公司hr資料分析方法

1. HR必知的薪酬數據分析知識點

小鄭這天被老闆叫到辦公室，原因是公司組織架構進行了優化改革，原有老的業務不掙錢，必須開啟新的業務模式，於是想就此機會做一次薪酬改革，希望小鄭能在1周之內拿出相關數據分析，好讓其更好做決策

小鄭心裡很害怕，因為她薪酬這一塊的基礎幾乎為「零」，雖為人事經理，但自己幾斤幾兩心裡還是清楚的。

到底如何做薪酬數據分析，又該從哪些點著手呢？

小夥伴們，能否給小鄭一些幫助？

在做薪酬數據分析的時候，我們都會講到一些薪酬分析的知識點，這些知識點是做薪酬數據分析的基礎。

1、分位值，中位值和平均值

在薪酬的數據分析中分位值這個概念是最重要的一個數據概念，我們在做薪酬分析的時候，一個維度是和外部的市場對數據進行對標，在和外部薪酬數據進行對標的時候，我們會選擇 15，25,50,75,90，分位的分位值來進行對標，那首先我們就要理解什麼是分位值，分位值是指一組數據的所在的位置，具體描述如下

• 一組數據從大到小排序，最中間的那個位置，反應一組數據的中間水平

• 假如，某類崗位有同性質工作者100人 • 這100個人的工資各不相同。

• 把這100人的工資按照由小到大的順序排列

• 75分位就是你在100個人的工資中按照順序由小到大排在了第75位

• 一般來說，計算分位，都是在同一行業、不同公司、同一部門、甚至是同一崗位來比較的

那我們常說的中位值就是50分位，很多小夥伴對於中位值和平均值分不清楚，中位值就是一組數據中的中間位置那個數據的值，平均值就是一組數據的平均值，是一個值的數據。

2、薪酬帶寬

現在很多公司都在用寬頻薪酬的模型來進行薪酬結構的設計，在寬頻薪酬里有一個很重要的概念，就是薪酬帶寬，薪酬帶寬就是每個層級的薪酬最大值 - 薪酬最小值，和薪酬帶寬關聯的還有一個叫做 薪酬帶寬度。每個層級的薪酬帶寬和帶寬度都不一樣，一般層級越高，職級越高，薪酬的帶寬越大，因為職級越高薪酬的結構構成也越多，越復雜，相對來說帶寬也越大。

3、薪酬變動比

一條薪酬曲線是有兩個參數決定，一個參數叫做薪酬變動比，薪酬變動比這個數據和薪酬帶寬和薪酬帶寬度有關，也就是說我改變薪酬變動比就可以改變薪酬的帶寬度。

薪酬變動比的計算公式是：

同一薪資等級范圍內的最高值與最小值薪資之差與最小值之間比

（MAX-MIN）/ min

薪酬變動比也是根據職級層級的不同，變動比的數據也不同，職級比較高的人員相對變動比比較的大。

那變動比如何計算呢，這個數據不是計算出來的，一般這個數據是有行業的標準的，所有變動比的數據我們會通過第三方獲取行業數據，或者我們可以參考歷年來的各個職級或者層級的變動比數據。

4、區間中值極差

決定薪酬曲線的另外一個參數及時區間中值極差，這個數據決定了系數K，也就是曲線的幅度，這個參數越大麴線越往上翹，各個層級之間的薪酬差距也也越大。中值極差是指相鄰層級之間的 中位值數據的變動百分比，計算如下：

5、回歸分析

回歸分析是確定兩種或者兩種以上變數相互依賴的定量關系的一種統計方法，在薪酬數據分析中，一種變數是各個層級，另外一種變數是各個層級的薪酬數據，我們通過回歸分析就是來探索這兩組變數的擬合度的關系。

2. 如何進行人力資源內部環境分析

人力資源內部環境分析的內容及步驟：
1、明確目的
不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的組織的工作分析是為了對現有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規范作出規定；還有的企業進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環境，提高組織的安全性和抗危機的能力。在現實中，有的企業人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現了單純為了工作分析而工作分析的怪現象，從而使人力資源管理的這一核心技術流於形式、沒有達到其應有的目的。

這一問題在一些政府機關和國有企業中表現得尤為突出。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業人事部門工作的朋友告訴 ，他們也搞了職務說明書和工作描述書，但大都是按照現有工作人員的職責和要求進行編制的，事隨人轉，根本就沒有進行過細致的工作分析，等到人員有什麼變動，馬上就又起草一份職務說明書，這樣的工作分析能否體現工作分析的目的可想而知。

2、認清作用
目前，在許多企業人力資源管理實務中，都強調"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案"。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。的確，工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效評估、職業生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現成依據、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業效益的現象時有發生。

如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術型人才。招聘時該公司人力資源部承諾為他們提供良好的工作環境、優越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業不對口，技術優勢無法發揮；有人認為自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件並不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書未註明工作風險的可能性為由，推脫責任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理非常困惑，幾位出類拔萃的優秀員工離開了公司。後來經調查發現是以下三個方面的問題：（1）招聘時沒有進行以工作分析為基礎的人才測試，僅僅注重了學歷要求和技術背景；（2）安排工作時未充分考慮任職者的現實能力和崗位要求；（3）工作過程中沒有實施以工作分析為基礎的培訓和績效評估。

3、把握內容
工作分析一般包括兩個方面的內容：確定工作的具體特徵；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為工作描述，後者稱為任職說明。在對工作分析的內容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區別與聯系。

規范的工作描述書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環境、社會環境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內容與特徵、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標准與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等問題。而任職說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。雖然工作說明書和職務說明書都是工作的相關結果，而且也是工作分析的主要內容，但有的企業人力資源管理者對此似乎並沒有足夠、正確的認識，甚至將兩者混為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經驗描述工作職責或職務職責的現象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。

4、理順程序
工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：1、准備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環節，確定工作的基本難度、制定工作分析規范。2、設計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統。3、調查階段：編制各種調查問卷和提綱；廣泛收集各種資源（7"W"）:工作內容(WHAT)；責任者(WHO)；工作崗位(WHERE)；工作時間(WHEN)；怎樣操作(HOW)；為什麼要做 (WHY)；為誰而服務(FORWHOM)。4、分析階段：審核已收集的各種信息；創造性地分析，發現有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。

具體如何進行分析呢？可從四個方面進行：①職務名稱分析：職務名稱標准化，以求通過名稱就能了解職務的性質和內容。②工作規范分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。③工作環境分析：工作的物理環境分析；工作的安全環境分析；社會環境。④工作執行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質分析。5、運用階段：促進工作分析結果的使用。6、反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。

5、方法得當
工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現場觀察法、關鍵事件法等等。

這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經驗，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適於工作循環周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。面談法易於控制，可獲得更多的職務信息，適用於對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。

問卷法費用低、速度快；節省時間、不影響工作；調查范圍廣，可用於多種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會理解不同，產生信息誤差。採用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應於短期內可掌握的工作，不適於需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應於大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。

所謂MPDQ（MANAGEMENT POSITION DESCRIPTION QUESTION）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特徵，共197項問題，分為13類：產品、市場與財務規劃；與其他組織與人員的協調；組織內部管理控制；組織的產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為的自治；財務委託的認可；員工服務；員工監督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。

海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進行分析的方法，它主要用於對工作評估和報償系統，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績效評估的水平，可以使管理者更加容易地參照責任標准檢查工作的執行情況，繼而給予合理的報償。工作的性質和責任目標是海方案法的核心。

6、力求創新
創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創新的原則。工作分析離不開工作環境的分析，一旦工作的環境發生了變化，工作分析就必須進行相應的調整，但畢竟工作分析的結果---工作描述書總是落後於環境的變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規劃，具有前瞻性，創造性地開展工作，把可預見的環境變化因素即早考慮到工作描述書中去。

工作分析的創新性還表現在工作分析過程、分析方法的創新上。工作分析的過程、方法並不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創新，以提高企業的環境適應性和組織競爭力。當前，隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新，比如，IT企業、咨詢業中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現工作分析明確職責、劃清責任的目的。

3. 企業常用的人力資源規劃方法和技術有哪些

人力資源規劃有兩種方法：定量和定性法。

定量法，又稱「自上而下」法，它從管理層的角度出發，使用統計和數學方法，多為理論家和專業人力資源規劃人員所採用。定量法把雇員視為數字，以便根據性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。

把員工分成各種群體。 這種方法的側重點是預測人力資源短缺。剩餘和職業生涯發展趨勢，其目的是使人員供求符合企業的發展目標。

定性法，又稱「自下而上」法。它從員工角度出發，使每個員工的興趣。能力和願望與企業當前和未來的需求結合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發的人力資源管理人員使用這種方法。

該方法的側重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發員工的職業生涯，達到充分開發和利用員工潛力的目的。

值得強調指出的是，傳統企業人事規劃，偏重定量分析，強調處理和解決「硬」問題，其管理依據主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的「工作研究」理論。

泰羅研究員工完成工作任務的整個過程，強調對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎上預測人員供給與需求。

泰羅制的弱點在於它是從管理層的角度出發，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創造性和主動性，使員工在被迫的環境下工作，不利於員工潛力的發揮。

人力資源規劃對這種由管理層起主要控製作用的「胡蘿卜加大棒」式的「工作研究」方法提出了挑戰。

目前的人力資源規劃由於認為人是一種資源，認識到在採取「硬」辦法解決問題的同時，還應考慮到「軟」辦法，主張採用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創造力、創新活動。

靈活性對動態人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了採用傳統的定量分析，還應使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設想背後的因素，獲取相應的「軟」數據。

就理想的人力資源規劃方法而言，應將定量與定性方法結合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規劃提供更為完整的信息。

同時，對它們的結合使用，還可以把人力資源管理專業人員和操作人員結合在一起，達到集思廣益的目的。

在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。

在確定了所需人員類型和數量以後，人力資源管理人員就可著手制定戰略規劃和採取各種措施以獲得所需的人力資源。

(3)公司hr資料分析方法擴展閱讀：

加強企業人力資源管理的有效方法：

1、要有愛惜人才的理念。

人才是企業的寶貴財富，各級管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個非凡的人才，如果手下沒有幾個才華卓越的干將和一大批各類骨幹，孤家寡人是很難成就大業的。

2、關鍵人才的培養和管理。

關鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨幹。在加強人力資源管理中，公司不論大小，不管是何種所有制結構，都必須擁有這樣一批核心員工。

http://www.lujiatouzi.com在市場經濟條件下，企業之間的競爭最終也將是關鍵人才的競爭，核心人才的數量和質量，決定著公司的核心競爭力，決定著公司的生存和發展。

3、要有舉薦人才的美德。

管理者應有舉薦人才的美德。一個崗位不適合的人才是一個不安定因素，即使他本人順從，沒有表現出懷才不遇的情緒，但「事不平，有人鳴」。人們會自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。

4、建立人才培養的機制。

要擁有人才就要有培養人才的機制，海爾、聯想、華為、蒙牛這些頂尖企業都是人才輩出。為什麼是它們呢。在人力資源管理中，是因為它們的制度嗎。制度每個公司都有，為什麼別的公司沒有成功。

是因為它們領導的傑出才能嗎一個領導者有很多工作，能用多少時間培養人才，又能培養出多少人才？品牌管理公司鷺佳表示，其實，這些傑出的領導者無不是創造出一種極佳的企業環境，營造出一種良性的企業氛圍，這種環境和氛圍孕育出企業的人才。

4. hr如何做背景調查

一、背景調查的途徑
1、打電話到應聘者簡歷上各家公司，比如通過招聘網站獲得該公司HR的電話號碼；
2、通過社交平台（微信、微博、脈脈等）聯系應聘者前公司相關的人，了解應聘者的情況；
3、第三種就是直接掏錢找第三方背調公司，提供背景調查的服務；
4、公司針對那些學歷信息存在可疑性的候選人，一般會通過學信網進行學歷調查；
所謂正式背調：提前知會背調者本人， 在入職前對其開展職業背景調查，一般以書面或者口頭形式知會，爭得被調者同意後， 開展正式背景調查。
所謂非正式背調：一般是在被調者不知的情況下，HR通過行業內的熟人，朋友，同事，合作夥伴等，能夠間接了解或者熟悉被調查的人選，通過他們了解被調查者的相關信息；或者HR查閱相關機構網站，了解背調者的相關信息，從而對被調查者有更深入的了解。
二、背景調查的內容
1、硬體條件：提供的學歷證等相關證書的真實性；
2、軟體條件：即工作履歷的真實性，包括任職的時間、崗位及離職原因、應聘者的日常表現、參與過的重大項目、團隊溝通協調這些內容。
三、背調的形式
（1）電話背調：電話背調者原來任職公司的HR,直接上級或者其他相關人員，核實背調者的基本信息，比如原來任職的年限時長，任職職位，能力和業績呈現如何，內部關系處理如何，薪資收入情況等等 。
（2）實地考察式背調：直接去背調者原來任職的公司，找到背調者直接上級或者間接上級，同事等，面談溝通了解。
（3）網站或者機構查詢式背調：學歷的核實可以查閱學歷核實網站，社保可通過社保機構查詢，證書可通過相關機構查詢等。
四、誰來做背調
做好背調工作需要洞察力強、有一定的社會閱歷、謹言慎行保密性強、溝通能力突出、善於處理人際關系，所以最好是主管及以上職務的員工，最好是負責招聘或者員工關系工作的員工。