Ⅰ 對於產品方法論的理解
結合你之前給到的產品管理方法，對照了自己在日常產品管理中的工作及思維方法我反思了很久，特做如下產品管理方式上的一些總結（包括：產品管理核心思考，一般實際情況下的產品管理規劃流程）。也對自己一直以來遵循的一些產品理念和方法（克制，好奇心，開放，熱愛，同理心，回歸本質）做了進一步的思考和總結。
對於您給到的產品管理方法中的核心關鍵6點，我想可以主要總結歸納為兩部分： 需求的真實准確性，功能的可行性 。也可以和下面列出的實操中的產品管理流程和方式方法基本對應上。
1. 需求的真實准確性。
產品的方向對了，所有的努力才有意義，不然再多的辛苦都是徒勞，也是對公司資源和成本的巨大浪費 ，所以真實有效，能夠解決實際問題的需求方向非常關鍵。只有去深入觀察用戶在實際情況中遇到的問題和困擾，能夠同理心融入去發現他們的需求和渴望，特別是對那些最根本的痛點和需求，從而拿出切實可行的方案來，整個產品才會有意義。
2. 功能的可行性。 包含： 投入產出的平衡，產品的可持續性。
知道用戶的問題和需求點後，可以採用的產品方案有很多，特別是對於核心的痛點和需求，但並不代表所有的方案都可執行或者合適去做。 所有的方案都是有成本的，不管是時間機遇成本，還是人力和研發成本。 只有去做深入的調研分析，去做反復的平衡，能否符合當前資源和技術的儲備（包括外部的）， 能夠以最小的投入去最大化的解決用戶的訴求和問題的方案才是好的方案 。當然還有產品在設計開發階段時在技術開發難度與效果表現上的平衡處理，也是需要持續跟進的重點。
還有 產品的可持續性 。所有的產品做出來都是有其生命周期的， 能夠持續的延續其生命周期內對用戶和公司的價值，能夠根據用戶和市場趨勢需求及時持續性的對產品進行改善提升 ； 能夠想的長遠，看的長遠，在產品設計時盡量預期到將來的發展方向，做到更全面兼顧性的架構考慮，也是非常重要的。
我想以上是作為一名合格的產品人的基礎。
如下為 一般在實際操作中採用的產品規劃管理方式 ：
主要為： 需求的真實准確性，產品的可行性及投入產出平衡 。同時也和您給到六點在操作中有對應關系。
「做什麼？」——>「為什麼做？」——>「怎麼做？」
其中：
1.「做什麼？」和「為什麼做？」對產品需求的真實准確性進行卡位。
尋求需求的最原始的出發點，深入觀察用戶在實際過程中遇到的問題及困擾，來確認產品的目標方向和功能預期。當然一般在前期我們對於所要做的產品也會有一個大概的功能預期及方向，通過進一步調研分析來進行驗證，同時來調整完善其預期目標和方向；同時也在後期的產品運營中通過持續的觀察分析得出後面的產品方向。
2.「怎麼做？」對產品的可行性及投入產出平衡進行處理，對產品的可持續性進行布局。
確認產品的目標方向後，對產品的預期功能點進行開放的、不設限的探究和梳理（最好有團隊的力量，個人的認知和思維方式容易受限），對功能及未來的預期方向做梳理；再進行現實資源和條件的分析（包括外部可以調用和能促成合作的），市場情況及友商競品等的綜合分析。經過功能梳理和現實情況分析後來確認各期的功能支持情況，其中初期最為重要的是解決用戶在所處場景下最核心最基礎的痛點和需求，在此基礎上根據實際情況（資源，市場）再進行適當情況的功能排期計劃，當然也要緊跟市場和行業趨勢進行及時的調整優化，保持產品的可持續性。
其他日常遵循的規則及思考：
1. 做產品要懂得剋制。
這個世界可以做的事情很多，我們能夠去做的事情也很多，但是怎麼做才能讓產品最後的效果 對用戶的價值最大，不管是在功能或是情感上，同時能夠平衡好公司的投入 ，我想這才是最重要的。而且個人的成功也是建立在此基礎之上。不能因為是一時的熱點，或者只是因為友商都是這樣做，就去跟進。關鍵還是要看，最終是不是解決了用戶的問題，對用戶有沒有價值，如果有，那麼就值得去做，就算有困難也要想盡辦法去做；如果沒有，那就要很慎重了， 資源都是有限的，完成核心的功能體驗永遠是第一位的 。
當然也並不是說完全不能做，在團隊條件允許的情況下，有時為了公司的品牌價值和利益去配合做一些看起來短期的行為也是必須的，同時也如前所說我們需要緊盯著核心的功能和目標方向。
這其中還有一些看起來對用戶裨益不大，但是卻能極大提升用戶體驗，甚至超出用戶預期的功能，比如說一些 小驚喜和小彩蛋布置，這些就要仔細分辨 了，因為人都是渴望溫情和美好的，有些舉動雖小，但卻足能觸達內心，只有讓用戶感受到了我們的溫情和真實，感受到了善意的存在，反過來用戶才會給我們更多的包容，幫助我們一起成長。
最後對於產品人員的剋制，我想應該是要 預防自己和團隊人員的「用力過猛」 ，因為有時誰都克服不了個人對於利益或榮譽的急切心，此時如果能夠去分辨，並懂得委婉剎停對公司對團隊和對個人都裨益甚大。
2. 要緊跟時勢，趨勢，擁有強大的好奇心 。
科技行業發展太快了，對於進入智能電動網聯時代的汽車行業同樣如是，新的概念、新的技術一直在不斷涌現，用戶的認知和需求也在不斷的升級變化，一時的落後就有可能被行業和用戶拋棄，這就要求我們隨時跟進行業和科技最新進展趨勢，實時保持更新，保持鏈接。
同時也得擁有一顆強大的對人對世界的好奇心，積極的去了解用戶，了解行業，了解人們的生活方式，這本身也會是一種樂趣所在，可以實時的了解這個世界最新最酷的技術，了解觀察人們的渴求和困擾，也能更好的升華我們自己的知識和認知體系。
3. 保持開放。
這一點說起來容易，但能始終做到卻很難。每個人都會受到自己所在領域和認知習慣的蒙蔽性，也會有自己的思維和認知盲區，如果再加上我們自知或不自知的自負，很多事情就會慢慢從好往不好的方向發展。
我們需要自信，因為這樣我們才能有勇氣和毅力去完成一件件挑戰；但我們也不能完全相信自己或者對其他人的意見和想法虛與委蛇、充耳不聞。只有保持傾聽，保持開放，相信自己的認知和行為習慣的同時，也願意去接納、去了解那些我們自認為有問題或者我們不甚了解的人和事，去及時的反思我們自己，這樣我們才能有持續進步的能力和勇氣，而不是始終陷於自己已有認知中。
4. 你做的東西，要真心熱愛，會感覺到驕傲
這句話很理想化，但我卻一直認為非常重要。因為很多偉大的產品背後都是灌注大量人的熱愛和努力的。看到它就會自然的投入更多的精力和關注，不斷去追尋和探索，希望其會更美好，不太會感覺到累，也不會枯燥，更相信自己所做的事情會讓其更加美好，也會因此而感覺到驕傲。這樣如此如果方向沒錯的話，最後大多也會有不錯成就吧。
5. 最最重要的是要【保持同理心】
「同理心」應該來說是產品人需要具備的最重要的特質。 一直印象深刻並影響深刻的事情是，當年年少剛開始接觸互聯網產品工作，在一家騰訊系人員組成的車聯網創業公司，每次產品討論和評審時，不光只是討論產品是什麼樣的，關鍵是要考慮場景是什麼樣的，有什麼問題和痛點，有什麼解決方案，這還沒結束，還會現場模擬真實的場景情況，包括用戶感觸的情景，實際的操作流程方式，物體的位置、距離、角度，一切力求真實、還原。
將自己快速拉到用戶實際的使用情景中，按照實際的情況來探知發現其中的問題和用戶潛在的渴望，也在實際模擬中提前預知產品會遇到的問題從而更好的預防，做出更符合用戶預期的產品。 而不是最後做出來發現是科技宅自己自娛自樂的的玩具。
更何況我們自己本身就是很好的用戶，已所不欲，勿施於人，對做產品也同樣適用。始終相信人的最底層需求其實是很相近的，對於真善美的熱愛，對於美好事物的嚮往，對於未知世界的好奇，如果從這個角度出發，很多事情會簡單很多。
6. 回歸本質的能力
上面說了那麼多，但總結起來我認為就主要說了兩件事情【同理心】和【回歸本質】， 「同理心」讓我們能夠更好的感知這個世界和我們的用戶，從而才能更好的判斷我們產品的好壞 ； 「回歸本質的能力」能夠讓我們去發現用戶對於產品對於服務最原始的渴求和嚮往，從而抓住用戶的核心訴求。
就拿電動車來說，如果我們老是拿著電動車目前有這樣那樣的問題，還有補貼可拿，就按照用戶第二輛汽車的標准來設計規劃汽車，我們的電動車就永遠也別想好，更別說普及！我們還是應該回到用戶最基礎的需求-「用戶到底需要或者渴望一輛什麼樣的電動汽車的角度」來進行規劃和考慮，同時直面問題想辦法來解決（走捷徑的路，最後往往會是彎路）。 其實對於車聯網各功能服務也是如此，有更新更好的服務很好，但是各基礎服務模塊的各基礎功能體驗一定要好。
說到此「回歸本質的能力」好像和馬斯克的「第一性原理」有點像了， 一個是回歸最原始最基礎的渴望和需求，一個是用最本質的方式方法去思考解決問題。
7. 需要有對HMI的美感和對汽車行業的敬畏
這一條不是理念，是需要對技能的培養要求。之所以單獨抽出，是因為新勢力的車聯網人大多是從互聯網公司而來，對汽車行業了解不多，雖然車聯網產品看起來好像也沒多少東西，可是一進來才發現到處是坑，原來還有那麼多東西需要學（血淚史）。
汽車和車聯網真的是一項系統性的工程 ，大多功能和其他功能模塊都是有關聯的，不管是和系統，和其他模塊，更或者是和汽車的其他底層模塊，在結合汽車封閉、快速移動、駕駛優先的行車情景和各車載的硬體結合後，出現問題會被嚴重放大，讓人焦躁，然後還是真金白銀的大件，用戶的抱怨和互聯網產品比會嚴重特別多。
再說 HMI Sence, 車載的產品效果是要有內飾效果要求的，需要講求與內飾效果的整體協調一致性 ，中控效果，儀表效果要和車內內飾空間，中控台，儀表台很搭，一眼看上去就是高質感的感覺，說到底用戶買的還是那輛車，而不是車聯網產品，特別在這個顏值即正義的年代，中高端定位車型用戶對這塊會尤為挑剔。
Ⅱ 《產品方法論》-梁寧.產品思維
清明節期間，有幸聽了得到《 梁寧 · 產品思維 30 講》，對於沒有系統培訓過產品思維的，非常有幫助，梁寧把產品方法論講得很透徹，從同理心觸發、如何抓住機會、打造系統能力、用戶體驗、如何創新，從微觀到中觀再到宏觀，一一講解，慢慢體會，感覺慢慢的都是干貨。
其， 主要講產品的全局觀，對於大多人大多時候，面對的不是一個完整的產品，你可能只負責其中一個搜索框，或負責挖掘生成數據而已，這時更多時候是負責產品局部功能，可能這裡面的方法論很多暫時用戶上，但如果你需要走得更深更遠，終究是會排上用場的。不管是局部還是全局，都需要用同理心去判斷產品，用用戶體驗地圖，服務藍圖是校驗產品是否在正規上。。。
產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。
運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關系。
這也構成了《梁寧 · 產品思維30講》的 5 個課程模塊——
（1）、同理心：看懂情緒，找到天分
（2）、 機會 判斷：從一個「點」，看到一個「體」
（3）、系統能力：組建系統，製造確定和依賴
（4）、 用戶體驗 ：讓產品擁有效率、進行演化
（5）、創新模式：找到創新模式，發現新大陸
愉悅 即 滿足，爽是崩了很久，突然滿足。
不爽 即 不滿足，憤怒：感覺自己邊界被侵犯
恐懼 是 痛點 ，不滿足 不等於 恐懼
滿足是度量產品與人 、人與人關系的刻度
「做產品，是通過產品建立關系。服務用戶，本質是讓用戶滿足」－－生氣，煩躁，痛苦，厭倦，悲傷，茫然，這些不爽的感覺，都是某個點沒有被滿足
做產品要麼做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼做一個可以幫人抵禦恐懼的產品。
做好產品，最重要的是理解用戶和自己，以下有5個層次幫助我們分析一個產品
首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。
然後，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識。
這是我們做好一個產品的起點。
1、點線面體的戰略選擇
怎樣做好機會判斷？
（1）、從你能做到的、能穩定提供的那個「點」開始；
－－通過痛點、癢點、爽點進行切入。 痛點的背後一定有恐懼； 有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點； 網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成為理想的自己。
（2）、要看到這條「線」，而不要糾結於當下的「點」；
（3）、當「面」打仗時，「面」上的「點」是有紅利的；
（4）、CEO 應該去找到外部勢能，為組織賦能。
總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——
附：
第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼
第一隻羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；
頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織；
狼是利潤的貢獻者，如果你向B段收費，那狼就是B端。
第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑
大明對於自身需求非常了解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；
笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成「大明」；
小閑沒有消費需求，單純為了打發時間。
兩套畫像互為補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閑，三種不同羊的需求，來設計你的產品。
4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒
「場」是時間和空間，用戶可以在一個空間里停留和消費；「景」是情景和互動。
在這個空間時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。
很多時候，你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景。
吃午飯有哪些場景？
你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室里邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然後AA制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。
在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網路連接的入口。
但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。
產品的核心價值，在於向用戶交付確定性，建立依賴。
保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。
完成一個產品，需要建設「系統能力」。
就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……
1、 整體流程 和 確定性 －－ATM機為例，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬體、客服、技術。
2、小米的 效率 革命
3、微信 迭代 的刻意與驚喜
4、 領導力 ：帶領團隊穿越生死
1、用戶體驗層次
2、繪制用戶體驗地圖
1、人物角色
2、描述用戶目標和預期
3、服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你的產品，有哪些接觸
4、用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點關系：用戶在宜家逛是使用路徑，在宜家向工作人員咨詢是服務觸點。
5、用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？
3、服務藍圖 核心要素：峰值、終值
服務藍圖要做到：一眼、一條路、三個點
一眼：用戶第一時間看到自己目標
一條路：清晰的路徑
三個點：峰值、終值、忍耐底線
4、上癮機制：用戶激勵系統
建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。
在游戲里，資源是虛擬的，激勵是極為確定的事。
5、起好名字，建立產品口碑
網路貼吧、網路知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。
互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。
同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。
1、用交叉視角，跨界創新
未來已來，只是分布的不均勻。
創新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。
我們需要的某種能力要素，它可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著，你需要捕捉靈感的瞬間。
嬰兒恆溫箱的發明和迭代
嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。
為了讓發展中國傢具備維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恆溫箱。
創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。
2、新要素與新物種
新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。
也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。
亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試
（1）、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；
（2）、設計眾籌，讓消費者變成帶路粉；
（3）、引入IP屬性，與「吳曉波頻道」合作，成為社群酒店；
（4）、場景電商，銷售酒店用品。
3、三級火箭：互聯網的降維打擊
三級火箭是互聯網圈的常用概念：
第一級，獲取頭部流量；
第二級，沉澱某類用戶的商業場景；
第三級，完成商業閉環。
玩轉三級火箭的幾個要素——
第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；
第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開一個能夠沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；
第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。
三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。
如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。
火箭為什麼要有三級？
火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。
如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；
分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。
分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。
4、顛覆式創新：成敗價值網
顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。
隨著社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。
顛覆式創新最重要的標准就是，是否開啟了一個新的價值網？是不是到了「新大陸」？
諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。
看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。
諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網里依然可以生存，但它在新的價值網里是邊緣企業。
傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。
所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。
響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都綳得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。
一旦傳統企業形成像基因一樣的「組織心智」，就很難迅速對接新的價值網。
人生邏輯大於商業邏輯/ 結束語
課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。
1、怎樣成為頂級高手
我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；
讓我們成為高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；
要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；
產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。
2、找到人生的確定和依賴
商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心，商業並非人生的全部。
人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。
做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。
最後，以課程中的這段話與你共勉——
願你偉大時代，置身局內。
看到時代的浪潮，
不再抱怨波濤滾滾的凶險，
而是能看到，大海的本身就是資源。
Ⅲ 產品需求分析思路和方法（筆記整理）
本篇文章是對超仔老師課件的筆記整理，對於入門級產品經理應該如何掌握對產品需求分析思路和方法，學習完本課堂能夠對這方面的知識體系更加系統性地了解，課件內容是理論和實際例子的結合，實實在在的干貨知識通俗易通。對自己近期奔波於各公司的面試有莫大的幫助。
總共有三節課：
第一節主要內容是產品需求內涵的理解；認識需求的分類、層級、規律；學會如何正確地表達一個產品需求。
第二節主要內容是對需求獲取的渠道和方式的掌握；學會對記錄需求的方式。
第三節主要內容是對需求挖掘使用場景的了解；需求挖掘方法的掌握；需求分析的方法和需求優先順序的排序方法的掌握。
一、產品需求分析思路和方法--產品需求
1、產品需求的內涵
①什麼是產品？
所有的人造物都可以是產品，為了滿足人們特定的需求而生產出來。汽車是為了讓你移動的更快；房子為你遮風擋雨；衣服是讓你保暖與遮羞。
②什麼是需求？
需求是由個體在生理上或心理上感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內心狀態，它是個體進行各種活動的基本動力。這是需求在心理學上的定義。
③需求的產品的關系
產品是為了人們的需求而被生產出來的，因為需求的驅動，才會使得用戶需要產品。互聯網產品就是通過互聯網技術來滿足人類的需求。
互聯網產品的形態有：App、Web網頁、PC客戶端、各種硬體內的軟體、AR、VR等等。產品經理所做的工作就是如何設計互聯網產品去滿足用戶的各種需求
④案例分析：中午你餓了，想盡快吃飯，又不想出門，快速填飽肚子是需求，因此誕生了外賣產品。比如：美團外賣、餓了么
⑤理解需求的誤區
很多產品在討論需求的時候，會流於表面，最常見的一個問題就是把解決方案當成了需求，對需求的理解挖掘一定要到心裡狀態這個程度。
2、需求的分類及層次、規律、拆解用戶需求
①需求分類
用戶需求：滿足用戶所想，用戶是上帝
商業需求：一切向錢看，商業化是目的，實現產品價值的最大化。
用戶需求和商業需求的關系
提供產品必須滿足用戶需求，你只有滿足了用戶需求才會對用戶產生價值，你才有可能實現你的商業化目的。談商業需求的前提一定是談用戶需求，只要把用戶需求滿足好了你的商業需求才有可能得到實現。
案例分析：微信在起步階段，用戶需求高於商業需求僅僅滿足用戶需求不收取任何費用沒有任何廣告，最近幾年，用戶需求滿足得很好了，作為一個成熟的產品，要攫取商業利潤，商業化信息越來越濃，支付提現要手續費，廣告介入，售賣廣告位。
②需求層次：馬斯洛需求層次理論
(Ⅰ)生理需要：滿足日常生活基礎所需，如吃穿住用行等；
(Ⅱ)安全需要：如對健康的擔心、對貧困的恐懼、對無知的憂心、都是缺乏安全感的表現，在安全感匱乏的同時，則內心驅動會促使去滿足獲取安全感的需要；
(Ⅲ)社交需要：社交包括友情、愛情、親情等多個層次；
(Ⅳ)尊重需要：希望可以得到別人的尊重，展現自己，獲得人們的認可。尊重與被尊重都存在與社交網路中交流互動中；
(Ⅴ)自我實現需要：最高階級的需求。如微博加V、知乎。
用戶需求：人性七宗罪，在聖經里，人類天生都是罪惡的，所以從生下來開始一生都在贖罪，具體有七宗罪：淫慾、貪食、貪婪、懶惰、暴怒、妒忌、傲慢。
③需求層次的規律
規律一：需求層次理論將人類需求從低到高層次劃分為5類，只有較低層次的需求得到滿足之後，較高層次的需求才會成為新的動力。
規律二：這些需求都是與生俱來的，不會隨著社會的變革而變化，即需求是不會變的，變的是滿足需求的產品。
規律三：產品最核心的是其解決的需求是否是剛需。馬斯洛最底層的生理需求，如生活類的吃穿住行，即為剛需。其上一層次的安全需求，也都是普遍存在的，而越往上，則變得越來越不必要，如自我實現，不再是所有人的必須。
規律四：越底層的東西，越是平淡無奇，使用起來越是不溫不火。需要的才打開使用，是一種工具。而其他基於新鮮感的需要，則在使用高峰時則萬人空巷；低谷時，則門可羅雀。故基於底層的工具類需求，粘性未必最高，但一定是生存最久的。
④拆解用戶需求
一條用戶需求可看做是『目標用戶』在『合理場景』下的『用戶目標』，其實就是在解決『誰』在『什麼環境』下想要『解決什麼問題』
案例：拆解用戶需求
需求一：酷愛音樂，跑步的時候一定要聽音樂，而且要聽特別感動的音樂
需求二：想知道最近流行什麼音樂，不然K歌總覺得自己落後
需求三：不知道聽什麼，推薦的自己不喜歡
本章小結
需求是產品經理口頭上出現頻次最高的詞彙，但需求二字背後的真正含義又有多少人知道。究竟產品需求包括什麼，需求如何分類，用戶需求和商業需求究竟什麼關系，以及需求的正確打開方式是什麼，通過本節課能夠深刻領悟到
二、產品需求分析思路和方法--需求的來源
1、需求獲取的渠道：外部和內部
①外部：
外部獲取需求的方式有用戶、競品、市場、合作夥伴
(Ⅰ)用戶：產品設計的初衷就是為了滿足用戶的需求，可通過用戶反饋、用戶調研獲取；
(Ⅱ)競品：競品分為兩種。一種是用同樣的產品功能滿足同樣用戶需求的產品，另一種是用不同的產品功能滿足同樣用戶需求的產品。競品對用戶需求的滿足程度、滿足方式可以為我們的產品設計帶來一定的啟示
(Ⅲ)市場：需求和產品常常會受到行業政策調整的影響。如『凈網行動』、『打車軟體專車服務屬非法營運』等
（Ⅳ）合作夥伴：合作夥伴在商業模式中扮演著重要的角色
②內部：
內部獲取需求的方式有產品數據、老闆、同事、自己
(Ⅰ)產品數據：用戶在使用時會產生行為數據，這些客觀的數據一定程度上會反映出用戶需求
(Ⅱ)老闆：企業運轉的根本目的在於盈利。產品在滿足用戶需求的同時必須兼顧公司的戰略需求。
(Ⅲ)同事：產品、研發、設計、運營、市場、銷售、客服是距離用戶最近的人，往往最能理解用戶抱怨的點也能提出建設性的意見。
(Ⅳ)自己：產品經理應該成為自己產品的重度用戶，而且是產品的目標用戶，在使用產品的過程中發現用戶需求，如此一來更能幫助用戶解決問題。
2、需求記錄
產品相關人員在獲取需求之後，還需要對數據進行一個初步的記錄，以便於後面的產品經理對需求進行分析、管理與實現
①需求的記錄方式
②需求類型
按產品屬性劃分：分為idea、新增、優化、Bugfix四種類型；
按產品職能劃分：分為功能類需求、運營類需求、數據類需求、設計類需求；
本章小結
需求來源於各方面，產品經理對於需求的把控是檢驗產品能力的重要一環。現實中往往出現需求很多但都不合理，問題就在需求的來源不對，導致需求的質量不高，因此要把控好需求的來源，提高需求的質量。
三、產品需求分析思路和方法--需求的挖掘
1、了解需求挖掘的使用場景
通常產品規劃前期，產品經理需要定位好用戶的痛點，為其提出解決方案，並作為產品的核心功能和賣點。比如景區導航的核心功能點是定位和導航，天氣預報App的核心功能是天氣報道和預報，明確其核心功能後，還需規劃其他延伸的功能或相關功能，以增加用戶的粘性，推動用戶的活躍和轉化。
2、掌握需求挖掘的方法
①心裡+場景方式就是通過用戶在某個環境狀態下，對用戶每個心裡狀態進行分析和提出解決方案的過程。
案例分析：墨跡天氣是以天氣播報為核心功能的，當用戶知道天氣情況後，他們有哪些心理活動？又下雨了？今天穿多少衣服出門？空氣質量是否適合運動、逐一的梳理出用戶在這個場景下可能存在的心理狀態，針對心理狀態列出功能點
②標簽+場景是通過對用戶的基本認知進行場景化思考，對這個特點的用戶在這個場景下需要哪些功能。
案例：keep是針對80後的運動軟體，那麼我們先列出80後的社交和標簽行為，然後選擇一個場景逐一考慮是否有新的功能點。
3、需求分析
①需求分析的方法
需求分析分成三個部分：需求篩選、需求透視、需求排序
三者的邏輯：首先篩掉不做的需求，其次對要做的需求進行進一步提煉，最後對提煉好的需求進行優先順序排序。下面對這三者做下分析
（i）需求篩選
需求篩選的特點包含真實性、一致性、價值性、可行性；
真實性：這個需求是否可以滿足用戶的需求；
一致性：有多少用戶需要這個需求，覆蓋率多大，是否滿足產品定位；
價值性：需求能帶來多大的價值？需要付出多大成本？；
可行性：需求在現有的資源上是否能實現；
（ii）需求透視
需求透視包括表面需求、本質需求、產品需求。本質需求是用戶想解決的根本問題。獲得用戶的本質需求更能找出合理的解決方案來解決用戶需求；產品需求是依據用戶想解決的根本問題，得出更好的解決方案
（iii）需求排序
需求排序的三個基本考慮因素：戰略定位、產品定位、用戶需求，具體而言可以分為七個維度：相關性、邏輯性、價值性、強度、廣度、頻率、類型
（Ⅰ）相關性：考察需求與戰略地位、產品定位的相關性
（Ⅱ）邏輯性：完成A功能才能進行B功能
案例分析：微信錢包開發戰略：綁定銀行卡—充值—消費—紅包—理財通—京東精選—生活繳費
（Ⅲ）價值性：考察需求能創造的企業價值、用戶價值的性質與數量
（Ⅳ）強度：考察需求的強弱，三個因素考慮：必要性（不可缺少）、高頻次（需求次數多）、持續性（長時間保持足夠的需求頻次）
（Ⅴ）廣度：需求覆蓋的目標用戶有多少
（Ⅵ）頻率：考察需求單位時間內出現的次數
（Ⅶ）類型：依據KANO模型對需求作出分類，考察需求類型。KANO模型認為用戶需求可分為基本型需求、期望型需求、興奮型需求
本章小結
產品的需求的來源於用戶、客戶、領導，產品經理應該要有自己的一套產品功能規劃思路和方法論；對收集到的需求，可以通過「心裡+場景」、「標簽+場景」這些緯度去判斷需求是否符合用戶心裡和個人特徵；緊接著對符合的需求的進行分析、篩選、優先順序排序，這項工作是最考驗產品能力的，互聯網行業瞬息萬變，只有利用好手中的資源合理安排需求，才能抓住市場機遇，優先滿足用戶需求，獲取市場流量。
Ⅳ 產品基本方法論
1、功能為先，體驗次之。
特別是做B端產品。做產品都需要聽用戶反饋，聽用戶想要什麼，分析為什麼想要這個功能，怎麼做這個功能。
要先把這個功能做出來，做一個滿足用戶需求的功能，該功能可以簡單，考慮之後對這個功能改版時的成本，是迭代，還是推翻重來？顯而易見，迭代是一個好選擇。所以在剛開始做的時候確定主要流程，制定簡單能夠滿足用戶需求的功能。
2、當遇到讓你猶豫的功能，暫時不做。
從需求分析層面考慮，當一個功能產品經理都要想著要還是不要做得時候，很明顯他的需求不是很強烈，這個時候產品可以將該功能放入需求池，或者調整該功能優先順序。處理好不會猶豫的功能之後再回頭處理猶豫的功能。
3、考慮背後的原因，為什麼做。
不論是做產品立項的時候，還是做功能、功能迭代的時候；
理解背後的原因為什麼做，產品立項時需要通過市場分析等其他原因也就是BRD內的內容；
功能、功能迭代考慮背後的原因也就是需要寫在PRD內的背景及功能定位；
這些內容產品必須熟知。
4、遇事規劃為先。
遇事規劃為先，不論是做產品還是做項目。遇事有規劃指產品後續的迭代計劃；項目中指規劃過程組，對項目可能發生的事進行提前規劃，規劃為綱。才能保證做事情胸有成竹，自信也就慢慢來了。
5、小步快跑，快速迭代。
互聯網大時代下，誰的產品先上，誰就能獲得更多用戶的背景下產生小步快跑，快速迭代思想，經過長期實踐，依然是產品從業者良好的方法論。