長期並購績效研究方法

❶ 6種實用的績效評估方法

<figcaption style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; color: rgb(90, 90, 90); text-align: center; line-height: 1.4;">

員工績效評估流程對於組織提高員工生產力和改善他們的成果至關重要。績效評估是一個年度過程，在該過程中，根據一組預先確定的目標評估員工的績效和生產力。

[績效管理]非常重要，不僅因為它是員工加薪和晉升的決定性因素，還因為它可以准確評估員工的技能、優勢和不足。

然而，由於現有的績效評估方法未能內化員工的績效結果，因此績效評估很少得到很好的利用。為了防止績效評估成為空洞的流行語，人力資源經理需要改進他們現有的流程，並嘗試實施下面列出的六種現代績效評估方法之一。

通過正確的績效評估方法，組織可以提高組織內員工的績效。一個好的員工績效評估方法可以使整個體驗變得有效和有益。

下面詳細介紹六種最常用的現代性能方法：

目標管理 (MBO) 是一種評估方法，在此評估方法中，管理者和員工共同確定、計劃、組織和溝通在特定評估期間要關注的目標。設定明確的目標後，經理和下屬定期討論控制和討論實現這些既定目標的可行性的進展。

這種績效評估方法用於將總體組織目標與員工的目標有效匹配，同時使用 SMART 方法驗證目標，以查看設定的目標是否具體、可衡量、可實現、現實和時間敏感。

在審查期（每季度、每半年或每年）結束時，根據他們的結果對員工進行評判。成功的獎勵是晉升和加薪，而失敗的則是轉職或進一步培訓。這個過程通常更強調有形的目標，而無形的方面，如人際交往能力、承諾等，往往被忽視。

將 MBO 納入您的績效管理流程

為確保成功，MBO 流程需要嵌入到組織范圍的目標設定和評估流程中。通過將 MBO 納入績效管理流程，企業可以提高員工的敬業度，增加實現目標的機會，並使員工能夠進行未來思考。

非常適合：

衡量經理、董事和高管（任何規模的企業）等高級管理人員的定量和定性產出

失敗的常見原因：

MBO 計劃不完整、公司目標不充分、缺乏高層管理人員參與

實施成功的 MBO 計劃的步驟：

你可知道？

零售巨頭沃爾瑪使用廣泛的 MBO 參與式方法來管理其高層、中層和一線經理的績效。

360 度反饋 是一種多維績效評估方法，它使用從員工影響圈（即經理、同事、客戶和直接下屬）收集的反饋來評估員工。這種方法不僅可以消除績效評估中的偏見，還可以清楚地了解個人的能力。

這種評估方法有五個組成部分，例如：

自我評估讓員工有機會回顧自己的表現，了解自己的長處和短處。但是，如果在沒有結構化形式或正式程序的情況下進行自我評估，它可能會變得寬容、善變和有偏見。

經理進行的績效評估是傳統和基本評估形式的一部分。這些審查必須包括主管授予的個人員工評級以及高級管理人員對團隊或計劃的評估。

隨著等級制度從組織結構中移出，同事們對員工的表現有了獨特的看法，這使他們成為最相關的評估者。這些審查有助於確定員工與團隊良好合作、採取主動行動以及成為可靠貢獻者的能力。然而，同伴之間的友誼或敵意最終可能會扭曲最終的評估結果。

360 度反饋的這種向上評估組件是一個微妙而重要的步驟。從管理的角度來看，被報告者往往擁有最獨特的視角。然而，不情願或害怕報復會扭曲評估結果。

此階段的客戶組件可以包括內部客戶（例如組織內的產品用戶）或不屬於公司但定期與該特定員工互動的外部客戶。

客戶評論可以更好地評估員工的產出，但是，這些外部用戶通常看不到流程或政策對員工產出的影響。

使用360度反饋的優點：

適用於：
私營部門組織比公共部門組織，因為公共部門組織的同行評審更為寬松。

失敗的常見原因：

審查、文化差異、競爭力、無效規劃和誤導性反饋中的寬大處理

你可知道？

RBS、Sainsbury』s 和 G4S 等頂級私人組織正在使用 360 度、多評估者的績效反饋來衡量員工績效。

評估中心的概念早在 1930 年就由德國陸軍引入，但經過改進和定製以適應當今的環境。評估中心方法使員工能夠清楚地了解其他人如何觀察他們及其對他們績效的影響。這種方法的主要優點是它不僅可以評估個人的現有表現，還可以預測未來的工作表現。

在評估過程中，員工被要求參加社會模擬練習，如籃內練習、非正式討論、事實調查練習、決策問題、角色扮演以及其他確保成功完成角色的練習。這種方法的主要缺點是它是一個難以管理的時間和成本密集型過程。

評估中心法的優點：

非常適合：

製造組織、服務型公司、教育機構和咨詢公司，以確定未來的組織領導者和經理。

實施評估中心實踐的指南：

你可知道？

Microsoft、飛利浦和其他幾個組織使用評估中心的做法來確定其員工隊伍中的未來領導者。

行為錨定評級量表 (BARS) 在績效評估過程中帶來了定性和定量的好處。BARS 將員工績效與以數字評級為基礎的特定行為示例進行比較。
BAR 量表上的每個績效水平都由多個 BARS 聲明錨定，這些聲明描述了員工經常表現出的常見行為。這些陳述作為衡量個人績效的標准，適用於適用於其角色和工作級別的預定標准。

BARS 創建的第一步是生成描述典型工作場所行為的關鍵事件。下一步是將這些關鍵事件編輯為通用格式並刪除任何冗餘。標准化後，關鍵實例被隨機化並評估有效性。剩餘的關鍵事件用於創建 BARS 和評估員工績效。

使用 BARS 的優點：

非常適合：

各種規模和行業的企業都可以使用 BARS 來評估從入門級代理到 C 級高管的整個員工隊伍的績效

BARS 的常見缺點：

心理評估可以派上用場，以確定員工的隱藏潛力。這種方法側重於分析員工未來的表現，而不是他們過去的工作。這些評估用於分析員工績效的七個主要組成部分，例如人際交往能力、認知能力、智力特徵、領導能力、個性特徵、情商和其他相關技能。

合格的心理學家會進行各種測試（深度訪談、心理測試、討論等）以有效評估員工。然而，這是一個相當緩慢和復雜的過程，結果的質量在很大程度上取決於管理該程序的心理學家。

在進行心理評估時，會考慮特定的場景。例如，員工與咄咄逼人的客戶打交道的方式可用於評估他/她的說服技巧、行為反應、情緒反應等。

心理評估的優點：

非常適合：

大型企業可以出於多種原因使用心理評估，包括領導管道的發展、團隊建設、沖突解決等。

失敗的常見原因：

缺乏適當的培訓、缺乏訓練有素的專業人員來管理審查以及候選人的緊張或焦慮可能會影響結果。

你可知道？

福特汽車、埃克森美孚、寶潔使用心理評估來測試員工的個性和表現。

人力資源（成本）會計方法通過員工為公司帶來的貨幣收益來分析員工的績效。它是通過比較留住員工的成本（公司成本）和組織從該特定員工那裡確定的貨幣收益（貢獻）而獲得的。

當根據成本會計方法評估員工的績效時，會考慮單位平均服務價值、質量、管理費用、人際關系等因素。其對成本效益分析的高度依賴和審閱者的記憶力是人力資源會計方法的缺點。

人力成本核算方法的優點：

非常適合：

初創公司和小型企業，其中一名員工的表現可以成就或破壞組織的成功。

人力資源成本核算方法的實施：

選擇正確的績效評估方法比以往任何時候都更加重要，因為它反映了您對員工的看法以及您對員工士氣的關心程度。一旦您找到了滿足您需求的理想績效評估方法，下一步就是正確實施它以消除關鍵績效差距並解決影響投資回報率的緊迫問題。

❷ 績效管理的研究方法有哪些

績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：

第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。

第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。

因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：

一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇

1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。

2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。

3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。

二、從企業的角度選擇績效管理方法

從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。

1、企業文化

一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。

2、企業管理體系

在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。

3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格

績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。

績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。

❸ 企業並購研究方法有哪些

企業並購即企業之間的兼並與收購行為，是企業法人在平等自願、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業並購主要包括公司合並、資產收購、股權收購三種形式。公司合並是指兩個或兩個以上的公司依照公司法規定的條件和程序，通過訂立合並協議，共同組成一個公司的法律行為。公司的合並可分為吸收合並和新設合並兩種形式。資產收購指企業得以支付現金、實物、有價證券、勞務或以債務免除的方式，有選擇性的收購對方公司的全部或一部分資產。股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。控股式收購的結果是A公司持有足以控制其他公司絕對優勢的股份，並不影響B公司的繼續存在，其組織形式仍然保持不變，法律上仍是具有獨立法人資格。法律依據：《中華人民共和國公司法》第一百七十二條公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。

❹ 績效分析方法有哪些

績效分析是人類績效技術模型的第一步，若沒有明確和澄清問題及績效差距，就不可能找出原因，也不可能設計或選擇一種解決方案。績效分析的目的在於確定和測量期望績效與當前績效之間的差距。績效分析是整個績效改進系統的重要一環。那麼績效分析方法有哪些?

進行全面的績效分析需要運用以下五種方法：

績效分析方法：現存數據分析：

現存數據分析是對公司的記錄數據的文件分析績效結果，如：銷售報表，顧客調查表、安全報表、 質量控制文件等。分析數據能使績效技術從業人員推斷出當前真實的績效狀態。

績效分析方法：需求分析

Allision Rossett認為，需求評估是指：從績效問題的不同方面收集意見與建議。這些方麵包括：工人，資金管理者、顧客、管理方法、專家。需求分析尋求什麼是應該發生的、發生了什麼、原因是什麼等等的意見與建議。收集的數據通常是主觀的，但也可能說明為什麼績效發生了或沒發生，需要達到或保持期望績效必需發生些什麼?

績效分析方法：知識工作分析

在知識工作分析過程中，分析者將研究若要成功地完成一項特殊的任務或工作，工人必須知道哪些的相關詳細信息。分析者收集和分析來自績效領域、專家所記錄的信息。

績效分析方法：程序工作分析

程序工作分析針對期望績效的明顯的細節。根據人們需要知道些什麼及能夠做些什麼任務，來記錄人事、工作地點等專家的意見。人事這個術語指工人與績效目標之間的相互作用。程序工作分析的不足之處在於通常考慮的任務來自於正常的情況下，沒能考慮在非正常情況下期望績效的需求。

績效分析方法：系統工作分析

系統工作分析能提供總的績效系統，包括：系統概況、過程分析，解決疑難分析。它能幫助人們對選擇系統有一個更詳細的理解。

延伸閱讀

績效管理的價值在於幫助員工改善績效，構建經理和員工之間的績效合作夥伴關系，這一點已經得到廣泛的認同。那麼，如何發現員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，並制定針對性的改善措施?以下是16個經典問題：

開始工作前

• 員工不知道自己該做什麼

• 員工不知道如何做

• 員工不知道為什麼該做這件事

• 員工覺得你的做法行不通

• 員工覺得他們的做法更好

• 員工覺得其他事情更重要

• 員工害怕未來會有負面的後果

• 員工的個人問題

• 員工個人能力的限制

• 員工無力控制的障礙

• 沒有人能夠辦到

開始工作後

• 員工覺得自己正在做該做的事

• 員工不覺得做該做的事會有正面效應

• 有超過員工控制范圍的障礙

• 員工認為還有其他事更重要

• 員工因為做了該做的事而受到懲罰

• 員工因為沒做該做的事而得到獎賞

• 員工即使表現不佳也沒有任何負面後果產生

• 員工的個人問題

以上16個問題是診斷員工績效不佳的工作，通過系統、全面的分析，找到這16個問題的答案，就可以幫助員工改善績效，實現幫助員工成長的目標。

❺ 企業並購的目的意義及方法

一、企業並購的意義有六個方面：

1. 獲取戰略機會並購者的動因之一是要購買未來的發展機會，當一個企業決定擴大其在某一特定行業的經營時，一個重要戰略是並購那個行業中的現有企業，而不是依靠自身內部發展。原因在於：直接獲得正在經營的發展研究部門，獲得時間優勢，避免了工廠建設延誤的時間;減少一個競爭者，並直接獲得其在行業中的位置。企業並購的另一戰略動因是市場力的運用，兩個企業採用統一價格政策，可以使他們得到的收益高於競爭時的收益，大量信息資源可能用於披露戰略機會，財會信息可能起到關鍵作用，如會計收益數據可能用於評價行業內各個企業的盈利能力;可被用於評價行業盈利能力的變化等，這對企業並購十分有意義。

2. 發揮協同效應主要來自以下幾個領域：在生產領域，可產生規模經濟性，可接受新技術，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產能力;在市場及分配領域，同樣可產生規模經濟性，是進入新市場的途徑，擴展現存分布網，增加產品市場控制力;在財務領域，充分利用未使用的稅收利益，開發未使用的債務能力;在人事領域，吸收關鍵的管理技能，使多種研究與開發部門融合。

3. 提高管理效率其一是企業的管理者以非標准方式經營，當其被更有效率的企業收購後，更替管理者而提高管理效率，當管理者自身利益與現有股東的利益更好地協調時，則可提高管理效率，如採用杠桿購買，現有的管理者的財富構成取決於企業的財務成功，這時管理者集中精力於企業市場價值最大化。此外，如果一個企業兼並另一企業，然後出售部分資產收回全部購買價值，結果以零成本取得剩餘資產，使企業從資本市場獲益。

4. 獲得規模效益企業的規模經濟是由生產規模經濟和管理規模經濟兩個層次組成的，生產規模經濟主要包括：企業通過並購對生產資本進行補充和調整，達到規模經濟的要求，在保持整體產品結構不變的情況下，在各子公司實行專業化生產。管理規模經濟主要表現在：由於管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。可以集中人力、物力和財力致力於新技術、新產品的開發。

5. 買殼上市中國對上市公司的審批較嚴格，上市資格也是一種資源，某些並購不是為獲得目標企業本身而是為獲得目標企業的上市資格，通過到國外買殼上市，企業可以在國外籌集資金進入外國市場。企業並購作為其發展的內在動力和外在壓力的表現形式，它的作用主要在於：企業的總體效益超過並購前兩個獨立企業效益之和的經營協同效應;由於稅法和證券市場投資理念等作用而產生的一種純貨幣收支上的財務協同效應;可實現企業的主營業務轉移等發展戰略。成功的企業並購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助於提高上市公司的整體素質和擴大證券市場對全體企業和整體經濟的輻射力;企業並購能強化政府和企業家的市場意識，明確雙方責任和發揮其能動性，真正實現政企分開;企業並購為投資者創造盈利機會，活躍證券市場;有利於調整產業結構，優化資源配置，轉變經濟增長方式。

二、企業並購的方法有三個：

• 公司並購辦理時用現金或證券購買其他公司的資產;

• 公司並購辦理購買其他公司的股份或股票;

• 對其他公司並購公司股東發行新股票以換取其所持有的股權，從而取得其他公司的資產和負債