❶ 有哪些常見的績效考核方法
一、簡單排序法
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。首先，確定考核項目。其次，將指標按優劣程度劃分等級。然後，對考核人員進行培訓。最後，進行考核打分。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。隨時記錄操作過程中出現的違規、不良或績優表現等情況，根據記錄進行考核加減分或獎罰。
五、目標管理法
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，是一種領導者與下屬之間衡乎宏的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
目標管理要符合「SMART」的原則，實施步驟 ：1.確定工作職責范圍； 2.確定具體的目標值； 3.審閱確定目標； 4.實施目標 ；5.對目標大廠情況進行總結；6.考核及後續措施
六、KPI
關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)是頃巧通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原理」。即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
七、BSC
平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
八：EVA
EVA(Economic Value Added經濟增加值) 就是稅後凈營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得，體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量。EVA考核使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的優化資源配置。
九、360度考核法
360度考咐冊核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
❷ 績效考評方法的類型及其簡介
績效考評方法的類型及其簡介
績效考評，是企業績效管理中的一個環節，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。
行為導向型主觀考評方法
行為導向型主觀考評方法：選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法。
(1)關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合 在一起。特點：為考評者提供了客觀的事實依據;考評的內容不是員工的短期表現，而是一整年的表現;以事實為依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解 下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具體區分工作行為的重要性程度， 很難使用該方法在員工之間進行比較。
(2)行為錨定等級評價法：也稱為行為定位法、行為決定性等級量表或行為定位等級法。缺點：設計和實施的費用 較高;優點：對績效的考量更精確。參與設計的人員多，對本崗位熟悉，專業技術強，精確度高;績效考評標准明確。評價標准明確;具有良好的反饋功能;具有良 好的連貫性和較高的信度。
(3)行為觀察法：也稱行為評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。優點：克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作重要性的缺點。缺點：編制量表費事費力，完全從行為發生的頻率考核員工，使考評者和員工雙方忽視行為過程的結果。
(4)加權量表法：是行為量表法的另一種表現形式。優點：打分容易，核算簡單，便於反饋。缺點：適用范圍較小。
(5)強迫選擇法：在強迫選擇法中，考評者必須從3～4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單項考評結果。
結果導向型考評方法
結果導向型的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有四種不同的表現形式：目標管理法、績效標准法、直接指標法和成績記錄法。
包括：目標管理法、績效標准法、直接指標法、成績記錄法、短文法、勞動定額法。
一、目標管理法
目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的.戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致;該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。
二、績效標准法
本方法與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用於非管理崗位的員工，採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。
三、直接指標法
直接指標法在員工的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的衡量指標有：工時利用率、月度營業額、銷售量等;工作質量的衡量指標有：顧客不滿意率、廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等.對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。
四、成績記錄法
這種方法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量.這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實准確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。
綜合型績效考評方法
1.圖解式評價量表法
首先是將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素，如個體方面的因素，與工作成果有關的因素，以及與行為有關的因素。其次，以這些 評價因素為基礎，確定出具體的考評項目，每個項目分成5～9個等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等 級尺度的含義作出具體說明。最後，製成專用的考評量表。
2.合成考評法
為了提高績效考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，即合成考評法。其優勢表現在：(1)由於企業單位的主客觀環境和條件的不 同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。(2)對管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點存在明顯的差異， 具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高管理績效的水平。
員工績效考評
考點一：績效計劃的特徵
考點二：績效計劃的實施流程
;❸ 績效考核方法如何分類，並說明其特點
績效考核分三大類
1，結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標准法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。
部分方法
一、相對評價法
1 序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要
確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
2 相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之
後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人
的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
3 強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
1 目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作
目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
2 關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定
反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
3 等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
4 平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並跟據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三 描述法
1 全視角考核法
全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
2 重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、簡單排序法
1 簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准出「1 2 3 4……」
的順序。
2 簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
五、強制分配法
1 強制分配法的含義
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
六、要素評定法
1 要素評定法的含義
要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。該方法的優點與缺點。
2 要素評定法的操作
1 確定考核項目。
2 將指標按優劣程度劃分等級。
3 對考核人員進行培訓。
4 進行考核打分。
5 對所取得的資料分析、調整和匯總。
七、工作記錄法
工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。該方法的優點和缺點。
八、目標管理法
1、目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學
大師彼得·德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點
目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
3 . 目標管理法的實施步驟：
1.確定工作職責范圍
2.確定具體的目標值
3.審閱確定目標
4.實施目標
5.小結
6.考核及後續措施
九、360度考核法
1、360度考核法的含義
360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
2、360度考核法的實施方法
首先，聽取意見，填寫調查表。
然後，對被考核者的各方面做出評價。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
❹ 常用的績效考核方法有哪些各自的優缺點是什麼
常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的連結，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效管理模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？指標間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）後的余額，而不是「會計利潤」或「賬面利潤」，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於「做賬」的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合並了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。
績效考核常用的方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）
1、目標管理法，是目前應用最廣的一種考核方式，目前企業中應用的考核方式大部分都是目標管理法，目標管理法的優缺點：
優點：比較容易操作，目標比較容易設定，由企業根據自身情況設定即可。
缺點：由於目標的設定原因，造成激勵性、系統性上存在不足。
2、關鍵績效指標法（KPI）,是提取企業關鍵成功要素的為考核指標並制定相應目標的一種考核方式，關鍵績效指標法的優缺點：
優點：較目標管理法，KPI更加標准化；在制定績效指標時，遵循目標分解的原則，由上至下；在制定績效目標時，更趨向於標准值及標桿值，目標感更強。
缺點：相對於平衡計分卡，系統性不足；
3、平衡計分卡（BSC）；是一種將指標分為財務、客戶、內部運營、學習發展四個維度的一種考核方式，平衡計分卡是一種戰略管理的工具。平衡計分卡的優缺點：
優點：指標比較系統，以戰略為導向，注重企業長期發展及可持續性發展；
缺點：由於是一種戰略管理系統，操作及初期推動相對繁瑣，對企業推動人員的素質要求相對較高。
相對評價法（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
絕對評價法（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
描述法（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支援，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的資料，有人認同，有完成的周期，還要有 *** ，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 采購成本（原材料成本、裝置成本、進貨成本） 管理成本（運營成本節約率） 營銷成本（費銷比） 人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 稅務成本（節稅率、稅銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化） 生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核物件按照一定標准排出「1 2 3 4 ……」的順序。 該方法的優點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的專案。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核專案的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核專案。
（2）將指標按優劣程度劃分等級。
（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
工作記錄法工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。
目標管理法（一）對於目標管理的認識
1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標准 目標管理要符合「SMART」的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結6.考核及後續措施
360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優缺點
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用於能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位。
2、OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
常見的幾種績效考核的方法
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模組，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模組中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模組的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模組，在每個模組中用明確的語言描述完成該模組工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模組的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對資料的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支援、部門員工對部門進行支援的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
曾經有同志表示由於只有銷售產生利潤，其他統統都是成本，所以銷售崗位的績效更重要，但是膘哥認為，銷售只是利潤的變現者，生產（應該包括技術、產品）才是利潤的創造者，所以生產部門的績效才是最難搞的，除了他們更重要一些之外，通常還有這些原因： 一、生產部門的人數通常是最多的； 二、生產員工總的難說是要難以溝通一些的； 三、……暫時沒想到。 大概就是這樣，去三茅HR社群看看吧，這個我比較頭痛，汗。。
一是考核企業負責人，與產值、效益、安全掛鉤聯絡；二是考核部門負責人，與質量、安全、效率聯絡，部門考核要區分產、供、銷、管的不同職能，突出履行職能、管理教育員工和創新工作方式；三是考核員工，與安全、質量、降低消耗和下降殘次品聯絡；績效考核我的經驗是下降基本工資或直接只給生活費，其他的全部以績效方式主動性工資和獎金，計件、計數制，特別是承包管理經營權、目標管理制等，可以有效地提高工作效率，降低成本。層層承包要防止基層負責人沒有能力或者能力偏弱，不能一包了事，要抓好監管，抓好執行的過程分析，及時加以指導和調整。要抓好基層人員的管理和技術培訓，提高他們的能力素質。
1、簡單隨機抽樣 優點：當總體內觀察單位數與樣本例數都不大時擁有實施，均數及其標 准誤的計算也比較簡單。
2、分層抽樣 優點：易於理解、簡單易行。容易得到一個按比例分配的樣本。
3、系統抽樣 優點：由於分層後各層內的個體同質性質增強，使得抽樣誤差比較小。
4、整群抽樣 優點：便於組織，節省人力、物力、時間，容易控制調查質量。
❺ 深度解析幾種常見的績效考核方法
以下是幾種常見的績效考核方法的深度解析：
1. 定量評價：通過量化指標和數據來評估員工的工作表現和能力水平，如工作任務完成率、工作效率、工作質量、客戶滿意度等。定量評價方法通常適用於量化指標比較明確的崗位，如生產、質檢等。優點是評價結果客觀、數據分析簡單，缺點是無法全面反映員工的綜合能力和績效表現。
2. 定性評價：通過對員工工作表現和能力進行描述和評估，來判斷員工的績效水平。定性評價方法適用於較為復雜、需要主觀判斷的崗位，如管理、銷售等。優點是能夠綜合考御侍鎮慮員工的綜合能力和績效表現，缺點是評價結果主觀性較強，存在評價標准和標准權重不確定等問題。
3. 360度評價：通過多方位的評價來了解員工的工作表現和能力水平，包括上級、同事、下屬、客戶等。360度評價方法能夠全面反映員工的工作表現和能力水平，但需要考慮到評價者的認知偏差和信息收集成本。此外，需要在保護員工隱私的前提下，確保評價結果客觀、公正、准確。
4. 自評與上級評價：員工對自己的工作表現進行自我評價，同時上級也對員工的工作表現進行評價。這種方法可以促進員工對自己的認知和發展，同時也可以幫助上級了解鎮粗員工的工作表現和能力。自評與上級評價方法的優點是評價結果客觀、准確，缺點是存在評價標准和標准權重不確定等問題。
5. 績效面談：通過面對面的交流和反饋，來了解員工的工作表現和能力水平，同時也可以給員工提供有針對性的改進建議和發展計劃。績效面談方法的優點是能夠及時反饋評價結果，缺點是評價結果主觀性較強，需要考慮到評價者的認知偏差和信息收集成本。
以上是幾種常見的績效考核方法的深度解析，需要根談讓據公司的實際情況和員工的工作職責，選擇合適的方法，以便更好地促進員工的個人發展和公司的整體績效提升。