㈠ 企業五種常見的創新方式是什麼
1、綜合法，是將兩種以上不同的事物加合到一塊。
2、嫁接法，是在一個事物的本體上，附加新的功能、賦予新的表現形式、形成新的產物。
3、類比法，是在兩種以上不同的事物之間，找出相同點，或者在看似相同的事物之間找出不同點。
4、延伸法或類推法，是順著事物的發展方向和軌跡不斷延伸、不斷提高，形成新的認識、新的探索，獲得新的成果。
5、逆向思維法，就是別人往東走，我就往西走，與常人和傳統的做法，反其道而行之
有效創新應遵循的五大原則：
1、超過同行業的社會平均水平；
2、超過企業自身過去的水平；
3、解決實際所面臨的某個、某類問題或難題，促進企業綜合管理能力與管理效率的提升，助推企業經營行為能力的增強和企業經濟效益的提升；
4、能在一定范圍內形成新的規范，使企業上升到一個新的創新基礎；
5、豐富管理科學或社會科學，為社會公眾帶來有益的啟發和信息，為消費者和客戶帶來新的享受。
㈡ 企業開展創新活動有哪些方法
企業管理工作的落腳點就是班組，班組能夠落實企業管理的規定，班組能夠完成生產任務指標，班組可以創造安全生產環境，和諧穩定的人際氛圍也要靠班組來維護，班組執行力的高低直接影響到企業管理水平的發揮及經營效益，因此，企業創新的重要保證，就是加強班組的管理創新。
通常情況下，班組創新應與企業創新融為一體，其創新過程與企業創新大徑相隨。創新過程主要是把一個設計思想、設計方案轉變成某種實用技術或產品的過程。通過對眾多成功企業經驗的總結，創新過程應包括五個階段：尋找創新機會，提出創新構想，確定創新技術，實施創新方案，創新成果展示與擴散。
尋找創新機會
所謂創新是指對舊事物的否定，對新事物的探索。企業之所以要對原有的事物予以否定，是因為其生存與發展的內外環境發生了變化，產生了不協調並受到某種威脅。正是這種不協調和威脅為創新提供了契機，進而促進了創新思想的生成。
企業的不協調和受到的威脅既可以存在於系統的內部，也可以來自於系統的外部。
就企業班組內部來說，引發創新的不協調現象和威脅的可能性因素主要有以下兩方面：
（1）生產經營中的各種障礙。這種卡殼環節，既可能是某種材料的質地不理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方法的不完善，再或是某種分配政策的不合理，可能影響了勞動者積極性的發揮或勞動生產率的提高，因而不斷困擾著企業經營管理人員。
（2）企業出乎意料的成功或失敗。企業意外的成功和失敗，往往會把企業從原有的思維模式中驅趕出來，從而成為企業創新的重要源泉。例如老產品經過精心改進之後，雖然理論上結構更加合理、性能更趨完善，質量更加優異，但銷量卻沒有獲得預期令人滿意的增長；又如派生產品的銷售額出人意料地超過了企業的主營產品等，這些都會導致企業產生創新的意念，為企業創新提供機會。
就企業外部來說，引發創新的不協調現象和威脅的因素有：市場環境、宏觀政策、社會人文環境及政治法律制度等。比如，市場上消費者需求的變化，資金的市場流向，市場競爭的程度，政府制定的各項方針政策對企業的引導和約束程度，競爭對手的競爭態勢，社會的文化氛圍、民俗習慣，法律法規的完善程度和實施狀況等任何一個要素、一個方面發生變化都可能成為企業創新的源泉，直接或間接地為企業提供創新機遇。再次強調，尋找創新機會是企業創新的第一個階段。
提出創新構想
創新機會的尋找主要是認知領域的內容，這種認知是在原有秩序被打破以後產生的創新意識，形成的創新思想。事實上，任何一個創新思想或創新的觀念都應該轉變為創新的藍圖、創新的實際構想。
在這一階段，企業經營管理者們要使創新思想從模糊走向明確，需要從三方面著手：
（1）在發現和觀察到不協調現象的基礎上，要透過現象分析不協調的原因，並據此分析和預測不協調及威脅的未來變化趨勢，估計它們可能給企業組織帶來的積極或消極後果，並努力利用機會。
（2）對創新所涉及的資源狀況展開評估，這些資源包括技術方面（設備、技術、訣竅）、商業方面（用戶、特徵、期望、銷售渠道、潛在市場）、組織方面（受創新影響的企業內部決策程序和機構），它們是實現創新的保證。
（3）制定一個適合的創新評估標准，以便創新者能正確地分析自己創新項目的必要性、有效性。
確定創新技術
創造出一種使新的構想得以找到一種具體的實現途徑就是創新技術的確定。就班組創新而言，創新技術的確定主要途徑有以下兩種可供選擇。
（1）依靠自身力量進行創新。這種方式需要具備相當的科研開發和研究能力，配備強大的科研隊伍和各方面人才。這種方式對於那些，規模大、資金雄厚、科研能力強的企業來說更為合適。
（2）引進和學習。是指引進國內或國外先進的創新硬體或軟體，通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，吸取總結成功的經驗和失敗的教訓，購買或破譯率先者的核心技術或核心秘密，並在此基礎上改進完善，再進一步開發。採用這處創新技術除了要有較強的資金實力外，還要有較強的模仿、借鑒能力。
實施創新方案
創新得以實現的重要階段就是實施創新方案，它所要解決的問題不是思路問題，而是手段、方法問題，即如何使處於萌芽狀態的創新藍圖轉變為具有可操作性的創新技術、創新成果，其目標產出是具體的計劃任務書以及具體樣品。
這一階段，創新企業不僅要投入大量的無形資產，如科學知識、實用技術、實施創意等，而且還要投入大量的有形資產，包括有創新能力的知識員工的投入、財力的投入、物力的投入。
創新成果展示與擴散
創新成果必須要用相關的技術經濟指標進行檢驗，如果想要獲得可營利性的數量——質量——價格聯系。反映創新效果的經濟指標有：企業的產出指標、成本節約指標和市場佔有率指標，如資金利潤率、勞動生產率、銷售收入、成本利潤率、材料消耗降低率等；反映創新效果的社會指標包括工作條件改善、保護生態環境等方面的指標；反映創新產品物理和化學性能方面的指標更多，諸如性能、成分、壽命、精度、純度、外觀、款式等。上面我們所講的這三個方面的指標常常是互相補充、結合使用的。
企業創新成果在全社會的轉讓、推廣和銷售過程就是創新成果的擴散。擴散過程不僅可以使首先進行創新活動的企業通過有償轉讓專利、技術訣竅，出售技術設備、創新產品等方式獲得好處，而且通過創新成果的擴散，可以在全社會進行普及與推廣，進而促進國民經濟技術水平的整體提高。當然，創新成果最終價值的體現以及能否被市場、被消費者所接受，在這一階段就可以得到驗證。
班組創新活動的組織
把設計思想變成實用技術的過程就是創新。這個過程也是在創新思想指導下，將各類創新要素有機結合，組織實施創新的過程。企業系統的管理者不僅要根據創新的特點和規律，對自己的工作進行創新，而且更主要的是組織下屬的創新。創新活動的組織工作有以下幾方面的內容。
（1）大力營造促進創新的組織氛圍。一個創新的誕生是因為有一個創新的思想產生和實踐創新的組織氛圍。
促進創新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創新、激發創新，樹立「無功便是過」的新觀念，使每個人都奮發向上，努力進取，大膽嘗試。失敗與成功緊密相連。矽谷的經驗中最重要的一條就是「容忍失敗」，「失敗了沒關系」；要獎賞甘冒風險的人，而不是懲罰那些因冒風險而遭遇失敗的人。
同樣的道理，風險資本家們願意投資敢冒風險、勇於創新的企業家，也不介意支持那些犯過一兩次錯誤、遭遇過失敗的企業家。良好的、和諧的組織環境是創新活動得以進行的重要因素。
（2）制訂有利於創新的彈性計劃。創新是對舊事物的否定，也是對既定規則的挑戰，這意味著要大量佔用計劃外的時間和資源。因此，要求創新的組織者必須制訂有利於創新活動開展的彈性計劃。
在這個彈性計劃中，要注意以下兩點：
①時間環境要寬松。創新需要思考，思考需要時間。如果每個人的時間安排都非常緊湊，時時刻刻實行「滿負荷工作制」，則不利於創新思考。據《創新者與企業革命》一書介紹，美國的IBM、3M以及杜邦等成功的企業都允許員工利用5％～15％的工作時間來培養和啟迪他們的興趣和設想。
②空間場所需配備。創新需要嘗試，而嘗試需要物質條件和試驗場所。要求每個部門在任何情況下都嚴格制訂和執行計劃，將會因規定得過死而制約創新。若想使企業員工有時間去思考、有條件去嘗試，組織制訂的計劃必須要有一定的彈性。
建立合理的獎酬制度
行為科學理論中有這樣一條，要想使人的某種行為方式得以長期延續，必須進行有效的激勵。要調動、激發每個人的創新熱情，就應建立合理的評價和獎酬制度，否則，繼續創新的動力會漸漸失去。促進創新的獎酬制度最起碼應把握好以下三個問題：
（1）對個人成就進行適當鼓勵，建立多樣化、差別化的物質激勵制度。物質激勵永遠是吸引和激勵人才的基礎因素。其中，對創新能產生重要影響的員工持股和股票期權是一種國外企業廣泛運用的激勵方式。
（2）拓展創新人員的發展空間，高度重視精神激勵的作用。對於許多創新者而言，獲薪謀生只是進入組織、為公司效力的誘因，自己的創意能獲得採納和贊賞才有最大的成就感。精神激勵後如果使員工感覺到自己生活在一個「人盡其才，才盡其用」的環境中，從而對企業產生信任並最大限度地發揮其聰明才智，這才是成功的。
（3）獎酬制度要既能促進內部競爭，又能保證成員間的合作。
（4）制訂可以有失敗，但不能有不創新的獎勵計劃。對成功的創新者報以鮮花和掌聲固然重要，但鼓勵進取中的失敗者更需要遠見卓識和過人的勇氣。國內某企業推出「科技敗將表彰會」，其標準是：「只要你是在奮力革新爭取成功，失敗了照樣獎勵」。不久，「敗將」變成了「勝將」，成功源於失敗。
㈢ 企業管理創新的方法
:隨著經濟和科技的發展,創新逐漸成為現代企業研究的重要課題,在現代企業的發展中發揮著十分重要的作用。今天，我為你帶來了企業管理創新的方法。
企業管理創新的方法是什麼
樹立 “信息至上”的觀念
人類社會已經進入了信息時代,全球信息網路化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中,企業要不停地與外界環境交流信息如:科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;在企業內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環節的信息。這些企業內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業管理創新的前提。企業必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息,才能有針對性地進行企業管理創新。
樹立知識是關鍵生產要素的觀念
在傳統經濟概念中，生產取決於所用生產要素特別是勞動、資本、設備和資源的數量，知識被視為外部要素，並不是生產函數的完整組成部分。而在經濟增長的新概念里，經濟增長更直接地取決於知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創新不斷增值;不僅可以擴大傳統生產要素的生產能力，而且可以提供調整生產要素創造革新產品和改進生產程序的能力。因此，在知識經濟中，中小型企業要想在市場競爭中站穩腳跟，立於不敗之地。不僅取決於投入生產經營過程中的各種有形生產要素，且更取決於進入或創造與知識相關的市場的能力，以及將這些知識以快捷的方式融入產品或服務中提供給用戶的能力。由此說來，，改變對知識的傳統觀念，確立知識是創造價值主要的、直接的因素的新觀念，對於我國中小型企業來說具有很重要的意義。
知識經濟時代，知識已成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中組含的知識量(知識產權)成為企業競爭中最有利的武器。企業應改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識，樹立知識是關鍵生產要素的觀念。首先，要重視知識要素的開發。在企業中，應當建立和完善研究與開發機構，以便結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。目前許多企業機構龐大，非經濟人員過多，而研發機構缺乏或形同虛設，對此，企業應當從經營戰略高度給予重視和改變。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創新、設計、引進、應用，並設立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創造依據，為企業資產的流動創造產權細化條件。企業應積累和擴大無形資產的價值和使用價值，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，同時，要充分認識到科技人才是知識的創造者，是實現企業知識經濟和知識管理的決定性因素.企業要建立良好的研發環境和激勵機制，調動科技人員的積極性和創造性，要注重對人力資本中無形資產的積累和開發使用，通過教育和培訓提高人力資本的知識含傲，以提高人力資本的效率和增值能力。
樹立“能本管理”的觀念
信息時代的到來,迫使企業具備“以快應變”的能力,以最快速的反應適應外部環境的變化。在這種情況下,集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代,知識、信息、智力成為企業競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創造者和技術的運用者,其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分,並遠遠高於非人力資本的貢獻率,企業間競爭的實質就是高素質、高創新能力的人才的競爭。英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們:企業惟一持久的競爭優勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。因而,企業的管理核心也應該演化為培養人的學習能力、發揮人才的創造性,側重於人的智力和創新能力開發的管理,走向人本管理的高級階段。
培養具有創新精神的企業家隊伍
創新經濟學的熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守陳規，不遵循循環流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業管理創新效率不佳與企業家缺乏不無關系，要推動企業管理創新，必須注重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。具有創新精神的企業家必須具備這樣的素質:一是創造性思維，善於洞察和想像，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是創新的技巧，在創造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施;四是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰，要善於學習，敢於實踐，善於團結合作，尤其要善待創新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰。培養具有創新精神的企業家是實現企業管理創新的關鍵。有人指出，企業家活動具有一定程度的公共產品性質，因為其風險由白己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應使一些措施制度化來扶持和鼓勵企業家的創新活動。政府在制度設計上，應著眼於為企業家提供一個開放和寬松的環境，創造更多的發展機會。借鑒發達國家的經驗，結合我國國情，在責、權、利不一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事制度上，引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家要採取措施建立企業家人才交流市場、資格認定系統、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者職業化。
推行全員創新
企業家的活動只是企業整個管理活動的一個重要部分，企業管理創新應當是以企業全體人員為主體的全員性創新。實際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業員工已不是被動的受雇者，而是企業管理活動的主動參與者，已成為企業管理活動的主體。因此，企業管理創新沒有員工的理解、合作與參與，是無法取得成功的。企業管理的邏輯特點最終反映在如何調動企業員工的積極性上，按照國外的研究，積極性的一般發展規律是“參與—負責—創新”。“參與”是積極性的形成階段，表明員工介入某項工作，承諾某些規定責任，完成一定任務定額;“負責”是積極性的上升和穩定階段，表明員工明確了責任感，能自覺地履行職責;“創新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動“向生產的深度和廣度進軍”，自覺為企業出謀劃策，傾心傾力，貢獻力量.企業家要充分認識積極性的一般發展規律，尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業員工積極投身到管理創新中來
企業管理創新的障礙因素
心理因素
在現實生活中，每個人對新事物、新觀點接受的程度是不同的。管理創新一般會帶有一定的模糊性和風險性，對風險的認識不客觀，對模糊性和風險承受能力較低的人就不樂於接受創新，甚至抵制創新。管理創新總存在失敗的可能，這就意味著創新可能給組織和個人帶來某種不確定性(諸如離職、降職、換職、提高工作標准、學習新事物等)。因此，反對創新就無可避免地在組織中存在.阻力的大小取決於創新給員工帶來的預期與現實的差距。
利益因素
管理創新必然要打破原來的利益格局，進行利益的調整和再分配，這可能會使某些人失去既得利益，甚至失去工作。因此，在創新中有可能受到利益損失的方面就會阻礙創新的進行，影響創新的協調和進展。這種因素可能來自內部的投資者、經營者、員工，也可能會來自外部的債權人、股東、客戶、政府(涉及就業、法律、法規、社會穩定、某些人的利益、政府形象)等。
文化因素
文化的影響來自企業文化和社會文化兩方面。就企業文化而言，企業理念、制度、傳統(包括創新傳統)、習慣等，都影響著管理體制創新的協調和進展。保守、傳統的企業中，創新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規則和利益格局，不喜歡創新和變革，甚至視創新為異物。就社會文化而言，社會的倫理、道德、風俗、習慣、傳統等，都直接作用於創新的過程。如專家管理與家族管理的矛盾、終身僱用與合同制的矛盾、收益最大化和平均主義的矛盾、科學化管理與人情的矛盾等，往往成為創新者化解不開的情結。
觀念因素
觀念影響著人們對相關問題的認識和看法，主導著人們的行為。缺乏創新觀念、對體制創新的重要性和意義認識不足，是管理體制創新的最大障礙。我國企業管理創新進程中的不利因素主要來源於觀念的陳舊和固執。
障礙與創新是一對矛盾，持續地克服障礙因素進行創新是很艱難的。對於企業來說，要克服障礙因素，首先要爭取創新的權利，加強對管理中障礙產生的心理因素、利益因素、文化因素、觀念因素等因素的研究，努力培育創新型企業文化，建立創新型組織和有效的激勵體系，不斷用創新的積極性克服障礙因素，對實現企業管理的科學化有著較為重要的現實意義。
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