Ⅰ 如何分析和選擇行業內的競爭對手
一、包括以下步驟：
競爭者分析一般包括以下六項和步驟。
1.識別企業的競爭者。識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。
2.識別競爭者的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優勢和劣勢。
5.確定競爭者的戰略
6.判斷競爭者的反應模式。
二、競爭者分改核消析：
競爭者分析是戰略分析方法之一。對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。內容包括:(1)識別現有的直接競爭者和潛在競爭者;(2)收集與競爭者有關的情報和建立資料庫;(3)對競爭者的戰略意圖和各層面的戰略進行分析;(4)識別競爭者的長處和短處;(5)洞察競爭者在未來可能採用的戰略和可能做出的競爭反應。
競爭者優劣勢分析的具體內容：
(1)產品。競爭企業產品在市場上的地位;產品的適銷性;以及產品系列的寬度與深度。
(2)銷售渠道。競爭企業銷售渠道的廣度與深度;銷售渠道的效率與實力;銷售渠道的服務能力。
(3)市場營銷。競爭企業市場營銷組合的水平;市場調研與新產品開發的能力;銷售隊伍的培訓與技能。
(4)生產與經營。競爭企業的生產規模與生產成本水平;設施與設備的技術先進性與靈活性;專利與專有技術;生產能力的擴展;質量控制與成本控制;區位優勢;員工狀況;原材料的來源與成本;縱核知向整合程度。
(5)研發能力。競爭企業內部在產品、工藝、基礎研究、仿製等方面所具有的研究與開發能力;研究與開發人員的創造性、可靠性、簡化能力等方面的素質與技能。
(6)資金實力。競爭企氏局業的資金結構;籌資能力;現金流量;資信度;財務比率;財務管理能力。
(7)組織。競爭企業組織成員價值觀的一致性與目標的明確性;組織結構與企業策略的一致性;組織結構與信息傳遞的有效性;組織對環境因素變化的適應性與反應程度;組織成員的素質。
(8)管理能力。競爭企業管理者的領導素質與激勵能力;協調能力;管理者的專業知識;管理決策的靈活性、適應性、前瞻性。
Ⅱ 競爭力分析的方法有哪些
競爭力分析的方法有哪些
競爭力分析的方法有哪些，競爭力分析的方法在競爭性市場，可為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力，對我們個人進步來說是非常有幫助的。那麼競爭力分析的方法有哪些呢？
五種競爭力分析認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。
鑽石模型是由四個要素組成的。它們分別是生產要素;需求條件;相關與支持性產業;企業戰略、企業結構和同業競爭的表現。這四個要素是構成「鑽石模型」的基本要素。
所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
五種競爭力模型分析方法
1、行業競爭對手
現有公司間的競爭力是五種力量中最強大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業中，競爭的核心是價格；在有些行業中，價格競爭很弱，競爭的核心在於產品或服務的特色、新產品革新、質量和耐用度、保修、售後服務、品牌形象。
2、新進入者
一個市場的新進入者往往會帶來新的生產能力和資源，希望在市場上佔有一席之地。對於特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭威脅來自進入市場壁壘和現有廠商對其作出的反應。
3、替代產品
某個行業的競爭廠商常常會因為另外一個行業的廠商能夠生產很好的替代品而面臨競爭。一般來說，替代品的價格越低，替代品的質量和性能越高，購買者的轉換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。
4、供應商
如果供應商擁有足夠的談判權，在定價、所供應產品的質量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優勢時，那麼供應商就會成為一種強大的競爭力量。
5、購買者
如果購買者能夠在價格、質量、服務或其他的銷售條款上擁有一定的談判優勢，那麼購買者就會成為一種強大的競爭力。一般來說，大批量采購使購買者擁有相當的優勢，從而可以獲得價格折扣讓和其他一些有利的條款。
競爭戰略分析方法
做好競爭戰略分析最基本的方法是要明確「一個前提、三個核心、一個保障」
「一個前提」
是分析行業環境為企業創建了什麼樣的機遇與局限，企業成功當順勢而為，找准行業發展的方向，抓住行業本身內生的機遇才是單一企業可以去做的事情，同時，企業也需要認清自我，不是每個機遇都是可以去抓的，要首先進行企業競爭優劣勢的分析診斷。
「三個核心」
分別是：一，以什麼樣的產品和服務去競爭；二，在什麼樣的目標市場展開競爭；三，以什麼樣的策略競爭。企業需要建立有競爭力的產品組合，找准目標市場的需求特點和驅動價值因素，然後在競爭策略上重點針對核心驅動因素，提供核心價值。
「一個保障」
便是企業為了有效展開競爭所必需的.資源保障措施、實施計劃與組織管理模式等。
除此之外，企業做好競爭戰略分析，還需要根據企業的自身情況，明確幾個核心命題，在分析過程中尋找答案，結合前面談的「一個前提、三個核心、一個保障」，便能有系統、有重點地做好企業競爭戰略。
競爭的意義是什麼？
物進天擇，適者生存。
競爭作用幾乎全部局限於對營養基質以及病菌潛在侵染位點的競爭，病菌在其致病過程中需要外源能量特別是一些特殊養分。競爭作用不同於抗生作用，難以在離體條件下檢測出來，這是競爭作用在植病生防研究初期未受應有重視的直接原因。
競爭作用在植病生防研究初期未受應有重視的直接原因。隨著植物病害生物防治研究的不斷深入，國內外學者對這一作用機制展開了廣泛的研究。
競爭作用：
指生物個體間對自然資源不足而發生的爭奪現象。它一方面表現為生存空間的競爭，另一方面表現為對食料營養需求的競爭。這也是植病生防經常利用的一種控制手段。針對空間競爭，可接種較病菌生長迅速且繁殖快的益菌。
令其盡早長滿植物易感部位，形成保護牆，以導致病菌到來難以立足，如國外在松樹植株傷口處接種大隔伏革菌，待其迅速長滿，便防止多年層孔菌的危害。針對營養消耗競爭，是接種生長快、耗營養的益菌。
Ⅲ 怎麼做行業比較分析
一個完整的行業分析應該包含三個部分:
1、行業現狀梳理:包括行業的生態圖、產業鏈、商業模式等分析。
2、競爭格局判斷:了解行業內的重點企業、競爭格局、目標用戶。
3、行業發展趨勢:包括行業發展前景與速度、市場結構、用戶規模等。
一個企業的市場環境包含三個方面:
1、內部環境，例如公司員工、辦公科技、工資、財務等。
2、微觀環境，例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競爭對手等。
3、宏觀環境:例如國家政策或法律、經濟力量、社會與文化力量、科技力量。
行業分析的最終目的是對企業產生價值，因此應先選擇一個合適的分析主題，合適的主題怎麼找?最好的來源就是企業，比如企業的業務痛點、發展目標、關注點等。
對企業所處行業的分析應該從內部環境、微觀環境、宏觀環境出發，包含行業現狀梳理、競爭格局判斷、行業發展趨勢三部分內容，並根據以下幾種方法論確定行業研究的框架:
一、行業分析方法論
1、PEST分析
PEST是對宏觀環境的分析，它可以幫企業找出可能將要面臨的機遇和風險，並預測行業的發展趨勢。
PEST的P代表政治politics，E代表經濟economy，S代表社會society，T代表技術technology，政治、經濟、社會和技術四個因素並不是彼此獨立的，而是相互關聯和相互影響的。
politics主要包括政治制度與體制、政局、政府的態度、政府制定的法律法規等;
economy主要包括GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率水平、居民可支配收入、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等;
society主要包括人口環境和文化背景，人口環境主要包括人口規模、年齡結構、人口分布、種族結構以及收入分布等因素;
technology不僅包括發明，而且還包括與企業市場有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用背景。
2、波特五力模型
波特五力模型是對微觀環境的分析，用於尋找影響競爭規模和程度的因素，定位公司的優勢、劣勢，並影響企業競爭戰略的決策。波特五力模型的五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。
(1)潛在競爭者進入的威脅
進入威脅主要取決於進入障礙，進入障礙又分為市場性和非市場性，。
場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市場障礙則是政府管製造成的壁壘(如法定的核准准入條件等)。具體的因素有規模經濟、品牌識別、資金需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策。
(2)供應商的討價還價能力
供應商集中度、供應商產品的替代性、前向一體化、供應量對供應商的重要性，都會影響供應商的討價還價能力。
供應商的談判能力越弱，企業越容易獲得對自己有利的價格。比如沃爾瑪和一個小商店比，和供貨商的談判地位就要高很多。
(3)現有競爭者的競爭能力
決定現有競爭者的競爭能力的因素有產業增長、固定成本、品牌識別、競爭對手數量、差異化。一個行業的產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭，行業所屬的層面決定著同業者所面臨的競爭態勢。
如果產業里沒有龍頭老大式的壟斷者，各企業之間勢均力敵，而且產品的差異化程度小，就表示該產業市場已趨於飽和，沒有多大的增容空間，退出障礙也較高。
不過這些影響現有競爭強度的因素，彼此間存在著相互抵消的關系，因此要判斷現有競爭者的競爭強度，就必須進行詳細而具體的全面分析，而不是僅僅比較市場佔有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。
(4)購買者的討價還價能力
決定購買者的討價還價能力的因素有購買者集中度、購買量、後向一體化能力、替代產品、價格敏感度、利潤。在市場經濟的供求關系中，如果供小於求，則購買者的討價還價能力相對較弱，企業的定價能力相對強。
(5)替代品威脅
決定替代品威脅的因素有購買者替代偏好、替代品相對價格、轉換成本。
替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品，如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值/價格比，而且買方的轉移壁壘很低，消費者可以在不增加采購成本的情況下，就轉而采購替代品，那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅。
3、SWOT分析法
也稱優劣勢分析法，是對內部環境的分析，用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合。
其中，S代表優勢strengths，W代表劣勢weaknesses，O代表機會opportunities，T代表威脅threats。
strengths是企業的內部因素，包括有利的競爭態勢、充足的財政來源、良好的企業形象、技術力量、規模經濟、產品質量、市場份額、成本優勢、廣告攻勢劣勢等。
weaknesses是企業的內部因素，包括設備老化、管理混亂、缺少關鍵技術、研究開發落後、資金短缺、經營不善、產品積壓、競爭力差等。
opportunities是企業的外部因素，包括新產品、新市場、新需求、外國市場壁壘解除、競爭對手失誤等。
threats是企業的外部因素，包括新的競爭對手、替代產品增多、市場緊縮、行業政策變化、經濟衰退、客戶偏好改變、突發事件等。
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
4、價值鏈分析
價值鏈分析方法是企業一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。
行業價值鏈指的是供應商供給--製造商轉變--經銷商流通--最終用戶消費。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終實現的價值造成影響。
進行價值鏈研究，就是要在深入行業價值鏈「經濟學」的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案--最佳價值鏈結構。
除了以上四個，分析行業的方法論還有麥肯錫七步成詩法、5W2H、商業模式畫布、生命周期理論、AARRR模型、五張PPT法則等。
二、行業分析常用的框架
前面我們提到了對一個行業分析應該包含三個部分:行業現狀梳理、競爭格局判斷、行業發展趨勢，由此得出行業分析常用的框架:
Ⅳ 如何分析一個產業的競爭態勢
題主您好，之了很高興為您作答
在某些商業投資人的眼中，迄今為止最優秀的產業分析工具，當屬是美國管理大師邁克爾波特提出的五力分析模型。它分別從新進入者威脅（潛在進入者）、替代品威脅、上游供應商的議價能力、下游購買者的議價能力與同行業企業的競爭強度五個維度，來分析一個產業的吸引力。
比如羅永浩做錘子手機，進入手機行業後會與很多現有產業進行競爭，如oppo、小米、華為等，另一方面，還要面對潛在進入者的威脅，如某些後起品牌辣椒、芒果手機等。作為消費者，可能選擇不使用智能手機而使用老式手機，或者使用平板電腦，這就是替代品服務的威脅。生產手機，需要采購主板、電池等硬體，如果需求量大，則擁有實力可與之砍價，這供方砍價實力弱。若供方提供的是獨一無二的技術，其他供應商無法替代，則供方砍價實力強，主導權更多在供方手上。買方如果需要大批采購，這買方砍價實力強，若買方購買的就是企業獨一無二的產品，則買方砍價實力弱，同時如果買方可以自己生產產品，則砍價實力也會增強。
強調扮演的角色，判斷其砍價實力，因為任何一個產業都會存在五種力量之間的抗衡。
一、潛在進入者的進入威脅
大家都想進入該產業，進行蛋糕分配，如馬克思所言，如果利潤達到了50%，會令人瘋狂；如果利潤達到了100%，會促使人挑戰規則；如果利潤可以達到300%，會讓人不顧一切的擠破頭進去，而利潤就是對投資者的一個信號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務。如羅永浩的錘子手機，盡管不是行業巨頭，但依然會瓜分手機市場。
2.進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格-成本差（利潤）。
二、替代品的替代威脅
1.直接產品替代。將一種產品替換成另外一種產品，比如將龍井變為紅茶。
2.間接產品替代。即兩種產品擁有相同的功能，非直接取代。比如將咖啡替代茶葉，兩者都可以提神醒腦，往往是來自不同領域的威脅，柯達膠卷從始至終沒有想過會被手機替代，一直提防著行業領域其他企業。
替代品中價值高的產品獲得競爭優勢。
三、供應者、購買者討價還價的能力
1.買方（賣方）的集中程度（市場份額）或業務量的大小：
（1）購買者集中度高，議價能力強。名創優品miniso，實質是現代版的「十元店」，通過大量開店鋪貨，采購量大，和供應商談判，將價格壓到最低，只買一件和買幾個火車皮的產品，出售價格差異大，其議價能力非常強。
（2）供應者集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品過硬、品質高，生產的產品是獨一無二的，比如光刻膠和晶元，華為以前沒有晶元核心技術，出品的手機都是裝載的高通公司的晶元，主導權在高通公司手中，華為公司議價能力弱。
2.產品差異化程度與資產專用性程度：
（1）供應者的產品存在差別化，議價能力強。比如供應者生產多樣化產品可供消費者選擇，有些產品定價高、有些產品定價弱，可以自由選擇。供應者的產品是標准化，議價能力弱，若大家都生產普通口罩，只能通過降低價格提高競爭力，而若某家企業既生產普通口罩，也生產N95口罩，則企業議價能力更強。
（2）供應者的產品高度專用化，議價能力強。如卷煙生產線將生產的煙草賣給煙草公司，全國的卷煙生產線沒有多少，因此卷煙生產線公司議價能力強。再如縫紉機企業，縫紉機和其他企業生產的沒有不同，並且生產縫紉機企業數量龐大，是標准化、同質化產品，議價能力弱，定製化產品議價能力強。
3.縱向一體化：
（1）後向一體化：往原材料、供應端方向靠攏，議價能力更強。比如汽車企業造汽車需要大量鋼鐵，若擁有自己的鋼鐵工廠（原材料），議價能力更強。
（2）前向一體化：往消費者方向靠攏。若鋼鐵企業擁有實力，可以向汽車企業進軍，不在乎別人是否購買鋼鐵，可以自行生產汽車小說，議價能力更強。
4.信息掌握程度：購買者更加了解市場信息，信息掌握得越多，具備更有利位置，議價能力更強。
四、產業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步、美團與餓了么的戰爭，是一個產業內的企業為市場佔有率而進行的戰爭。通過是以價格競爭（比如滴滴拉資本打價格戰，發放補貼優惠券）、廣告戰、產品引進、增加對消費者的服務等表現出來。
任何一個企業進入現有的行業中，必然面臨現有企業的競爭。
五、五力模型的局限
局限性：
（1）靜態而非動態。市場的情況瞬息萬變，每天都是新模樣，可能今天面臨的危險會變成明天的機遇，是分析公司當下的靜態情況。
（2）不太適用於非盈利組織。非盈利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此不適用。
（3）是一種理想狀態。屬於靜態情況，很多時候基於目前情況下的一種主觀思考。
（4）戰略制定者不可能了解行業所有信息。任何的行業都存在信息不對稱，盡管是資深的行業人士、企業家，也不可能了解行業的所有信息，比如原材料的構成、偏好人群等，
（5）低估了企業之間的長期合作關系（合作並非基於成本和市場地位）。任何企業的合作在面臨利益沖突時（比如利益不均勻），合作關系會破裂
（6）對競爭力的要素考慮不全。
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Ⅳ 如何分析市場競爭情況
如何分析市場競爭情況
如何分析市場競爭情況，競爭是社會發展前進的必要手段，在任何地方我們都能見到弱肉強食或者自我淘汰的競爭，落後的人只會被時代的潮流拋棄，下面分享如何分析市場競爭情況。
關於市場競爭分析一般有3個情況：
目標群體是否一致；公司是否有優勢（前期優勢/後發優勢）；跨行業競爭對手。
一、目標群體是否一致
目標群體及市場，不同的目標群體會決定公司以何種商業模式入場。
比如在校學習的學生和校外學習的學生，前者公司會以在線學習的平台、線下教學工具混合教學資源入場，而針對於在校外學習的學生大部分公司會直接採用補習服務的形式切入目標群體。
在大多數人看來，上面的例子像是針對於同一目標群體在不同的環境下做出的不同的解決方案，實則沒有分析到更本質的因素，「是什麼導致了兩個不同的場景」，可以發現學生的學習水平和學校的教學水平會決定學生出現在哪個場景中。
同樣的根據上述兩個水平也可以分出多種不同的學生群體，及多種不同的目標群體，這就是目標市場的劃分。
當然了，如果再細分可以發現影響學生學習水平和學校教學水平的因素，比如學生家庭因素導致的學生對學習的態度、學生的學習能力、學校所在地區的經濟發展情況等等，市場沒有細分到這種程度，所以目前就不在進行深入分析。
細分的理念，在數字化時代必不可少的一項分析理念。
但是細分並不是一種好事兒，你所看到的會構成你，如果一直都是在現在的你的基礎上去看新的事物，那你一直都會是你，而不是更多可能性的你，這個就不在這里展開，以後會有《個性化時代之殤》的分析。
二、公司是否有優勢
確定了目標群體，接下來就要分析一下公司是否能夠在市場中脫穎而出，以下5個因素便是決定了公司能否脫穎而出的關鍵：
資本：資金、人員、技術；品牌：相關領域的市場知名度；渠道：觸達用戶的能力；售後：持續地服務用戶的能力；企業文化：聚集力量的文化。
1、 資本
資本決定了公司在市場競爭中的持久力，持續地市場投入、持續地研發投入產品更新迭代，直到把大部分的競爭對手耗死。
2、 品牌
品牌決定了用戶是否會購買，良好的品牌是用戶購買的基礎，我想現在應該不會有人買三鹿 奶粉吧。同時，品牌越貼近於用戶定位，用戶對品牌的認可度便越高，在用戶做決策的時候便會更傾向於這個品牌。
3、 渠道
渠道決定了觸達用戶的能力，無論線上還是線下，渠道的能力都直接決定了產品是否能夠觸達到正確的用戶、和用戶建立持續的正向連接、並收集正確的用戶反饋支撐產品的優化。
4、 售後
讓顧客感到溫暖的服務。
售後這里，一定要敢於斷舍離，如果自己的產品給用戶帶來了煩惱，要勇於承擔責任。犯錯誤不可怕，可怕的是因為某些利益存在讓自己接著犯錯誤，放棄沉沒成本是一種態度，糾正自己犯過的錯誤是一種進步。
5、 企業文化
企業文化可了不得，真正決定一個企業能夠走多遠的並不是上面的資本、品牌、渠道和售後，更本質一些的是企業文化。
企業聚力，可以獲得品牌、創建品牌、拓展渠道、提升售後服務，因為這些都是需要人來做，「需要人來做好」。
三、跨行業競爭對手
跨行業競爭對手都是可怕的存在，比如BATJMD，他們有資本，可以對任何行業進行降維度打擊，任何一家公司都不得不考慮他們入場自己所在領域會造成的影響，並早早制定相對應的計劃。
不過大部分情況下把和自己PK的對手搞定，然後靜待歲月安好即可。
1、完全競爭假設
西方經濟學的假設比較粗糙，相當多的假設都不切實際，比如關於完全競爭市場假設，指競爭充分而不受任何阻礙和干擾的一種市場結構。在這種市場類型中，買賣人數眾多，買者和賣者是價格的接受者，資源可自由流動，信息具有完全性。這樣的理論如果僅僅只是做為理論建設，倒也無可厚非。但關鍵的問題是，很多學者會誤將這些粗糙的理論來理解和預測現實世界的經濟運轉，甚至使用這些簡化的理論來遮掩市場上的實際不平等。
極端的新自由主義甚至認為，根本沒有市場壟斷，所有的市場參與者都面臨同樣的競爭程度。傳統經濟學則認為存在市場壟斷，但分析還過於粗糙。實際的情況是，不同的市場地位面對著不同激烈程度的競爭。如果要量化的話，競爭程度可以分為【-100, 100】，從最不激烈到最激烈。
2、最激烈競爭的市場：以農民為例
最底層的農民，其實面臨著最激烈的競爭，農業競爭中最激烈的程度可以量化為100。因為中國有9億農民，每個農民基本上都面臨著（9億-1）這么多的競爭。在這么激烈的競爭下，農民的收入就會很低很低。那麼，農民如何可以提高收入？一種方法是走現代化農業大規模經營，但這已經不是農民，是農場主。另一種可行的方法是搞農村合作社，提高議價能力。可以分散式搞自然農業，但是要集中化議價和配送。
其實，市場價格與交易雙方的議價能力（包括經濟實力生產規模市場份額等因素）有關系。同樣的農產品，如果是農民自己賣最便宜，如果農村合作社來賣就比較貴一些，如果是農村壟斷組織來賣，那天價也有可能。這個觀察，是可以實證研究的。在大型超市的進貨交易中就可以發現，如果是以行業組織的方式來交易，價格會貴一些。如果是以個別公司的方式來交易，價格會便宜一些。
3、最具壟斷性的市場：以國際金融為例
最上層的精英，其實面臨的競爭反而是較少的。特別是壟斷階層，他們面臨的競爭反而是最少的，壟斷中最少競爭的程度可以量化為-100。在交易中，壟斷方具有非常強勢的定價權。市場中的勝利者，是傾向於也是易於走向壟斷的。
例如在國際金融市場，國家與國家之間的金融競爭，就好像一個國家內部公司與公司的競爭類似。美國在國際上擁有金融壟斷的實力，美元又是壟斷貨幣，可以向全世界開征鑄幣種，同時美元又是石油交易和黃金交易的結算貨幣，全球經濟起飛要買石油，各國都需要美元，全球經濟危機要買黃金避險，各國也都需要美元。所以，在國際金融市場中，其實各國的地位是非常不平等的。當出現金融危機的時候，各個國家債務多泡沫大的就會先倒，這個國家破產的優質企業就會被美國低價收購，這個國家的資本也會迅速外流，一般也是流向美國，如果大家買黃金避險，美元又是結算貨幣，同樣會推高美元。因為美元是世界壟斷貨幣，所以美國即使會倒也是最後才會倒的一個。所以，國際金融從來就是一場不平等的游戲。拉美金融危機，亞洲金融危機……全球新興經濟體利益受損，美國金融反而從中獲利，甚至收購和控制了其他國家的重要企業。
在國際金融市場上，又缺失法治的制約力量。誰敢挑戰美元的霸權地位，就會受到美國的挑戰。本來歐元可以挑戰美元的霸權，但是現在的歐元經歷希臘債務危機和英國脫歐等等沖擊，已經無力與美元競爭。希臘債務危機，其實就是美國埋在歐元區的定時炸彈。未來，中國和人民幣的崛起，是一個重要的變數。但是，挑戰也是一直存在的。中國主導的亞投行，受到美國政府的極力阻攔。今年上半年，美國政府製造的南海危機，也是意在打擊外界對於中國的信心，藉此來打擊人民幣信用。當然，在短期內，人民幣是無力沖擊美元的。至少在一段時期內，美國金融還會是國際金融市場的壟斷者。「天下苦美久矣」。
一、市場格局
1、市場容量和格局
目前整個市場的容量有多大，競爭格局大致是怎樣的。較為成熟的業務領域，各大分析機構都會有專業咨詢報告做參考，幫助我們獲取到整體概況信息。但是，如果我們的業務領域才剛剛興起，要看清楚市場格局就不是那麼容易了。比如各個垂直行業SaaS。
從筆者所在領域來講，2014年才陸續有玩家進入，都是新興創業公司，直到2016年初，幾大巨頭才開始布局。而且移動互聯網的發展趨勢和外部投融資環境，都對這個領域產生了很大影響。
但是，這並不影響我們得出一個整體趨勢上的判斷，整個盤子有多大，主要玩家有哪些，我們怎麼應對，這都是我們業務開展的基礎。
2、潛在的增長市場
近幾年興起的`互聯網思維告訴了我們無數從小處切入，以小博大，先做量後變現的故事。但是所有的故事都會回歸到商業價值本身。如果目前的業務領域市場容量有天花板，那麼下一步產品和公司會走向何處。我們可以看看潛在的增長市場是什麼，競爭對手在這些地方都是怎麼布局的。
比如某推送服務公司，在C輪後的布局就值得玩味。再如360，先做的殺毒、再做安全衛士、再做瀏覽器、再做廣告游戲硬體等生態。
3、主要對手競爭力評估
這里競爭對手競爭力評估，更多的是競爭對手公司層面上的評價。可以採用波特五力等管理學模型做分析。具體做法請參考管理學書籍。
二、產品和解決方案
1、競爭對手組織結構
我們可以先了解競爭對手的公司組織結構。管理層都有些什麼人，都是什麼背景和能力。這從公開資料和業界口碑，可知一二。還有產品、技術、市場、銷售等部門的組織架構、人員數量。只要平時功課做的足，也是可以獲取到的，比如業界消息、招聘信息等。
2、產品在競對內部所處地位
這個難度就比較大了。需要各種情報消息交叉分析，然後加上經驗推斷。以筆者公司業務為例，我們年初分析競品時，把某國內一家大型互聯網公司也納為競爭對手，但是他們並沒有推出直接對標的產品。但筆者從某渠道獲知，其內部孵化了一個類似項目，且該公司目前商用產品的底層技術是可以用於研發和我們對標產品的。後來到今年末，該公司推出了相關商用競品。大公司孵化項目，很多是出於試水目的，或者豐富產品矩陣，這樣的項目得到的資源支持，反倒不如主打某一兩款產品的創業公司。
3、產品定位和目標客戶細分
即使是完全對標的產品，因為不同對手的資源和能力不同，產品定位和目標用戶也是有差異的。如目前市面上流行的幾款精細化數據分析工具。A主打無埋點，客單價高，主要做大中客戶。B主打私有化部署，性價比較高，也是做大中客戶。C也主打無埋點，價格低廉，主要做中小型客戶。定位和目標用戶會決定競爭對手的營銷、服務、銷售策略。
4、解決方案和核心技術分析
這個就屬於其他文章討論最多的競品分析了。這里的難點在於情報的獲取，企業級產品的獲取不如消費級產品容易得到，特別是一些私有化部署的軟體產品。從各種公開和非公開的渠道，獲取競品的產品介紹、技術白皮書、獲得競品的試用、競品客戶的反饋扥、行業會議、競對公司離職人員等。說起來容易，做起來難，也涉及到很多比較灰色層面，就不展開說了。
5、官網、用戶後台產品分析
官網和用戶後台信息是相對容易獲取到。這樣可以從側面反映競爭對手的實力。主要可以看以下幾個方面：功能結構、信息架構、用戶體驗。
三、營銷策略
一般來講，大廠財力雄厚，推新品高舉高打。如某大廠今年推雲服務，因為進入這個領域比其他幾家已經慢了一拍，所以從貼近客戶業務的層面推出了幾款產品。先是幾個產品單獨試水，做了一年時間的考察。然後在恰當時機，整合成一個品牌，在公司品牌的背書下，在各大科技媒體渠道、線下展會集體發聲，並結合KOL在各種產品、技術圈層擴大品牌影響。
在廣告投放和SEM上以效果為主，買斷了大量關鍵詞和主要廣告位，並加強了數據監測不斷優化投放。
相對來說，創業公司的營銷手段和資源就匱乏得多。總的來說，做好競對的廣告、SEM、展會、PR等營銷策略的監控是很有必要的。
四、服務策略
服務水平是考慮一家企業服務產品商業務能力重要因素。雖然大多數企業服務廠商都打出了7*24這樣的字樣，但實際上這做起是非常不容易的。
競對的內部服務資源和流程可能並不容易獲取，但我們是可以從試用競品的過程中體驗到對接服務人員的素質的。
具體來講，比如獲取服務支持便捷度、解決問題的響應度、技術支持文檔的完備性和可讀性等。
五、銷售和客戶關系
這裡面需要評估的是競對的銷售組織、策略和客戶關系、價格體系、渠道策略幾個方面。有些公司長於產品技術的，有些公司長於銷售和客戶關系。在互聯網企業服務這個圈子裡，不少人是從傳統軟體或者硬體設備廠商過來的。那麼他們的公司或多或少都會打下這些經驗的印記。
Ⅵ 分析企業競爭優勢用什麼方法
用SWOT法，
SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業優勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業的戰略全景。
步驟:①列出企業的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優勢、關鍵內部劣勢;
②將內部優勢與外部機會進行匹配，得出SO戰略並填入SO的格子中;
③將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出WO戰略井填入WO的格子中;
④將內部優勢與外部威脅進行匹配，得出ST戰略並填入ST的格子中;
⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出WT戰略並填人WT的格子中。
上述步驟的後四步是信息輸入工作，即將外部環境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。SWOT分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰略方案。通過企業內部資源和能力分析及外部環境分析，已經明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵國索進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點，引導戰略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。
Ⅶ 對企業具體競爭環境分析的常用方法是什麼
企業進行環境分析，常用的分析方法是SWOT分析，即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
S (strengths)、W (weaknesses)是內部因素，O (opportunities)、T (threats) 是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。
一、一般環境分析法
主要是PEST,
P是指政治與法律環境，
E是指經濟環境，
S社會與文化環境，
T是指技術環境。
二、具體環境分析法
邁克爾.波特教授提出五種力量模型。
即供應方，買方，本行業中現有的其他企業，潛在進入者，替代產品及其生產組織。
三、內外部綜合分析法
本方法既又分析外部環境，又要分析內部環境。SWOT 分析法是最用的內外部綜合分析法。
四、針對環境變化的分析法
常用的是腳本法，情景分析法又分為定量腳本法和定性腳本法。