經營決策分析的基本方法

A. 簡述生產經營決策的方法及其適用的決策類型

生產經營決策方法是指在決策過程中，通過計算、分析和比較有關生產經營決策方案的評價指標，據以作出選擇的一系列方法的統稱。包括以下具體方法：
1、單位資源貢獻邊際法
單位資源貢獻邊際分析法是指以有關方案的單位資源貢獻邊際指標作為決策評價指標的一種方法。
當企業生產只受到某一項資源(如某種原材料、人工工時或機器台時等)的約束，並已知備選方案中各種產品的單位貢獻邊際和單位產品資源消耗額(如材料消耗定額、工時定額)的條件下，可按下式計算單位資源所能創造的貢獻邊際指標，並作為決策評價指標。

單位資源貢獻邊際是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。

2、貢獻邊際總額分析法
貢獻邊際總額分析法是指以有關方案的貢獻邊際總額指標作為決策評價指標的一種方法。
當有關決策方案的相關收入不為零，相關成本全部為變動成本時，可以將貢獻邊際總額作為決策評價指標。
貢獻邊際總額是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的該項指標大，哪個方案為優。
3、差別損益分析法
差別損益分析法是指在進行兩個相互排斥方案(以下簡稱互斥方案)的決策時，以差別損益指標作為評價方案取捨標準的一種方法。
由於此法需要以各有關方案的相關收入和相關成本作為基本數據，因此一旦相關收入相關成本的內容界定得不準確、不完整，就會直接影響決策質量，甚至會得出錯誤結論。因此，必須進行細致的相關分析，尤其對相關成本項目必須逐一列出具體的明細項目。
該法一般要通過編制差別損益分析表計算差別損益指標，其一般格式如下：

根據差別損益作出決策的判斷標準是：當△P>0，A方案優於B方案；當△P<0，B方案優於A方案；當△P＝0，A方案與B方案的效益相同。
4、相關損益分析法
相關損益分析法是指在進行短期經營決策時，以相關損益指標作為決策評價指標的一種方法。
某方案的相關損益是指該方案相關收入與相關成本之差。
相關損益分析法通常也需要編制相關損益分析表，其格式如下：

相關損益指標是個正指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的相關損益最大，哪個方案最優。
5、相關成本分析法
相關成本分析法是指在短期經營決策中，當各備選方案的相關收入均為零時，通過比較各方案的相關成本指標，作出方案選擇的一種方法。該方法實質上是相關損益分析法的特殊形式。
相關成本分析法也可以通過編制相關成本分析表進行決策，其格式如下：

相關成本是個反指標，根據它作出決策的判斷標準是：哪個方案的相關成本最低，哪個方案最優。
6、成本無差別點法
成本無差別點法是指在各備選方案的相關收入均為零，相關的業務量為不確定因素時，通過判斷處於不同水平上的業務量與成本無差別點業務量之間的關系，來作出互斥方案決策的一種方法。
此方法要求各方案的業務量單位必須相同，方案之間的相關固定成本水平與單位變動成本水平恰好相互矛盾(如第一個方案的相關固定成本大於第二個方案的相關固定成本，而第一方案的單位變動成本又恰好小於第二方案的單位變動成本)，否則無法應用該法。
成本無差別點業務量是指能使兩方案總成本相等的業務量，又叫成本分界點。其基本公式如下：

若令成本無差別點業務量為X0，A方案固定成本為a1，單位變動成本為b1；B方案固定成本為a2，單位變動成本為b2，且滿足a1>a2，b1<b2，則有：

根據該法作出決策的判斷標準是：
(1)若業務量大於成本無差別點X0時，則固定成本較高的A方案優於B方案；
(2)若業務量小於成本無差別點X0時，則固定成本較低的B方案優於A方案；
(3)若業務量恰好等於成本無差別點X0時，則兩方案的成本相等，效益無差別。

B. （1）經營預測的基本方法有哪些

通常情況下有四種預測的方法：經驗法、類比法、慣性法、邏輯法。
經驗預測法：最為傳統的預測法，量化的經驗預測是一種數據化的方法。對於重大的決策，在沒有其他更好的方法可以預測時，需要讓更多的人一起利用經驗預測，這個方法被稱為德爾菲法。
類比預測法：事物由很多相似性，事物發展的規律也要相似性。文中舉例就像智能手機快速替代功能手機一樣，類比智能汽車早晚會替代現在的功能型汽車。
慣性法與時間序列分析：根據事物發展的關系進行預測，最典型的是趨勢分析，本質上，慣性只存在於信息不對稱的領域。時間序列分析模型是最典型的慣性分析法，可以通過三種變化規律進行探測：季節性，周期性和趨勢性。在建模的時候要注意白雜訊的影響。
邏輯關系預測法：從預測的角度看是最簡單的方法，從演算法探索的角度則是最難的方法。邏輯關系有線性關系、3次方關系、S曲線關系（邏輯回歸）等，掌握這些邏輯規律，有利於發現事物之間的規律。
(2)經營決策分析的基本方法擴展閱讀
經營預測的主要內容是什麼？
1、銷售預測；
銷售計劃的中心任務之一就是銷售預測，無論企業的規模大小、銷售人員的多少，銷售預測影響到包括計劃、預算和銷售額確定在內的銷售管理的各方面工作。
銷售預測是指對未來特定時間內，全部產品或特定產品的銷售數量與銷售金額的估計。銷售預測是在充分考慮未來各種影響因素的基礎上，結合本企業的銷售實績，通過一定的分析方法提出切實可行的銷售目標。
2、利潤預測；
利潤預測是對公司未來某一時期可實現的利潤的預計和測算。它是按影響公司利潤變動的各種因素，預測公司將來所能達到的利潤水平，或按實現目標利潤的要求，預測需要達到的銷售量或銷售額。
公司的利潤包括營業利潤、投資凈收益、營業外收支凈額三部分，所以利潤的預測也包括營業利潤的預測、投資凈收益的預測和營業外收支凈額的預測。在利潤總額中，通常營業利潤占的比重最大，是利潤預測的重點，其餘兩部分可以較為簡便的方法進行預測。
3、成本預測；
成本預測是指運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢作出科學的估計。通過成本預測，掌握未來的成本水平及其變動趨勢，有助於減少決策的盲目性，使經營管理者易於選擇最優方案，作出正確決策。
4、資金預測；
資金預測是指在銷售預測、利潤預測和成本預測的基礎上，根據企業未來發展目標並考慮影響資金的各項因素，運用專門法推測出企業在未來一定時期內所需要的資金數額、來源渠道、運用方向及其效果的過程，又稱資金需要量預測。具體包括流動資金需要量和固定資產項目投資需要量、資金追加需要量等內容。

C. 公司經營決策包括哪些基本的內容

經營決策的主要內容有：人事決策、生產決策、銷售決策、財務決策等。

經營決策是企業為實現一定目標。按照科學的程序方法對有關企業全局性重大問題進行分析、研究 對比，選擇其中一個最佳方案，並加以組織，實施的過程。

1、人事決策，為充分利用人力資源，調動職工積極性，對企業內部的勞動組織、職工培訓、工資福利等的計劃與部署。

2、生產決策、為保證產品適銷對路。達到優質、高產、低消耗。對產品開發、品種、產量，質量、生產工藝、技術改造、生產設備、原材料消耗、能源消耗，產品包裝等作出的計劃與部署。

3、銷售決策，為有效佔領市場，擴大銷售、達到用最省的銷售費用，售出最多商品，對產品定價、銷售渠道、銷售方式、銷售時間與地點、推銷服務等作出的計劃與部署。

4、財務決策，為有效使用資金，加強經濟核算，對資金的來源、使用、管理等作出的計劃與部署。

(3)經營決策分析的基本方法擴展閱讀

一、經營決策的基本構成要素：

1、決策者，決策對象，信息（內部信息和外部信息），決策理論和決策方法，決策結果。

2、 企業經營決策的基本范圍（兩大方面），確立企業經營方向，經營目標； 確定實現企業經營目標的基本設想，即確定企業的經營方針（產品開發製造銷售客服服務，質量管理等具體方案）。

3、 經營決策的主要內容有：戰略決策，產品決策，投資決策，供應決策，生產決策，營銷決策，人力資源開發決策，企業合作決策等。

二、企業經營決策的組織體系（兩大原則） ：

1、經營者的職能與管理者的職能相分離（兩權分離）； 企業董事會及股東大會才有企業決策權； 企業經理沒有決策權，必須執行董事會的各項決策方案（管理權） 。

2、堅持一個決策中心（企業董事會及股東大會）。

D. 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

E. 長期投資決策分析常用的方法有哪些

長期投資決策分析常用的方法有靜態投資回收期法、凈現值法、凈現值率法、差額投資內部收益率法、年等額凈回收額法等。
靜態投資回收期法，是指以投資項目經營凈現金流量抵償原始總投資所需要的全部時間。它有「包括建設期的投資回收期（PP ） 」和「不包括建設期的投資回收期（PP） 」兩種形式。其單位通常用「年」表示。投資回收期一般從建設開始年算起，也可以從投資年開始算起，計算時應具體註明。靜態投資回收期是不考慮資金的時間價值時收回初始投資所需要的時間。
計算出的靜態投資回收期應與行業或部門的基準投資回收期進行比較，若小於或等於行業或部門的基準投資回收期，則認為項目是可以考慮接受的，否則不可行。
凈現值法，是利用凈現金效益量的總現值與凈現金投資量算出凈現值，然後根據凈現值的大小來評價投資方案。凈現值為正值，投資方案是可以接受的；凈現值是負值，投資方案就是不可接受的。凈現值越大，投資方案越好。凈現值法是一種比較科學也比較簡便的投資方案評價方法。
差額投資內部收益率法又稱「差額投資內含報酬率法」，是指在計算出兩個原始投資額不相等的投資項目的差量現金凈流量的基礎上，計算出差額內部報酬率，並據以判斷這兩個投資項目孰優孰劣的方法。採用此法時，當差額內含報酬率指標大於或等於基準收益率或設定貼現率時，原始投資額大的項目較優；反之，則投資少的項目為優。差額內含報酬率與內含報酬率的計算過程一樣，只是所依據的是差量現金凈流量。該方法適用於原始投資不相同但項目計算期相同的多個互斥方案的比較決策，不能用於項目計算期不同的方案的比較決策
年等額凈回收額法指在投資額不等且項目計算期不同的情況下，根據各個投資方案的年等額凈回收額指標的大小來選擇最優方案的決策方法。

F. 經營決策分析常用的方法有什麼

19年全程社會主義教育。大學專業學好。順序與秩序地在崗熟練遵紀守法，保證和保障百分百的全對在崗工作。
國法庄嚴國法尊嚴

G. 簡述短期生產經營決策的方法有哪些

短期生產經營決策分析常用的方法主要分為兩大類：確定型決策分析方法和非確定型決策分析方法。

確定型決策分析方法包括：

（1）差量分析法；

（2）貢獻邊際分析法；

（3）本量利分析法；

（4）邊際分析法；

（5）線性規劃法。

(7)經營決策分析的基本方法擴展閱讀：

在決策過程中，可能會發生許多問題，這些問題不一定都做為決策的對象。必須經過篩選歸納，才能抓住主要矛盾，找出問題的症結。一般要注意以下幾點：

一、明確目標概念，不能模稜兩可。

(一)目標要有量的規定性。對無法定量考核的。要採用測量法進行定性分析。使其具有可衡量的標准。

(二)目標的完成要與時間限制。

(三)目標實施必須與經濟責任制緊密結合起來，不落實經濟責任制，目標就不能實現。

二、要確定決策目標的價值准則，即常說的「值得不值得」，要進行經濟效益分析。

三、因為減少局限性，消除片面性，擬定方案和選擇方案不能出自一人或一部分人之手。要集思廣益，博採眾長。傾聽各方面的意見，領導審定方案時，即要重視下級的意見，又不能為下級所左右，選擇的最佳方案應具有權威性和法律性，並對決策後果負責，專業部門不能越俎代庖。

H. 經營決策分析 什麼是決策，如何理解其含義

一、經營決策分析：
在管理會計中的經營決策分析是指:為實現企業的預定目標，在科學預測的基礎上，結合企業內部條件和外部環境，對與企業未來經營戰略，方針或措施有關的各種備選方案進行成本效益分析的過程。
二、經營決策分析的意義和原則：
所謂決策就是根據確定的目標，依據對過去、 現狀的分析 對未來行動做出決定的過程。企業的決策集中於經營決策和投資決策兩個方面。決策分析只是決策全過程的一個組成部分，是企業會計人員參與決策活動的主要內容。
管理會計中的決策分析是對企業未來經營、 投資活動中所可能面臨的問題，由有關人員在充分的可行性研究的基礎上，擬定各種備選方案，並對備選方案進行的成本、效益等方面進行比較，以便為最終確定行動方案奠定基礎。
為了保證決策的科學性，使得決策能夠達到預期的目標，必須遵循以下幾個原則：
1、信息原則：
決策要以相關信息為依據，搜集與決策相關的信息貫穿於決策的整個程序之中。 掌握充分、准確、及時和相關的信息是進行科學決策的必要前提和條件。
2、擇優原則：
決策就是一個選擇的過程。 決策要從有助於實現一定決策目標的未來各種可能行動方案中選取最滿意的(可行)方案。這是一個分析對比、綜合判斷的過程。這個過程要以擇優為原則。決策者所掌握的信息越充分，綜合判斷能力就越強，實現優中擇優的可能就越大。
3、充分利用資源原則：
經濟學原理告訴，資源是稀缺的。 現代化企業的生產經營活動必須取得並利用一系列的人力、物力和財力資源。在正常情況下，資源條件就是決策方案實施的客觀制約因素。在決策中，為了促使決策方案的實施具有客觀基礎，就必須以最充分和最合理地利用稀缺資源為原則。
4、反饋原則：
企業的決策總是依存於一定的主客觀環境和條件。 經濟活動不僅復雜而且具有高度的不確定性。原先以擇優原則為基礎選取的方案付諸實施之後，其原來所賴以依存的主客觀環境和條件可能發生了變化，從而使得決策方案的論證和擇優的主客觀環境和條件與最滿意(可行)方案的實施所面臨環境和條件不同。 這就要求決策者要以反饋原則為指導，根據反饋信息所揭示的新情況，對原先決策方案進行適當的修改和凋整，使之更具有客觀現實性。

I. 進行短期經營決策的基本方法有哪些

短期經營決策包括生產經營決策和產品定價決策。其中生產經營決策的方法具體包括單位資源貢獻邊際分析法、貢獻邊際總額分析法、差別損益分析法、相關損益分析法、相關成本分析法和成本無差別點法。