研究成果的考核方法與指標

⑴ 績效考核有哪些方法

績效考核的方法有：
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義
簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標准排出「1 2 3 4 …」的順序。
（二）簡單排序法的操作
首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的很高分、很低分者很少，處於中間者居多。
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。
（二）要素評定法的操作
（1）確定考核項目
（2）將指標按優劣程度劃分等級
（3）對考核人員進行培訓
（4）進行考核打分
（5）對所取得的資料分析、調整和匯總
四、工作記錄法，工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核
五、目標管理法
目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，並不是有了工作才有目標，恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織很高層確定了組織目標後，必須對其進行有效合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

六、360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法 ，是通過被評估人的上級、下級、平級以及自己的綜合評價進行績效考核的一種方式，因這種考核方式的結果相對客觀公正，越來越多的企業正開始嘗試這種方式進行績效考核，一些大型的企業更是會通過360度績效考核系統進行高效管理。

⑵ 判定社會科學研究成果的科學性和價值有哪些標准

1、邏輯證明

運用已知，通過邏輯演繹推理，從理論上確立另一種判斷正確性。不過，邏輯證明是一種重要的輔助標准，不能代替實踐標准。

2、文本檢驗

各個學科領域內公認的經典是社科研究繞不過去的基礎，是判定理論真理性的一個重要參考依據。當然文本的權威是實踐賦予的。

3、經驗證實

以經驗作為衡量真理性的標准。經驗來自於實踐。此標准有一定的合理性，經驗證偽了的理論很難說是科學的。

4、時間標准

以時間作為衡量真理的標准主要表現為「現代」意味著科學有用，「傳統」意味著不科學、過時。

(2)研究成果的考核方法與指標擴展閱讀

一個完整的社會科學研究應遵循的基本步驟

1、選題。好的選題相當於成功了一半。選題看似容易，實則很難。難就難在需要把觀察到社會經濟現象用十幾個字概括出來，不僅要考慮問題是否定位的准，背景是否吃的透，還要考慮研究的價值和意義，從這個意義上講，選題確實是起到方向性作用的。所以選題對研究的成敗至關重要。

2、回顧。主要是回顧現有的研究對所選問題的解釋，通過大量的閱讀、分析，把握研究的現狀和動態，防止在研究方向上走了彎路或進了死胡同。

3、設計。主要是設計研究路線、方法。對研究中可能出現的問題、苦難要有一個通盤考慮。

4、研究。食材備好，這是個烹飪的過程。高明的廚師不僅要會精選食材，還要精於烹飪，掌握好火候種種。

5、總結。

⑶ 常用的五種考核指標的計分方法

常用的五種考核指標的計分方法

引導語：員工的績效考核有什麼方法?常用的績效考核有什麼?來看看下面我為你帶來的績效考核方法吧，希望對你有所幫助。

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。

常用的績效考核方法有哪些

常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實並不是、或者說不能算是績效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那裡了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，並不適合作為一種考核方法。

KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在於KPI的選取是否合理。多數企業習慣於用經驗法來選取KPI，這並不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。

BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨後被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往裡面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。

從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在於：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系?是依賴經驗還是直覺?指標之間有無重疊?指標間的邏輯關系是否正確?這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。

BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果並不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。

EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅後凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)後的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，並且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精於“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除後，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。

EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合並了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用於高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。

在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用於絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。

非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用於不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。

加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。

常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

1、層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以後完成，得0分;

2、減分法

減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。

3、比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標准值)，計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的`分數。(A為實際完成值，B為計劃值或者標准值)

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分;

5、說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。

績效考核注意事項

作為理論研究，各種方法有著自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

的確，平衡計分卡是設定企業目標再科學不過的工具;關鍵業績指標的分解方式在設定個人目標的時候，是那麼精細;標桿其實就是每一項考核指標最好的指標和標准來源。

企業業績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

⑷ 常用績效考核方法有哪些

績效考核方法

績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。

1.排序法

排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。

2.對偶比較法

將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。

表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。

3.強制分布法

強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

4.關鍵事件法

關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。

5.目標管理法

目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

⑸ 創新成果評價的方法

1，專家評價法：它是基於一組有關專家的知識、經驗和主觀判斷能力，根據評價目的，按照規范化的程序和評價標准，對某一評價對象提取最一致的信息，並形成專家的群決策意見的方法。專家評價法主要包括專家咨詢法(Delphi 法)、規范評分法和加權平均法等方法。這類方法由於簡單、易於操作、又能有效地吸收專家的知識和經驗，因此，被廣泛地應用於科技創新評價方面，如863項目、火炬計劃項目、科技攻關項目的論證、項目鑒定和評獎中廣泛採用。這類方法往往在使用中受到專家知識、經驗和主觀見解的影響較大。

2，層次分析法(Analytic Hierarchy Procex，AHP)：層次分析法是美國運籌學家T．L Saaty於20世紀70年代末提出的一種多層次權重解析方法，它是通過分析復雜系統所包含的因素及其相關關系，將問題分解為不同類型，層次分析所需的數據較少，能夠克服一般評價方法要求樣本點多，數據量大的特點，從而使系統因素問的量化分析成為可能。AHP目前研究的主要方面是其權重的測算和模糊AHP兩類。

3，數理統計方法：在科技分類與評價中主要是應用數理統計方法中的主成分分析(Principal Component Analysis)、因子分析(FactorAnalysis)、聚類分析(Cluster Analysis)等方法。它是不基於專家判斷的客觀方法，這樣可以排除評價過程中人為因素的影響，而且是一種評價指標比此相關程度較大的對象系統的綜合評價：但該方法給出的評價結果僅對方案決策或排序比較有效，並不反映現實中評價目標的真實重要性程度，其應用是要求評價發對象的各因素要有具體的數據值。

4，模糊綜合評價法（Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE）：對於有著復雜特性的評價對象，評價者往往很難或無法直接給出所評價對象的量化結果，而模糊綜合評價法以自然語言方式表達了信息的備制。並以數值計算方式處理了評價信息，從而為定性信息和定量信息提供了一種統一的表達預處理模式。由於模糊評價法具有堅實的數學基礎和良好結構的概念和技術系統，因而應用廣泛。目前模糊綜合評價法的研究主要集中於對定性客觀問題的量化評價和評價方法本身的完善。

5，邏輯框架法(Logical Framework Approach，LFA)：邏輯框架法是美國國際開發署(USAID)在1970年開展並使用的一種設計、計劃和評價的工具。目前已有三分之二的國際組織把邏輯框架法作為援助項目的計劃、管理和評價的主要方法。邏輯框架法是一種綜合、系統的研究和分析問題的思維框架模式，可以用來總結一個項目的諸多因素之間的因果關系，評價發展方向，有助於評價者思考和策劃側重於分析項目的運作，如項目的對象、目的、進行時間和方式等。在項目後評價中採用邏輯框架法，有助於對關鍵因素和問題做出系統的合乎邏輯的分析。

邏輯框架法的最大的特點就是其內在緊密的因果邏輯關系。從垂直方向上看，有三個邏輯關系。第一級是直接資源投入和直接成果產出的關系。如果加以定量的投入，則會預計有一定的產出。第二級是項目的產出則必然會給社會或企業帶來其直接的效果和影響。第三級是項目的成果對國家政策和方針或企業戰略目標的貢獻的關聯性。從水平方向上看，對每一個項目評價考察的對象，通過一定的驗證方法能夠獲得其驗證指標作為評價的依據，並且這樣的驗證指標並不是孤立的，會受項目環境的影響，在評價時必須把這些影響也考慮進去。