根因分析的質量方法

Ⅰ 如何分析質量的根本原因

如何分析質量的根本原因

:很多時候，我們只是把現象當做根本原因，這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的，質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識，這樣公司的質量才會有進步...

做了十幾年的質量，我最關注的是找出根本原因。無論是公司內部、員工、產品質量還是給客戶的改善，如果找不到根本原因，其他不良狀況就會連續發生，組織最後就要救火。很多時候，我們只是把現象當做根本原因，這是質量人需要解決的問題。光靠我們質量人是遠遠不夠的，質量的推廣要讓全公司每一個角落都滲透質量的意識，這樣公司的質量才會有進步。

在QC七大手法裡面，用到原因分析的是因果分析圖，也叫魚骨圖。需要提醒的是排列圖，也叫柏拉圖，我做到第八年時，才發現它是不可以做原因分析的。它是找問題的，是分析和尋找影響質量主原因素的。在新QC七大手法中，有兩個是可以用來做原因分析的：一個就是系統圖，還有一個是關聯圖。除了這三個方法，還有正交試驗、交叉實驗、假設實驗等等方法。

因果圖是用於單一問題的原因分析。魚骨圖，就一個魚頭下面就一根魚刺，千萬不要把兩個問題放在因果圖里一起分析。有些做得不到位的公司把兩個問題放在一起分析，比如把外觀不良和供應不良一起做原因分析，最後就錯了。因果圖一定是針對單一的問題來做。系統圖也是分析單一問題的，層層展開，然後告訴你原因之間的關系。關聯圖可以做兩個或者兩個以上的原因分析，而且它的很多原因之間是有關聯的。但是關聯圖很復雜，大家在對關聯圖掌握之前，建議多使用因果圖和系統圖。

還有一個方法就是5
Why分析。在系統裡面，其實也要求做預防性維護、預測性維護，但總是有人不按照游戲規則來做。有些公司就會對員工做懲罰，但是他們以後還是會這樣犯錯誤。我們要思考如何教會員工去做各方面的改進，例如要想想有沒有這方面的標准，為什麼沒有。有時80%的問題不是員工的問題，而是管理上的問題。

進行5
Why分析時，如果你問到最後一個答案無法控制的時候，請回答上一個答案。上面一個答案已經有可以採取的方法了，我覺得到那個地方可以截止了，那就是一個末端因素，我們所說的根本原因。可以直接採取對策的那部分因素，叫末端因素。

所有的問題其實是可以分解的，分解成銷售問題、設計問題、生產問題、運輸問題、安裝問題等等。我們不能把所有問題都放在質量的筐子裡面，說是質量問題。其實大家都存在問題，我們只是協助、教育、管理，幫助大家解決這些問題。我覺得質量這種思維，如果在公司生根開花，能夠給到每一個部門、員工甚至到高層，他就會慢慢理解地理解什麼是質量。

我們一定要去分解，具體到每一個問題，然後每一個問題都有相應的人員做分析、改進，公司才能夠理解什麼是質量。

如果站在一個更高的角度來看的話，其實質量是用很多方法的，並不是說我們抓著一個標准或者功能不放。作為公司的高層，作為總監或總經理的角色，他就會衡量質量跟公司的風險。作為高層就要考慮，不僅僅為了質量而做質量，很多時候你要能掌握風險。無論我們是做體系、做流程或者是做改進的，都是在降低風險。客戶也想降低風險。出現質量問題時，我們拿出依據來告訴客戶，當時我們產品出廠的狀態是合格的，這也叫可追溯性。如果沒有可追溯性，就要賠償客戶的損失。還有一些是客戶使用不當造成的問題。

原因分析有四個重要環節。第一個，是要對存在的問題、原因作分析。第二個是要展開問題的全貌。第三個，我認為最重要的，要分析到可直接採取對策那一層。第四個，要恰當地運用這些統計方法。原因一定是具體的，不是抽象性的。
例如供應不合理，然後又說員工的品質意識差，沒按照流程做，後來又說來料不合格，如果不找到根本原因是很難改的。還有一種是人為式的。很多公司都會遇到這樣的問題，例如設備原因，一分析是因為沒錢，沒錢是因為效益不好，然後是因為領導不得力，分析到這一層就沒法改了。我們一定要分析到可以採取措施的那一層，哪怕它是第一原因，如果它沒有對策方法，你不要把它作為根本原因。你可以做的是採取對策的那一部分。

我認為在分析根本原因時，QC方法寧可不用，也一定不能錯用。尤其是如果大家以後要參加全國的六西格瑪發布會或者是一些重要場合的話，用錯就不行。另外，還要學以致用，也就是要知行合一，運用之後才能有收獲，千萬不能紙上談兵。

一間公司如果想要把質量做強，僅靠我們這些質量人是遠遠不夠的，應該把全公司的人都帶動起來。要做好質量，縱橫要聯系，上下也要聯系，要四通八達。上要跟總經理溝通，下要跟主管溝通，橫向要跟生產、工程師、財務、人事等溝通。所以質量人要有很強的交際能力和溝通能力，要學會合縱連橫，把公司的所有資源都整合起來才能提高質量。

Ⅱ 根因分析是缺陷分析的一種有效方法

根因分析是缺陷分析的一種簡單有效的方法。

根本原因分析(Root Cause Analysis，RCA)是一種產品質量管理工具，但現在不僅僅用於對產品質量的管理，在很多領域對問題原因進行分析時都用到該工具。

根因分析法（RootCauseAnalysis，RCA）是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因並加以解決，而不是僅僅關注問題的表徵。

Ⅲ 培訓收獲||如何做好根因分析

昨天聽公司CTO，Sam總做了一場《如何做好根因分析》的培訓。收獲頗多，記錄總結如下：

第一部分：培訓的引子。

柏拉圖在他的《理想國》中提到：理念是現實世界的原型，範式、本源是唯一真實的存在。跟第一性的原理類似都指導我們，追求事物的本質和問題的根源。

基於追求事物的本質和問題的根源理念，做事情是有事半功倍的辦法的，比如：

第1：結構化思維，分離關注點

第2：理念提升才會通透

第3：根因分析CMMI5級的內容

第4：團隊成熟的標志

第二部分：解決問題的關鍵要素有

第1：定義問題

第2：調查問題

第3：查詢根本原因

第4：確保形成一個方案並確保實施

第三部分：根因的特點

第1：治標治本

第2：能識別風險

第3：沉澱積累，組織內可分享

第四部分：常見的根因分析法

第1：頭腦風暴法

第2：5why法

第3：六頂思考帽

第4：魚骨圖

第5：80-20原則

第五部分：具體介紹3種常用的方法

第1：頭腦風暴法：

基本方法為：需要有主持人，一般8-10人，主持人闡明問題後負責記錄，參與人發表看法，主持人最後做記錄總結。

頭腦風暴法有幾點需要注意的：

①：不評價，不否決，不表現出不耐煩，營造輕松氣氛，鼓勵大家暢所欲言

②：不排斥異想天開的想法或者提議

③：觀點越多越好

④：間接無專利，鼓勵綜合數種間接的疊加式見解。搭人梯的見解可能是最靠近理想見解的見解。

頭發風暴結束，主持人需要，先排優先順序，加權重，分析見解的相關性、關聯性和依賴，定向形成結論，並形成能落地的action.

第2：魚骨圖法

基本方法為：問題寫在魚頭上，添出大骨、填寫大要因，畫出小骨，填寫小要因。需要結構化思維。

特別說明：作為leader要對下屬的匯報有判斷力。

第3：80-20原則

80-20原則，又稱帕累托法，在任何一組東西中,最重要的只佔其中一小部分,約20%,其餘80%盡管是多數,卻是次要的。這種思維有助於幫助決策和思考。

培訓完記錄以上要點，最近也在聽一本書，洞見，《為什麼佛學是真的》，培養自己一些哲科思維。眼見不一定為真，存在不一定合理。希望2021年構建自己的哲科思維體系。

Ⅳ 根本原因分析法步驟

根本原因分析 (RCA) 指為了確定適合的解決方案而探查問題根本原因的過程。RCA 認為，與解決臨時問題和被動應對相比，以系統化方式防範和解決基礎問題可以讓效果得到顯著改善。

根本原因分析可以綜合運用一系列原理、技巧和方法來找出某個事件或趨勢的根本原因。RCA 可以透過表層的因果關系，顯示流程或系統最初在哪個環節出現故障或造成問題。

目標和優勢
根本原因分析的第一個目標是發現問題或事件的根本原因。

第二個目標是全面了解如何修復、彌補根本原因內的深層問題，以及如何吸取教訓。

第三個目標是將從分析中獲得的見解應用到實踐中，從而以系統化方式預防各種問題，或者再次運用成功的做法。

分析的價值只能通過應用來體現，因此 RCA 的第三個目標十分重要。我們還可以通過 RCA 來修改核心流程或解決系統問題，從而避免將來可能出現的事故。舉例來說，在橄欖球運動員出現腦震盪時，我們不僅僅要治療症狀，還可以通過根本原因分析來建議運動員佩戴頭盔，減少再次出現腦震盪的風險。

對症治療看起來非常有效。解決大量的問題會讓人獲得成就感。但如果不切實診斷出問題的根本原因，我們就可能一而再，再而三地遇到相同的問題。新聞編輯不僅僅要將每一個缺失的逗號補上，還需要對新聞作者進行培訓，讓他們知道如何在日後的新聞稿件中正確使用逗號，從而防止類似的問題。

核心原則
要有效進行根本原因分析，我們必須遵循幾條核心原則，其中的一些原則是顯而易見的。這些原則不僅有助於確保分析質量，還可以幫助分析師獲得利益相關者、客戶或患者的信任和支持。

您的重點應該是針對根本原因進行糾正和彌補，而不是僅僅消除症狀。
但對症治療可以在短期內緩解症狀，您不應該忽視其重要性。
您需要認識到，問題可能有多個根本原因，這種情況經常出現。
專注於事情如何發生以及為何發生，而不是應該歸咎於誰。
應該講究策略，找出實實在在的因果證據來支持自己的根本原因結論。
提供充足的信息作為更正措施的依據。
考慮如何在日後防範（或復制）根本原因