導的主要目的是：第一，及時幫助員工了解自己工作進展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；第二，在必要時，指導員工完成特定的工作任務；第三，使工作過程變成一個學習過程。有效的輔導具有這樣一些特徵：輔導是一個學習過程，而不是一個教育過程；員工個人負責制定工作計劃並努力達到預期目標，在學習過程能得到管理者的支持、咨詢和監控；反饋應該具體、及時並集中在好的工作表現上。
進行輔導的具體過程是：第一，確定員工勝任工作所需要學習的知識、技能，提供持續發展的機會，掌握可遷移的技能；第二，確保員工理解和接受學習需要；第三，與該員工討論應該學習的內容和最好的學習方法；第四，讓員工知道如何管理自己的學習，並確定在哪個環節上需要幫助；第五，鼓勵員工完成自我學習計劃；第六，在員工需要時，提供具體指導；第七，就如何監控和回顧員工的進步達成一致。
3．2．2 咨詢（counselling）
有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分。在績效管理實踐中，進行咨詢的主要目的是：員工沒能達到預期的績效標准時，管理者藉助咨詢來幫助員工克服工作過程中遇到的障礙。領導在進行咨詢時，應該做到：第一，咨詢應該是及時的，也就是說，問題出現後立即進行咨詢。第二，咨詢前應做好計劃，咨詢應在安靜、舒適的環境中進行。第三，咨詢是雙向的交流。管理者應該扮演「積極的傾聽者」的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開放的，並鼓勵員工多發表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問題上。談到好的績效時，應具體並說出事實依據；對不好的績效應給予具體的改進建議。第五，最後，要共同制定改進績效的具體行動計劃。
咨詢過程包括三個主要階段：（1）確定和理解：確定和理解所存在的問題。（2）授權：幫助員工確定自己的問題、鼓勵他們表達這些問題、思考解決問題的方法並採取行動。（3）提供資源：即駕御問題，包括確定員工可能需要的其它幫助。
3．2．3 進展回顧（progress review）
績效進展回顧應該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。工作目標發展目標的實現對組織的成功都是至關重要的，應該定期對其進行監測。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。對一些工作來講，每季度進行一次會談和進展總結是合情合理的。但對其它短期工作或新員工，應該每周或每天進行反饋。在進展回顧時，應注意：第一，進展回顧應符合業務流程和員工的工作實際。第二，將進展回顧納入自己的工作計劃。第三，不要因為其它工作繁忙而取消進展回顧。第四，進展回顧不是正式或最後的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息並就實現績效目標的進一步計劃達成共識。第五，如果有必要，可以調整所設定的工作目標和發展目標。
3．2．4 自我監控
由於組織的扁平化和分散化，必須鼓勵員工進行自我管理，員工應該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領導。員工應該從了解自己的日常工作的同事那裡獲得具體的指導和反饋，主動隨時回顧自己的績效，在正式的績效回顧之前，先對自己的績效進行判斷，並根據結果調整自己的計劃。
3．3 績效考核（performance appraisal）
工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標准，考查員工實際完成的績效情況的過程。考核期開始時簽訂的績效合同或協議（performance contract or agreement），一般都規定了績效目標和績效測量標准。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標、發展目標及其衡量標准等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標准，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特徵模型中所包含的勝任特徵為結構維度編制而成，一般採用自評和3600 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。
3．4 獎勵績效（rewarding performance）
一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標准，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由於人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，因此，有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。
目前，人們對績效工資持有兩種相反的觀點：一種是支持，另一種是反對。在引進績效工資系統時，應考慮這些不同的觀點。
1．支持績效工資的觀點
Heneman（1992）的報告指出，「許多研究都表明了績效評定和工資變化相關」。也就是說，績效評定的分數高，績效工資的增加額也高。公司能夠把績效工資與過去的績效聯系起來。但是，Heneman（1992）又進一步指出，「工資與績效的相關程度不高」。因為，除了績效外，其他因素也可能影響績效工資的確定。況且，這些研究並沒有談到工資的激勵作用[13]。
2．反對的觀點
績效工資是一種激勵因素嗎？它能夠改善績效嗎？此類問題是非常難於回答的。因為，動機和績效受許多因素的影響，二者還相互影響[14]（Kanfer，1995）。某種干預（如績效工資）與特定結果之間不一定存在相關。即使發現了相關，也不一定就是因果關系。Fletcher & Williams（1992）對管理人員的調查表明，「在對組織HR和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標准後的職業和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素」[15]。Thompson（1993）對三個組織的員工調查後總結到，「在實踐中，並沒有看到人們經常談到的績效工資的益處。第一，績效工資沒有激勵作用（即使對績效評定高的人），相反卻很有可能挫傷員工的積極性。第二，幾乎沒有證據說明績效工資能夠留住高績效者，也沒有確切的證據表明績效較低者會尋求離開組織。第三，即使在已經實施三年多的情況下，員工對績效工資帶給組織文化的影響方面仍持消極或中立的態度。最後，員工對績效工資是否公平不清楚」 [16]。
4 小結
第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節；一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，個體和組織績效得以持續發展。
第二，績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。
第三，績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標准以及如何達到該結果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。
第四，績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特徵；每一個員工都應該主動地學習，相互學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。
第五，績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。
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㈢ 績效考評理論方法探討
一、績效考評的理論基礎
績效考評的理論基礎主要為兩個:一是公共選擇理論;二是委託代理理論。
公共選擇理論是布坎南在《公共選擇理論》一書中提出的。也成為當代公共財政的理論基礎。西方公共財政模式的本質內涵是建立公共選擇機制,由公共選擇機制形成公共意志,再由政府代理執行這一公共意志。政府的財政行為必須體現公共意志的要求,反映公共利益,在這樣的理念下,政府必須設法找到符合公眾選擇目標取向的、提高公共資金有效性的途徑,績效考評是其中的辦法之一。通過績效考評使公眾獲得或了解其效益,也使政府在決策中具有依據,並獲得民眾的支持。
委託代理理論是新制度經濟學中的一個研究重點。委託代理理論是基於信息不對稱和利益目標的非一致性而建立的。涉及三個重要要素:道德風險、逆向選擇、代理成本。在公共資金使用中涉及雙重委託代理關系,一是公共資金管理者與用款單位的委託代理關系;二是公眾與公共資金管理者的委託代理關系。即公眾作為委託者,財政部門作為代理者,分配資金,並向民眾有所交待;財政部門作為委託者,用款單位作為代理者使用資金,代理者需向財政部門有所交待,以向民眾交待。在我國,民眾的代表是人民代表大會。
二、績效考評的目的
1.提供政府公共投入的效益和資金使用效益,更好地利用各種資源
西方各國開展公共支出績效評價工作的主要初始動力之一,是解決公共支出活動中資金嚴重浪費和資金分配不均的問題,以便在各個公共部門和公共項目支出中建立更為有效的支出決策機制和支出優先排序機制。作為公共支出的中國地質調查局局屬部門的績效評價,也要體現節約支出的經濟性原則。
2.提高組織管理能力和公共投入的效率性
效率性在西方各國政府及社會各界對公共支出在項目決策機制、項目實施進度比較、項目經濟和社會效益等方面的具體體現。作為公共支出的地質調查局局屬部門的績效評價,也要體現以最小投入獲取預期產出節約的效益性原則。
3.確保公共支出符合社會經濟發展目標需要的適當性
適當性是指公共支出的項目、計劃、工程的設立是否符合國家的經濟社會發展的總體目標,是否符合廣大民眾的意願,具有一定的緊迫性。作為公共支出的中國地質調查局局屬部門的績效評價,也要體現符合國家經濟社會發展的總體目標和廣大民眾意願的適當性原則。
三、績效考評指標選擇的原則
1.經濟性原則
績效考評指標的選擇要考慮現實條件和可操作性,數據的獲得應符合成本效益原則,在合理成本的基礎上實行考評;
2.可比性原則
即在具有相似目的的活動之間有共同的指標,不同活動之間的衡量結果可以相互比較;
3.重要性原則
對指標在整個考評工作中的地位和作用進行篩選,選擇最具代表性、最能反映考評要求的關鍵指標。
4.分類原則
其部門績效考評的內容,要根據考評對象的具體職責、業務工作范圍以及考評單位的具體要求分類確定。績效考評的對象按四類劃分:區域性地質調查機構、專業地質調查機構、科技創新與技術支撐機構和公共服務機構。
5.相關性原則
即選定的績效考評指標與部門的目標有直接或間接的聯系。
四、績效考評指標設立的方法
績效考評指標設立的方法應選擇平衡記分卡、關鍵指標考評法。
1.平衡記分卡
平衡記分卡是哈佛大學商學院的羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓較早提出的,其著作《平衡記分卡——化戰略為行動》在全球企業得到了極大的推廣。是對組織績效考評的一種較好的方法,是從財務層面、業務流程與運作層面、客戶層面、學習與成長層面4個方面來評價組織的現狀及發展。這一方法既注意現實目標的完成,也評價長遠目標的發展能力,具有戰略性。
這一方法應用於事業單位的績效考評也是非常有效的方法,其作用為:
(1)有利於短期指標與長遠指標的結合;
(2)能從多角度來考評組織的績效;
(3)指標可定量化,便於評價。
但在應用於地調局局屬部門的績效考評時,指標要作調整。主要調整為:目標完成指標、流程管理指標、財務經濟指標、學習成長目標指標等。
2.關鍵指標考評法
關鍵指標考評法為KPI考評法,是指在局屬部門的績效考評指標設計時選取關鍵指標的原則。
關鍵指標考評指標設立強調「SMART」的基本原則:
「S」代表Speciifc,要求績效考評指標應是具體的、明確的;
「M」代表Measurable,要求績效考評指標應是可衡量的、可評價的;
「A」代表Achievable,要求績效考評指標應是能夠實現的;
「R」代表Realistic,要求績效考評指標應是現實的;
「T」代表Time bound,要求績效考評指標具有時限性。
中國地質調查局局屬部門的績效評價在指標設立時要採用關鍵指標考評法,其理由為:
(1)節約考評成本。因為指標以重要關鍵指標為考評指標,不需要全部各項工作均作為考評指標,節約了成本和時間;
(2)能取得預期的效果。一般工作在平時工作中,就已經由各分管的管理部門或管理者在落實,而特別重要的工作對組織發展至關重要的少數工作,在績效考評中必須考評,關鍵指標考評法做到了這點。通過按平衡記分卡的4個方面,設立關鍵指標能達到促進組織發展的效果。
五、績效考評的具體指標設立
基於以上原則和方法,構建中國地質調查局局屬單位的績效評價指標框架,見表10-1。
表10-1 局屬單位績效考評指標框架
㈣ 績效管理的研究方法有哪些
績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：
第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。
第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。
因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：
一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇
1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。
2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。
3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。
二、從企業的角度選擇績效管理方法
從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。
1、企業文化
一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。
2、企業管理體系
在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。
3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格
績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。
績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。