培訓需求分析的方法word講義

1. 需求分析方法有哪些

問題一：需求分析有哪些方法 三種需求分析的方法：結構化分析方法、面向對象的分析方法、面向問題域的分析方法。
結構化的分析方法是傳統的分析法，它的好處是在需求階段可以不需要精確地定義系統，只需要根據業務框架確定系統的功能范圍，以及每個功能的處理邏輯和業務規則，功能需求規格書等。因為不需要精確描述，因此描述系統的方式比較靈活多樣，可以採用圖表、示例圖、文字等等方式來描述系統。在系統開發以前，一般還可以採用更為直觀的原型系統方式和最終用戶進行交流和確認，因此對業務需求的要求會低一些，業或沖務需求階段的周期相對容易控制；通過業務全景圖，最終用戶也能了解系統的功能；通過功能活動圖和業務規則的描述，也可以相對精確地描述業務系統；因為沒有嚴格的標記語言，可以採用適當的篇幅描述適當的系統。當然，這種方法的缺點也是明顯的，分析人員和業務人員之間可能缺乏共同語言，機器不能識別業務需求書，在設計階段還需要繼續和用戶確認一部分功能。
面向對象的分析方法陪團如的最大好處是在需求階段，就能夠非常精確地描述一個系統，採用程序語言的方式和最終用戶交流（最終用戶必須要熟悉這種語言），能夠在項目一開始就發現很多問題，避免在開發的過程中出現需求的反復，而且在系統設計和開發階段不需要最終用戶參與。在實施上，一般可以採用場景、業務功能等方式來描述，比較適合於業務流程環節多的系統，或者軟體產品的開發。但是，我們也要看到，在現實中，絕大多數的應用系統都很難在需求階段就可以被精確地抽象化定義，所以這種方法的缺蘆啟點和困難也是顯而易見的：首先，用戶要非常清楚地知道最終的業務系統應該是什麼樣，或者採用一種抽象的方式能夠確定最終的應用系統；其次，因為最終用戶不需要參與設計和開發階段的工作，所以雙方確定業務需求的過程也會比較長；同時，因為是精確描述，因此描述系統的語言是非常邏輯化的，一般通過某種方式可以使機器識別業務需求，採用這種方式寫的業務需求是非常格式化的，一方面描述一個系統需要的信息非常多，可能使需求說明的篇幅非常長，不便於理解和閱讀；另外由於通過抽象的方式來推演最終系統的運行方式，對業務人骸的要求非常高。

問題二：項目需求分析的分析方法 需求分析的方法有很多.這里只強調原型化方法,其它的方法如:結構化方法,動態分析法等(個人認為,對初學者不必深究這些方法,實際上我也從來沒用過這些方法)在此不討論.原型化方法是十分重要的(是軟考等常考的知識點).原型就是軟體的一個早期可運行的版本,它實現了目標系統的某些或全部功能.原型化方法就是盡可能快地建造一個粗糙的系統,這系統實現了目標系統的某些或全部功能,但是這個系統可能在可靠性,界面的友好性或其他方面上存在缺陷.建造這樣一個系統的目的是為了考察某一方面的可行性,如演算法的可行性,技術的可行性,或考察是否滿足用戶的需求等.如,為了考察是否滿足用戶的要求,可以用某些軟體工具快速的建造一個原型系統,這個系統只是一個界面,然後聽取用戶的意見,改進這個原型.以後的目標系統就在原型系統的基礎上開發.原型主要有三種類型(軟考考過):探索型,實驗型,進化型.探索型:目的是要弄清楚對目標系統的要求,確定所希望的特性,並探討多種方案的可行性.實驗型:用於大規模開發和實現前,考核方案是否合適,規格說明是否可靠.進化型:目的不在於改進規格說明,而是將系統建造得易於變化,在改進原型的過程中,逐步將原型進化成最終系統。在使用原型化方法是有兩種不同的策略:廢棄策略,追加策略.廢棄策略:先建造一個功能簡單而且質量要求不高的模型系統，針對這個系統反復進行修改,形成比較好的思想,據此設計出較完整,准確,一致,可靠的最終系統.系統構造完成後,原來的模型系統就被廢棄不用.探索型和實驗型屬於這種策略。追加策略:先構造一個功能簡單而且質量要求不高的模型系統，作為最終系統的核心,然後通過不斷地擴充修改,逐步追加新要求，發展成為最終系統。進化型屬於這種策略.

問題三：如何做好需求分析，需求調研 轉載以下資料供參考
從廣義上理解：需求分析包括需求的獲取、分析、規格說明、變更、驗證、管理的一系列需求工程。
狹義上理解需求分析指需求的分析、定義過程。
原因
需求分析就是分析軟體用戶的需求是什麼。如果投入大量的人力，物力、財力、時間，開發出的軟體卻沒人要，那所有的投入都是徒勞。如果費了很大的精力，開發一個軟體，最後卻不滿足用戶的要求，從而要重新開發過，這種返工是讓人痛心疾首的(相信大家都有體會)。比如：用戶需要一個for linux的軟體，而你在軟體開發前期忽略了軟體的運行環境，忘了向用戶詢問這個問題，而想當然的認為是開發for windows的軟體。當你千辛萬苦地開發完成向用戶提交時才發現出了問題，那時候你是欲哭無淚了，恨不得找塊豆腐一頭撞死。
需求分析之所以重要，就因為他具有決策性、方向性、策略性的作用，他在軟體開發的過程中具有舉足輕重的地位，大家一定要對需求分析具有足夠的重視。在一個大型軟體系統的開發中，他的作用要遠遠大於程序設計。
任務
簡言之，需求分析的任務就是解決「做什麼的問題，就是要全面地理解用戶的各項要求，並准確地表達所接受的用戶需求。
過程
需求分析階段的工作,可以分為四個方面：問題識別、分析與綜合、制訂規格說明、評審。
問題識別：就是從系統角度來理解軟體，確定對所開發系統的綜合要求，並提出這些需求的實現條件，以及需求應該達到的標准。這些需求包括：功能需求(做什麼)、性能需求(要達到什麼指標)、環境需求(如機型、操作系統等)、可靠性需求(不發生故障的概率）、安全保密需求、用戶界面需求、資源使用需求(軟體運行是所需的內存、CPU等)、軟體成本消耗與開發進度需求、預先估計以後系統可能達到的目標。
分析與綜合： 逐步細化所有的軟體功能，找出系統各元素間的聯系，介面特性和設計上的限制，分析他們是否滿足需求，剔除不合理部分，增加需要部分。最後綜合成系統的解決方案，給出要開發的系統的詳細邏輯模型(做什麼的模型)。
制訂規格說明書： 即編制文檔，描述需求的文檔稱為軟體需求規格說明書。請注意，需求分析階段的成果是需求規格說明書，向下一階段提交。
評審： 對功能的正確性，完整性和清晰性，以及其它需求給予評價。評審通過才可進行下一階段的工作,否則重新進行需求分析。
方法
需求分析的方法有很多，這里只強調原型化方法，其它的方法如：結構化方法、動態分析法等，從來沒用過這些方法在此不討論。
原型化方法是十分重要的，原型就是軟體的一個早期可運行的版本，它實現了目標系統的某些或全部功能。
原型化方法就是盡可能快地建造一個粗糙的系統，這系統實現了目標系統的某些或全部功能。但是這個系統可能在可靠性、界面的友好性或其他方面上存在缺陷。建造這樣一個系統的目的是為了考察某一方面的可行性，如演算法的可行性、技術的可行性或考察是否滿足用戶的需求等。如：為了考察是否滿足用戶的要求，可以用某些軟體工具快速的建造一個原型系統，這個系統只是一個界面，然後聽取用戶的意見，改進這個原型。以後的目標系統就在原型系統的基礎上開發。
原型主要有三種類型：探索型、實驗型、進化型。
探索型：目的是要弄清楚對目標系統的要求，確定所希望的特性，並探討多種方案的可行性。
實驗型：用於大規模開發和實現前，考核方案是否合適，規格說明是否可靠。
進化型：目的不在於改進規格說明，而是將系統建造得易於變化，在改進原型的過程中，逐步將原型進化成最終系統。
在使用原型化方法時有兩種不同的策略：廢棄策略、追加策略。
廢棄策略：先建造一個功能簡單而且質量要求不高的模型系統，針對這個系統反復進行修改,形成......>>

問題四：請問常用的需求分析方法有哪些？ 結構分析方法和面向對象分析法

問題五：培訓需求分析的方法有哪幾種 組織資源分析
如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
組織特質與環境分析
組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：
系統特質指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。

問題六：在需求分析階段常用的圖形工具有哪三種 1. 需求分析是准確的理解用的需求將其轉換成需求定義，然後由需求定義轉換成形式化的功能規約。需求分析的困難表現在問題的復雜性、交流的障礙、不完備和不一致性、需求易變性。 2. 結構化分析方法是採用自頂向下逐層分解的分析策略把一個復雜的系統分解成若干小問題然後分別解決 3. 數據流即數據通過一個系統時的變化方式。輸入數據首先轉換成中間數據，然後轉換成輸出結果數據。在此期間可以從已有的數據存儲（如磁碟文件或內存緩沖區）中引入附加數據。對數據進行轉換是程序中應有的功能或子功能。兩個轉換功能之間的數據傳遞就確定了功能間的介面。 4. 把一個功能分解成幾個子功能，並確定這些子功能與父功能的介面，就屬於橫向分解。 5. 把一個功能分解成幾個子功能，並確定這些子功能與父功能的介面，就屬於橫向分解。但如果繼續分解，把某些子功能又分解為小的子功能，某個小的子功能又分解為更小的子功能，這就屬於縱向分解了。 6. 數據流圖是用來表示系統的功能的工具它表示系統的邏輯模型描述了數據流在系統中流動的情況它是一種功能模型。

問題七：如何做需求分析 隨著技術的不斷發展和用戶對網站功能性的需求不斷提高，如今網站項目的設計已經不能再僅僅簡單地利用靜態Html文件來實現，與前幾年網站設計由一兩名網頁設計師自由的創作相比，網站項目的設計和開發越來越像一個軟體工程，也越來越復雜，網站項目的設計和開發進入了需要強調流程和分工的時代，建立規范的、有效的、健壯的開發機制，才能適應用戶不斷變化的需要，達到預期的計劃目標。
網站項目管理（WPM）的含義為Web-based Project Management，即以Web 應用程序為主要表現方式的架構來進行的項目設計及管理，這樣的架構中包含了瀏覽器、網路和Web
伺服器等關鍵主體，主要體現在網站設計、以瀏覽器為客戶端的Web應用程序開發（例如信息類網站、網上商店、虛擬郵局、客戶關系管理。）等項目管理中。
按照筆者的經驗，網站項目管理可以分為以下l六個階段進行控制：
1. 需求分析及變更管理
2. 項目模型及業務流程分析
3. 系統分析及軟體建模
4. 界面設計、交互設計及程序開發
5. 系統測試和文檔編寫
6. 客戶培訓、技術支持和售後服務
需要說明的是，這些階段雖然具有一定的延續性，但是並非完全隔斷的，例如需求變更管理和測試工作、文檔編寫都是貫穿整個項目過程的，許多工作時交叉進行或同時進行的。
（一）如何做好需求分析及變更管理？
業務員與客戶進行的溝通，撰寫需求分析報告是項目展開的基礎。項目是以客戶的需求為中心，而不是為技術而遷就需求。
一：讓客戶暢所欲言，羅列出所有的需求
讓用戶將所有的想法盡可能的闡述清楚，並把所有的要求羅列出來，不要遺漏。這時候不應該害怕「勾引」起客戶的潛在需求而增加設計開發的工作量，從而被今後客戶無止境的變更拖入泥潭，直接明白地跟客戶把問題和要求一條條地列出來，把條理、歸納、分析先都扔到一邊去，將用戶最原始、最完整的要求准確地記錄下來就完成了第一步的工作。
很明顯，假如客戶的需求做的都不完整，隨時可能會產生意想之外的變更，甚至這個變更會破壞已經做的模型及結構，那麼這個項目從開始就註定了會失敗；比如站點所有的功能都實現了，本地測試起來也沒有什麼問題了，但是你卻不知道客戶的系統是要承受每天100萬獨立IP的訪問，而你原來想當然的以為了不起就是1萬獨立IP訪問的訪問流量，稍微有經驗的開發人員都會明白這樣的設計是個災難，無論是應用伺服器、資料庫還是程序全部要重新開發！
二：透過現象分析潛在的需求
很多情況下客戶並非專業人士，在他們滔滔不絕的描述中不能指望他們幫助我們整理出重點和技術難關，這需要我們去為客戶進行分析、歸納和整理，尤其是客戶談的不多卻又是技術上實現難度和強度很高的地方特別值得注意。
客戶往往對需求的概念是非常模糊的，大多時候給出的需求都是籠統而且尺度難以控制的，這就要求業務人員在傾聽了客戶的詳細說明以後，幫助客戶進行整理和分析，同時預測客戶在開發過程中變更及今後應用中可能進行修改升級的潛在需求。
比如在為客戶設計辦公自動化系統的時候，也許就要為客戶預留將來與他們的業務單位進行交互的通道；在設計郵件系統的時候要考慮可能會需要廣告管理伺服器；設計網路電子商店時今後增加庫存產品進銷存統計分析等等；限於時間財力的考慮，客戶通常能夠接受分階段實施的開發過程，在需求分析時，提早為客戶設想到今後的需求變更除了使項目開發更加順利以外，也為今後業務的進一步深入打下......>>

問題八：軟體需求分析的方法和工具有哪些內容 1. 問卷調查法， 開發方就用戶需求中的一些個性化的、需要進一步明確的需求，通過採用向用戶發問卷調查表的方式，達到徹底弄清項目需求的一種需求獲取方法。這種方法適合於開發方和用戶方都清楚項目需求的情況。因為開發方和建設方都清楚項目的需求，則需要雙方進一步溝通的需求就比較少，通過採用這種簡單的問卷調查方法就能使問題得到較好的解決
2. 會議討論法 ，開發方和用戶方召開若干次需求討論會議，達到徹底弄清項目需求的一種需求獲取方法，這種方法適合於開發方不清楚項目需求（一般開發方是剛開始做這種業務類型的工程項目）但用戶方清楚項目需求的情況。因為用戶清楚項目的需求，則用戶能准確地表達出他們的需求，而開發方有專業的軟體開發經驗，對用戶提供的需求一般都能准確地描述和把握
3. 界面原型法 ，開發方根據自己所了解的用戶需求，描畫出應用系統的功能界面後與用戶進行交流和溝通，通過「界面原型」這一載體，達到雙方逐步明確項目需求的一種需求獲取的方法。這種方法比較適合於開發方和用戶方都不清楚項目需求的情況。因為開發方和用戶方都不清楚項目需求，因此此時就更需要藉助於一定的「載體」來加快對需求的挖掘和雙方對需求理解。這種情況下，採用「可視化」的界面原型法比較可取

2. 如何進行培訓需求分析

培訓需求的來源：

1、績效分析：從周期的績效分析，績效差距中分析培訓需求，彌補不足

2、崗位勝任力評價：從崗位勝任力角度，找出勝任力短板，進行針對性的培訓提高

3、企業或部門需要：

a、從企業或部門需要的角度宣傳文化或者理念，或者整體應注意的某些問題

b、新員工培訓

c、崗位技能培訓

d、後備人才培訓

4、新業務、新變化等等，比如新上一台設備，需要進行設備操作培訓；新開辟了歐美市場，需要對英語或其它外部的商務應用方面進行培訓等。

(2)培訓需求分析的方法word講義擴展閱讀：

1、制定培訓需求問卷，對中基層員工進行問卷調查

2、根據各部門培訓需求總結，與各部門負責人進行面對面溝通；了解各部門業務變化、對員工的要求、績效差距；急需解決的問題，培訓發展建議等

3、與中高層管理者溝通，了解上一年度績效差距、新一年工作重點、未來規劃、部門領導及員工期望、整體建議等

4、必要時，可以觀察生產人員、銷售人員等一線人員的狀態，與他們溝通主要工作難點等

培訓方式、形式和時間的選擇

1、總結分析以上信息，總結出哪種類型的培訓，哪種方法是有效的，並改進培訓方法

2、根據反饋信息，選擇培訓項目，認真安排培訓時間

3、將培訓重點放在培訓對企業、部門和員工能夠解決的重要問題上

3. 培訓需求分析的方法

1、需求分析的層次：
（1）員工層次

（2）企業層次

（3）戰略層次 員工層次主要分析員工個體現在狀況與應有狀況的差距，在此基礎上確定誰需要接受培訓以及接受什麼樣的培訓。

企業層次主要通過對企業的目標、資源、環境等因素的分析准確找出存在的問題，即現有狀況與應有狀況之間的差距，並確定培訓是不是解決這類問題的最有效的方法。 戰略層次的分析，主要集中在企業未來有效運作所必需的知識和技能。——不論是從戰略層次還是從企業層次對培訓需求進行分析，培訓的落腳點最終還是個人。

2.培訓需求分析的幾種方法：
（1）任務分析：指對工作任務進行詳細研究是以確定工作中需要哪些知識和技能，主要適用於決定新員工需要哪些培訓。任務分析主要適用於決定新員工需要哪些培訓。由於工作說明書記載著各崗位的職責和工作所需的資格條件，因此，它可以作為決定培訓需求的起始依據。

（2）績效分析：主要適用於決定現職員工的培訓需求。所謂績效分析：是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效間是否存在偏差，然後決定是否可通過培訓來糾正偏差。

績效分析包括的步驟有：

①績效評估，以確認績效偏差存在。

②成本分析。

③績效偏差的原因分析——要認定「能不能」或「肯不肯」的問題

④開始解決「不能做」的問題。

（3）前瞻性培訓需求分析可能會由於工作調動、職位的晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓。

4. 如何進行培訓的需求分析

一、組織分析 培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，准確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟： (1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。 (2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。 (3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容： �8�3 系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。 �8�3 文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。 �8�3 資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。 二、工作分析 . 工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標准，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，並作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為： �8�3 工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本資料。�8�3 工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目瞭然。而每項工作單元又可加註各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討並記錄其工作細節、標准和所需的知識技能。由於個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：�8�3 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標准、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。�8�3 程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。 系統流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，並配合簡單的文字，說明系統背後的基本原理。 系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，並作為檢修的基礎。 程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標准、指標、操作、影響等。 檢修分析-主要是探討如何檢修並排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中於探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。�8�3 知識性工作分析。知識性工作屬於內在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。 工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析並以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。 三、工作者分析 工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項： (1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。 (2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。 (3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。 (4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。

5. 培訓需求分析的方法有哪些

1、問卷調研法。

問卷調研法是最普遍也最有效的收集資料和數據的方法之一。一般由培訓部門設計一系列培訓需求相關問題，以書面問卷的形式發放給培訓對象，待培訓對象填寫之後再收回進行分析，獲取培訓需求的信息和數據。

2、訪談法。

訪談法也是數據收集的一種重要方法。它是指為了得到培訓需求的數據和信息，與訪談對象進行面對面交流的活動過程。這個過程不只是收集硬性數據，比如事實、數據等，包括印象、觀點、判斷等信息。

3、小組討論法。

小組討論法是指從培訓對象中選出一部分有代表性且熟悉問題的員工作為代表，通過討論的形式調查培訓需求信息。小組討論法的形式比較靈活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通過頭腦風暴、組織對照等多種方式進行。

培訓需求分析的三個層次：

1、必須在崗位任職人員的個體層次上進行分析。在這一層次上，培訓部門、培訓崗位主管共同對企業員工進行需求分析，確定參加培訓的人員和培訓內容。

2、是在組織層次上的培訓需求分析，它是從客觀的角度對組織近中期的目標，以及培訓效果轉換的組織氛圍和企業整體人力資源存量進行分析，設計員工的培訓計劃。

3、是在戰略層面上的分析。戰略分析不是集中在個體、組織、部門現在有效工作所需要的知識、技能和能力上。例如，未來需要多少或什麼類型的工作人員、組織是否現在正經歷和將要經歷能夠影響從事工作方式的巨大變化等。