人力資源工作分析的方法有

㈠ 人力資源幾種常用工作分析方法及其特點

1.觀察分析法一般適用於短時期可以把握的外顯行為特徵的分析，而不適用於長時間才能把握的心理素質的分析且很容易忽略偶然發生的工作行為。觀察分析法一般是以標准格式記錄觀察到的結果。
如果觀察分析法的觀察者與被觀察者合二為一則稱為工作者自我記錄法，一般採用工作日誌的形式。這種方法適用於那些復雜和高水平的工作分析，但可能會存在誤差，因此要求事後對記錄的結果進行必要的檢查，一般由直接上級來完成。
2.主管人員分析法特別適用於主管人員也曾做過的那些工作。但主管人員的分析中也可能存在一些偏見，尤其是那些只做過其中部分工作而不了解全部情況的人，一般與工作者自我記錄法結合使用，這樣可以有效地消除由主管人員偏見造成的偏差。
3.訪談分析法適用於短時間或長時間的心理特徵的分析，因此運用較廣泛，包括對個人的訪談、對做同種工作的群體訪談和對主管人員的訪談。訪談法最大的優點在於其對被分析工作任務和責任的詳細掌握，並且可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為。但信息有可能被扭曲，所以最富成效的訪談是依據一張結構合理或可加以檢核、對比的問卷來進行。
4.問卷調查分析法可快速地從許多員工那裡獲取信息，但設計問卷並進行計算則可能需要花較多時間，所以是否採用問卷法取決於問卷法的潛在使用成本與所能節約的時間和費用的對比。問卷調查分析法是一種最通用的、形式多樣的方法。
5.工作實踐分析法適用於簡單但又獨特的工作；文獻資料分析法適用於那些比較常見但又非常正規、已有一定歷史的工作。

㈡ 人力資源管理分析方法有哪些

人力資源管理分析方法有哪些？

人力資源分析方法是有效管理的重點，以下是我整理的人力資源管理分析方法有哪些？歡迎參考閱讀！

一、問卷調查法

問卷調查法也是人力資源管理分析最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意願。依據不同的人力資源管理分析目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對後所提出的相應的改革措施，員工也易於接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。

問卷調查法可以用來分析企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理分析中最有效的.方法之一。

問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，並由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最後由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下幾點：

（1）問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。

（2）一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。

（3）不用威脅性的語句。

（4）問句排列要合乎邏輯，便於回答者思考。

（5）問卷回收率必須達到一定比例。

（6）要作問卷信度分析。

（7）問卷設計好後，要進行實測，並進行完善。

（8）問題可以採用封閉性和開發性相結合的方式。

二、量表法

量表法是一種標准化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。

量表法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便於計量，便於比較分析。

三、面談法

面談是人力資源管理分析的一個有效的方法。一名優秀的分析人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較准確的概念，並對組織運轉狀況有較准確的認識。因此，面談是人力資源管理分析人員獲取第一手資料的一個有效的方法。

四、統計分析法

統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由於統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。

五、個案分析法

尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性。

六、圖像描繪法

人力資源管理分析的目的在於改善人力資源管理狀況，最終需通過分析人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，分析人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取分析人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易於讓員工理解，也較容易獲得他們的支持；也就是起到「一圖頂千字」的效果。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。

七、德爾斐法

德爾菲法，又叫專家法、背靠背法，其基本步驟是由分析人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣（通常會列舉25個問題），然後分析這些數據，並作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點製成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最後定稿。

八、功能測評法

功能測評，用於組織各類人員德、智、體、能、績的測量與評定，是一種定性與定量相結合的，可用於人力資源考核與人才選拔的科學方法。人力資源功能測評包括素質結構、智力結構、能力結構和績效結構四個方面的要素。人力資源功能測評在進行評定時，既要有足夠的評定人數，又要分層分級加權，從多個角度獲取信息，防止評價結果的片面性，測評時常用到層次分析方法。

九、觀察法

分析人員到企業進行實地觀察、現場調查和詢問，對企業人力資源的狀況有一個直觀的了解和感性認識。這種方法雖然直觀，但對較大規模的企業來說，則需投入較多的人力。要准確分析，還必須藉助其他方法。

除此之外，企業人力資源分析的方法還包括：層次分析測評法、人力資源指數法等。

人力資源管理分析過程應視為幫助人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。通過分析能迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；可以使企業管理者與分析人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高企業管理者的經營能力。

㈢ 人力資源量化分析決策方法有哪些

幾種常用的工作分析方法

(1)工作實踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關工作信息的第一手資料。這種方法的優點是能夠客觀、真實地進行工作分析。但此方法一般只適用於一些簡單且易於模仿的工作。

(2)觀察法，是指工作分析員直接到工作現場，對工作者的工作進行仔細觀察和詳細記錄，然後再作系統分析的方法。這種方法也比較客觀，且通過觀察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用於工作循環周期長以及以腦力勞動為主的工作。

(3)訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對比較簡單且快速，可以廣泛運用於以確定工作任務和責任為目的而進行的工作分析。其最大優點是通過訪談可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和心理活動。

(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時間順序記錄工作過程，然後由工作分析員進行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。

(5)量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。

㈣ 人力資源管理職務分析的策略和方法有哪些

職務分析又叫工作分析，常用的方法有這樣幾種：
1、訪談法。工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬等對工作的意見和看法。包括個人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標准與非標准工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。
2、觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
3、問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，是根據工作分析的目的、內容等由有關人員事先設計一套工作分析調查問卷，由被調查者填寫，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。
4、工作日誌法。工作日誌法是指任職者按照時間順序由操作者詳細記錄下自己一天或連續幾天內的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和許可權，工作關系以及所需時間等信息。
5、關鍵事件法。關鍵事件法是通過管理人員、員工或熟悉其他工作的員工，記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗、盈利或虧損、高效或低產等的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求並進行登記記錄的方法。
6、另外還有其他方法：如，技術會議法（專家討論法）；活動記錄法 ；設計信息法；檔案資料法；任務調查表法 ；工作實踐法。

㈤ 人力資源管理的研究方法

(一)常見的定量研究方法
1、相關分析
相關分析就是測量存在於兩個或兩個以上變數之間的相關程度。
2、回歸分析
回歸分析的目的就是利用兩個或兩個以上的變數的關系，用已知的變數來推斷未知變數。
3、判別分析
判別分析的目的是確定能夠把人群分成兩個或兩個以上類別的因素。
4、時間序列分析
時間序列分析是回歸分析的一種變形，只是在時間序列分析中，自變數以時間來表示。它也有自變數和因變數，不同的是，自變數與時間相聯系，因變數與需求相聯系。時間序列分析是一種對預測很有幫助的技術。
(二)常見的研究設計方
1、現場調查(Field Survery)
現場調查法，顧名思義就是研究者在現場順著事情發展的自然順序運用調查和測試等方法收集與變數有關的資料，然後分析變數間的關系。
2、案例研究(Case Study)
案例研究是指研究者通過查閱記錄、訪談、觀察等方式收集資料，對一個工廠、一個部門或者一個工作小組等特定的人或群體所存在的具體問題的根本原因進行分析的研究設計方法。
3、實驗室實驗(Lab Experiment)
實驗室實驗就是研究者在實驗室中進行的研究方法。
4、現場實驗(Field Experiment)
現場實驗不同於實驗室實驗，它是在不斷變化的真實環境中，通過操縱一個或幾個變數進行變數間關系研究的方法。
(三)常用的數據收集方法
1、觀察法
觀察法就是指在一定的時間內用感覺器官或其他工具對特定的行為表現進行考察而收集研究資料的一種方法。
2、訪談法
訪談法是研究者通過與研究對象的交談來收集數據資料的方法。它是人力資源管理研究中最常用的方法之一，也是收集資料數據的一種有效的方法。訪談法一般以個別或小組的形式進行。
3、調查問卷法
調查問卷法是通過書面的形式，以嚴格設計的心理測試問題或項目向研究對象收集資料和數據的一種方法。
基本要素
對於民營企業而言，在企業管理當中建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾大要素：
1.要科學建立員工職業生涯規劃機制，鑄就員工「目標感」:
在企業管理當中對企業員工實施職業生涯的規劃、設計目的是為了適應企業長期戰略發展，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯，這樣才不至於導致人才的流失。
2.要建立企業政工文化強化員工的「認同感」：
一個企業想要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，企業管理體系是硬體,文化則是軟體,也是企業的靈魂。就這方面而言，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。但是由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，無疑是「華而不實」的。所以說一套讓企業員工接受的價值觀對企業管理來說是十分重要的，提煉企業員工「認同的企業文化」以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力奮斗，通過這樣的方式，可以讓企業得到健康穩定的發展。
3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」：
從企業的長遠發展考慮，企業管理必須要建立起規范化的制度體系和運作程序，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣的企業始終沒有人才的利益參與，所以在現代企業管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。有些企業在企業管理上實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的「金手銬」，實踐價值可觀。而對於企業核心人才，通過股票期權，讓企業成為「人人有份」的利益共同體，讓人才成為企業的主人，得以長遠分享企業利益，可以更好的確保人才「歸屬感」。
現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功。《老闆》雜志表示要在企業管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業管理者必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關系，這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。

㈥ 2020初級經濟師人力資源管理常考知識點：工作分析方法

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2020初級經濟師人力資源管理常考知識點：工作分析方法

工作分析方法

一、傳統的工作分析方法

傳統的工作分析方法包括訪談法、問卷調查法、觀察法、工作實踐法、工作日誌法、文獻分析法及主題專家會議法等。

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是指工作分析人員就某項工作面對面地詢問任職者及其主管以及專家等對工作的意見或看法。

按照結構化程度劃分，訪談法分為結構化訪談和非結構化訪談。

訪談法是目前國內企業中運用最廣泛、最成熟、最有效的工作分析方法，是適用於各類工作的方法。

1.優點

（1）在於訪談雙方可以當面交流，深入討論；

（2）工作分析人員可以根據需要隨時控制訪談進度、調整訪談提綱，提高工作分析的效率。

2.缺點

（1）在於工或稿作分析人員容易受到任職者個人因素的影響導致收集到的信息扭曲；

（2）對員工個人和企業的日常工作產生影響。

（二）問卷調查法

問卷調查法是通過讓被調查職位的任職者、主管及其他相關人員填寫調查問卷來獲取工作相關信息的方法。

問卷調查操作程序簡單，成本較低，因此大多數企業都採取此方法來收集工作相關信息，是目前我國組織中運用最為廣泛、效果最好的工作分析方法之一。

1.優點

（1）可以在短時間內從眾多任職者那裡收集所需的信息資料，費用低，速度快，節省時間和人力；

（2）調查范圍廣；

（3）不影響被調查人員的正常工作。

2.缺點

（1）對問卷編制的技術要求較高；

（2）不同任職者因對問卷中同樣問題理解可能存在差異會產生信息誤差；

（3）問卷的回收率通常偏低。

問卷調查法與訪談法具有極高的互補性，兩者結合使用是目前工作分析的主流方法。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統的工作分析方法，指工作分析人員直接到工作現場，對某些特定的工作活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互聯系、人與工作的關系，以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖表形式記錄下來，然後進行分析和歸納總結的方法。

觀察法主要適用於大量的、周期性和重復性較強的工作。可以分為直接觀察法、自我觀察法（工作日誌法）和工作參與法三種。按照結構化程度進行劃分，觀察法又可以分為結構化觀察法和非結構化觀察法。

1.優點

（1）於工作分析人員能夠比較全面深入地了解工作要求；

（2）成本低、經濟實用，且易操作；

（3）適用於大量標准化的、周期較短的、主要用體力活動來完成的工作。

2.缺點

（1）不適用於腦力勞動為主的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作；

（2）可能使員工產生被監視的厭煩心理；

（3）無法得到有關任職者資格要求的信息。

（四）工作實踐法

工作實踐法是指工作分析人員直接參與所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第卜團稿一手資料的一種工作分析方法。

1.優點在於可以了解到工作的實際任務以及在體力、環境、社會等方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作。

2.缺點在於不適用於需要大量訓練和危險的工作。

（五）工作日誌法

工作日誌法要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作，按工作日的時間記錄下自己工作的實際內容，形成某一工作職位一段時間以來發生的工作活動的全景描述。在缺乏工作型孝文獻時，日誌法的優勢尤為明顯。

1.優點

（1）成本低、所需費用較少；

（2）分析高水平與復雜的工作而言比較經濟有效。

2.缺點

（1）無法對日誌的填寫過程進行有效的監控；

（2）任職者可能不會按照規定的填寫時間及時填寫工作日誌；

（3）需要佔用任職者足夠的填寫時間；

（4）信息可能記錄不全；

（5）信息量大，整理歸納工作煩瑣。

（六）文獻分析法

文獻分析法是一項經濟有效的信息收集方法，它是指通過對與工作相關的現有文獻進行系統性的分析來獲取工作信息。它一般用於收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。

1.優點

（1）分析成本較低，工作效率高；

（2）能夠為進一步工作分析提供基礎資料、信息。

2.缺點

（1）收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業或管理落後的企業往往無法收集到有效、及時的信息；

（2）要與其他工作分析方法結合使用。

（七）主題專家會議法

主題專家會議法是指熟悉目標職位的企業內部人員和外部人員就目標職位的相關信息展開討論，收集數據，驗證並確認分析結果。在工作分析中，主題專家會議主要用於建立培訓開發規劃、評價工作描述、討論任職者的績效水平、分析工作任務及進行工作設計等。

1.優點

（1）操作簡單，成本低，適用於各類企業；

（2）可以運用於工作分析的各個環節，具備多方溝通協調的功能，有利於工作分析結果最大限度地得到企業的認同及後期的推廣。

2.缺點

（1）結構化程度低，缺乏客觀性；

（2）要受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約。

二、現代的工作分析方法

（一）以人為基礎的系統性工作分析方法

包括：職位分析問卷法，工作要素法，臨界特質分析系統，能力要求法。

1.職位分析問卷法

職位分析問卷法是一套結構化工作分析問卷，包括194個項目，分為33個維度。每個維度包含若干工作元素，通過對這些元素進行評價，可以反映目標職位在各個維度上的特徵。

七個步驟：明確目的、獲取支持、確定方法、人員培訓、項目溝通、信息收集和結果分析。

2.工作要素法

工作要素法目的在於確定對完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據。

四個步驟：收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度、確定各類要素。

3.臨界特質分析系統

臨街特質分析系統是完全以個人特質為導向的工作分析系統。

它的設計目的是提供標准化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要具備哪些品質、特徵，臨界特質分析系統稱這些品質和特徵為臨界特質。

臨界特質分類

（1）能力特質包括身體、智力和學識。

（2）態度特質包括動機和社交。

完整的臨界特質分析系統包括三種分析技術：即臨界特質分析、工作要求與任務分析、技術能力分析。

4.能力要求法

能力要求法是指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。

例如，打乒乓球的技能可以用諸如反應、腕力、眼手協調三類基本能力加以描述。

（二）以工作為基礎的系統性工作分析方法

1.管理職位描述問卷法

一種結構化的、以工作為基礎的、以管理型職位為對象的工作分析方法。該方法主要收集、評估與管理職位相關的活動、聯系、決策、人際交往、能力要求等方面的信息數據。通過特定的計算機程序加以分析，有針對性地製作各種與工作相關的個性化信息報告，為人力資源管理職能板塊提供信息支持。

2.關鍵事件法

關鍵事件法是一種由工作分析專家，管理者或工作人員在大量收集與工作相關信息的基礎上，詳細記錄其中關鍵事件及具體分析職位特徵要求的方法。

其特殊之處在於基於特定的關鍵行為與任務信息來描述具體工作活動。

應用這種方法首先要通過關鍵事件討論會議、非工作會議形式（包括觀察、訪談和調查等）等方法獲取關鍵事件，然後對關鍵事件進行我。關鍵事件法主要應用在績效評估、培訓和工作任務設計等方面。

3.功能性工作分析方法

功能性工作分析方法主要的研究方向集中於工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。

功能性工作分析方法的操作流程主要包括九個步驟，即回顧現有工作信息、安排同主題專家的小組會談、分發歡迎信、確定FJA任務描述的方向、列出工作的產出、列出任務、推敲任務庫 、產生績效標准和我任務庫 。

4.工作任務清單分析法

工作任務清單分析法是一種典型的工作傾向性工作分析系統。工作任務清單系統中收集工作信息的工具實際上是一種高度結構化的調查問卷，一般包括背景信息和任務清單兩大部分。

該方法主要包括以下三個步驟：

（1）構建任務清單。

（2）利用任務清單收集信息。

（3）利用計算機軟體分析任務清單所收集的信息。

㈦ 如何進行人力資源分析

人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

1、人力資源數量分析

人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在於探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標准人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1）動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標准時間，再根據業務量多少，核算出人力的標准。

2）業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

A、最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標准量。

B、經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標准差等確定完成某項工作所需的人力標准。

3）工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所佔規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用於無法以動作時間衡量的工作。

4）相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用於分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

2、人員類別的分析

通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1）工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

2）工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長並無聯系，這種現象被稱為「帕金森定律」。

3、工作人員的素質

人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。

人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有餘，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。

3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要採取更動人員的措施。

2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可採用臨時性的調整。

3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須採取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。

5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應採取緩進的措施，以免損失更大。

6） 此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應採取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

4、年齡結構分析

分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。

1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。

2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。

3） 組織人員工作的體能負荷。

4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。

企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。

5、職位結構分析

根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

1） 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，並容易導致誤會和曲解。

3） 由於本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

4） 出現官僚作風，形成官樣文章。