① 審計學案例分析論文
內部審計是根據組織的內在需要而設立的,作為企業的自我約束機制,已成為現代企業制度的重要組成部分,是企業健全內部控制、嚴肅財經紀律、改善經營管理、提高經濟效益的重要手段。下面是我為大家整理的審計學案例分析論文，供大家參考。
摘要：伴隨著我國流通企業的發展壯大，針對風險導向內部審計的研究與實踐逐步成為了制約該類企業做強、做精的關鍵。本文根據目前風險導向內部審計在流通企業中的應用情況，查找實施審計過程中容易出現的問題並提出相關完善建議，旨在有效控制各類風險、提高內部控制效率，保證企業的穩定發展。
關鍵詞：風險導向內部審計;流通企業;風險管理;內部控制
一、風險導向內部審計的定義
風險導向內部審計①是指內審人員在審計過程中，通過對企業風險的識別與評估，確定內部審計的范圍與重點關注事項，評價和改善企業的風險管理和內部控制，從而實現企業價值增值、改善組織運營管理的一系列活動。
二、風險導向內部審計在流通企業中的應用情況
流通企業是流通環節中的各類中間商，包括批發企業、零售企業以及物流企業這三類企業。流通企業的主要經濟功能在於降低交易成本、提高交易效率，推動交換經濟發展和社會福利提高。一般而言，流通企業的組織機構和人員結構較為簡單，企業規模相對較小。風險導向內部審計在流通企業中的作用主要包括：
(一)降低運營風險、提高運營效率實施風險導向內部審計可以合理保證流通企業物流、商流、信息流以及資金流的通暢，有效避免貨物滅失、資金鏈斷裂等風險，有利於流通企業挖掘內部潛力，提高運營的效率。
(二)規范企業內部控制實施風險導向內部審計有利於准確評價流通企業內部控制體系建立的完整性與合理性、內控執行的有效性，幫助企業查找內部控制缺陷、提出改進建議，促進企業內部控制不斷規范。
三、流通企業中實施風險導向內部審計過程中容易出現的問題
(一)缺乏足夠的獨立性隨著整體經營環境的變化，內部審計在組織中越來越受到董事會與經理層的重視，內部審計的獨立性有所提高。但由於我國內部審計部門通常由總經理或總會計師領導，在規模較小的流通企業中甚至由主管業務的副總經理領導，且審計經費通常由管理層決定，導致內部審計易受到管理層意志的影響，從而使內部審計的獨立性打了一定折扣。
(二)風險管理意識和技能不足風險管理意識和技能水平的高低是風險導向內部審計能否順利實現既定目標的必要條件。我國不少流通企業缺乏足夠的風險管理意識，經常是處於被動接受風險的狀態。同時，審計過程中，受人數與能力限制，風險評估環節經常採用定性分析而不是定量分析，導致風險管理的效果不夠明顯。
(三)信息技術在內部審計中的運用相對落後實施風險導向內部審計時，通常會藉助信息化手段開展抽樣、風險評估、分析性復核等具體審計業務。這樣不僅節約了時間和精力，還大大提高了審計業務的精準度，避免了審計人員非主觀性的操作失誤。但在我國流通企業中使用計算機輔助審計的技術還相對落後，距離金融等優勢行業尚有一定的差距。
(四)內部審計人員知識結構較為單一目前大部分流通企業的內部審計人員為務出身，知識結構較為單一，在實施風險導向內部審計時，項目開展的深度和廣度尚存不足，造成審計建議的針對性、適用性不夠強，審計效果往往達不到預期。
四、完善我國流通企業風險猛讓導向內部審計的建議
(一)優化內部審計機構設置企業內部審計機構設置的合理性直接影響著內部審計的獨立性。一旦內部審計的獨立性存在缺陷，則極易造成內部審計枝團局監督和控制的作用無法體或老現。因此，在流通企業內部要逐步優化內部審計機構的設置，提高審計部門的地位，盡量避免負責經營或務工作的公司領導主管內部審計工作，以更好地維護內部審計的獨立性、權威性。
(二)推進內部審計職業化建設優化審計業務培育機制，引導內部審計人員學習、理解與流通企業主業相關的各項經營管理制度，並通過審計實踐做到學以致用;熟悉會計、審計、企業內部控制與風險管理、法律、稅務、信息技術等方面的知識，不斷更新專業知識、提升綜合素質，培養既懂業務又精通專業的復合型人才。
(三)建立風險管理長效機制完善流通企業風險導向內部審計，前提是在企業內部形成風險識別、風險評估、風險應對等相配套的風險管理長效機制。首先，全面識別流通企業經營管理過程中可能出現的各種風險，並對風險進行分類;其次，根據風險發生的可能性與影響程度，對風險進行評估與排序，確定需要重點管控的風險;再次，針對各風險點研究形成具體應對措施，有效管理、控制風險;最後，嘗試建立關鍵業務和重點環節的風險預警機制，實現事前與事中監控。
(四)加強內部控制管理企業內部控制設計的合理性與執行的有效性，是風險導向內部審計歷來關注的重點。流通企業要想加強內部控制管理，首先，應分別從外部環境與內部環境入手，以下發各類規章制度、控制文件的方式規范具體管控措施;其次，要合理安排企業內部的各項控制活動，做好不相容職務分離、授權審批等控制設計，確保各崗位工作有章可循、職責清晰;最後，要通過實施風險導向內部審計對企業的內部控制情況進行持續監控、獨立評價，確保內部控製作用的有效發揮。
參考文獻：
[1](英)菲兒?格里夫茨著，中國人民銀行內審司譯.風險導向內部審計[M].北京：中國金融出版社，2014，5(1).
[2]王光遠.內向型管理審計:從控制導向到風險導向[J].會月刊，2009(07):3-4.
[3]徐元玲.風險導向內部審計應用研究[J].會研究，2008(07)：72-74.
概要：本文以W大學XX學院院長(為外聘院長)任中和任期經濟責任審計項目為例，分析提煉科學的審計方法、總結審計經驗和對審計工作的啟示，旨在促進審計成果的運用和轉化，以及促進審計理論和技術方法的創新。
關鍵詞：高校院系;經濟責任審計;內部審計;內部控制
一、案例背景
(一)立項依據及目標該審計項目根據《W大學中層主要領導幹部和企業領導人員經濟責任審計規定》，受學校黨委組織部委託(學院院長在學校組織部在年初下達的領導幹部經濟責任審計對象建議名單函中)，主要針對該學院院長在任職期間，履行經濟責任的情況，包括對院長聘任合同以及目標任務書有關經濟指標完成情況，學院的務收支、預算完成、經濟決策程序、以及經濟管理等情況進行審計。
(二)學院基本情況該學院是W大學工學部的二級學院，成立於2001年，有3個一級學科，教職工142人，學生近1600人。學院院長為面向海外公開招聘的外聘院長，本次審計期間為2010年7月至2014年6月。
(三)審前調查審計組通過研究學院上次內部審計報告、審前調查及對審計風險的評估，確立了審計重點，具體為：學院重要經濟決策的程序和效果、內部控制測評，包含學院對所屬技術分院的管理、合作辦學合同的簽訂與收入管理、科研經費管理等方面。
二、審計過程及方法
經審前調查和編寫審計方案，並獲處領導的批准，審計組即按照審計方案實施步驟實施審計，主要是進行對風險較高領域的取證工作：
(一)重要經濟決策的程序和效果通過經濟責任審計述職報告會、群眾評議會以及會上回收的院長經濟責任審計調查表，審計組了解到學院院長未在學院黨政聯席會議討論預算編報和通報決算情況，而且學院與合作機構成立的技術分院的管理情況也未在學院領導班子中討論，審計組認為該學院重要經濟事項決策未做到充分民主。
(二)合作辦學合同的簽訂與收入管理該學院在網頁上公布了某工程碩士專業的招生簡章，並在審計組要求下，提供了學院各類包括工程碩士和繼續教育招生規模數據，但學院務部門賬上卻無該工程碩士專業的學費收入，審計人員結合前期對另一學院合作辦學情況的了解，判斷該學院存在類似合作辦學事項，且合作辦學收入很有可能體外循環，形成“小金庫”。當審計組問詢、索要相關辦學合同協議時，學院審計聯系人矢口否認，經過對其他學院類似事項的仔細梳理和思考，終於找到該類合作辦學事項的共性，並以此查找資金鏈，審計最終審定，與該學院合作的中介公司的法人代表系學院一教師，該公司在學院教學辦公大樓里開展業務;從2009年至2012年，該中介公司從GR學院收到辦班管理費近500萬元，後續支付該學院200餘萬元，學院則全部用於教職工的年終福利發放。
(三)科研經費管理審計組在對學院務部門電子賬套有關科研協作費、勞務費支出的篩選中，結合對原始記賬憑證的查閱，發現該學院一教師的橫向科研項目向其配偶注冊的公司分次支付科研協作費共計151.00萬元，該課題組亦未能提供該資金支出與科研項目內容相關性的支撐材料。該重要審計線索的發現，緣於該教師的配偶在課題組和外協公司分別擔任務人員和公司法人，並在科研經費支出報銷單上和外協合同作為關聯公司法人代表均簽字、確認，遺留了書面文件證據。
(四)學院對關聯公司的管理近年來，高校二級學院紛紛成立技術開發有限公司，表現形式為學院成立、控股，學院領導擔任公司法人代表，而學院對所屬子公司的管理和與之業務往來，成為院系經濟責任審計關注事項頻發的區域。審計期間，根據審計調查了解的情況，經處領導研究，要求審計組對學院所屬技術分院進行延伸審計，審計重點為學院對該技術分院的管理情況。2011年，該學院與學校參股的B公司簽署了合作備忘錄，在學院內成立了某技術分院，B公司承諾每年根據共同承接的業務量撥付相應款項至該學院。處領導高度重視，並參與到審計現場工作中。審計最終發現，學院對該技術分院的管理存在明顯漏洞，表現在以下方面：
1.學院未提供真實、完整的審計資料，具體表現為：提交B公司虛假的支出明細資料;學院在兩次經濟責任審計(任中、任期)提交的2份《技術分院管理暫行辦法》中，制定時間相同，關鍵條款卻不一致;且未按審計要求提供分院報銷單存根聯。
2.該技術分院未實行關鍵崗位親屬迴避制度，相關內部控制和牽制機制缺失;3.該技術分院的務管理未做到主動公開、透明。具體表現為：制定經制度未經學院集體決策，相關資金收支情況未在學院進行通報。
三、審計結果及成效
(一)審計結果和建議根據審計發現的問題，審計組分析、總結學院管理、制度建設方面的缺陷，審計認為，學院應不斷完善內控制度體系的建立、健全工作，並加強制度執行的有效性。審計組提出幾點管理建議，主要是：1.建議學院認真執行“三重一大”集體決策制度，建立健全學院議事規則和決策程序，進一步落實重要經濟事項必須經學院領導班子集體研究決定，規范決策行為，防範決策風險。2.建議學院認真執行《W大學加強科研經費管理的實施辦法》，切實履行科研經費監管責任，防範科研經費支出風險，提高經費使用效益。3.建議學院加強對技術分院的管理，規范分院的務管理工作，實行關鍵崗位親屬迴避制度，切實做到務公開、透明。
(二)審計成效審計組在審計報告初稿徵求意見階段，以及經濟責任審計報告交接階段，與被審計學院領導就審計關注事項的整改、落實審計建議事宜做了進一步溝通，該學院按照審計報告的要求，積極整改，並及時提交了整改報告。
1.籍此整改、落實審計建議的工作之機，該學院領導班子著力加強了“三重一大”集體決策制度的建立和執行，理順學院與技術分院、B公司的關系，建章立制，規范對學院所屬技術分院的運行管理。
2.針對科研經費管理問題，學院領導約談了相關科研項目負責人，強調項目負責任人的直接責任;同時，科研課題負責人主動將違規轉出的外協經費退還至學校賬戶，及時挽回了學校的經濟損失，規避了學校接受外部審查面臨的聲譽風險。由此可見，內部審計在業務實施中，幫助確認高校二級學院在內部控制執行中的效果和存在的問題，並且予以提示和督促整改，達到減少內部控制設計上的先天缺陷，和執行中的薄弱環節、缺失鏈條，堵塞內控系統的漏洞。
四、思考與啟示
通過對上述審計項目和審計事項的分析和思考，審計組總結了以下幾點經驗和方法，以資參考：
(一)在審計現場靈活運用恰當的方式方法，查找審計問題線索全面採集信息、綜合數據分析，既要關注務信息，又要注重業務信息，既要能處理格式化數據，又會處理非格式化數據。通過了解、分析同類審計事項的共性，在全校范圍內查找審計線索，不拘囿於對個別學院的分析審查，其他院系、職能部門等二級單位的審計經驗成為內部審計可隨時取用的智能資源庫。
(二)嚴格履行經濟責任審計程序注重以調查問卷、座談會、人員訪談等多種方式收集信息，查看學院黨政聯席會議和院務會會議記錄，通過合規性審查，例如審查評價學院“三重一大”集體決策制度的執行情況，能夠為定位審計關注事項提供線索。
(三)在院系經濟責任審計中嵌入科研經費管理審計將抽查科研項目經費(包括專項)管理情況嵌入到對其中層主要領導幹部的經濟責任審計中，尤其是針對創收以科研服務見長的院系。實踐證明，這種審計模式對發現違規、違紀事例，監管、促進學院科研項目經費合規使用是著有成效的。
(四)發揮審計團隊的合力效應審計團隊應從多渠道收集審計項目的關聯信息和資料，共同分析、研究復雜的審計項目，形成合力;內部審計旨在促進規則的優化，為組織增加價值，必須超脫浩繁事務的羈絆，提升對規律的把握能力，為學校的運行提供洞見，切實為學校發展規避風險，增加價值。
五、結語
總之，復雜審計項目的成功實施，關鍵在於發揮審計團隊的集體智慧，藉助內外部力量，形成合力，查找審計問題線索。另外，審計人員的個人職業能力和綜合素質亦很重要，應根據實際情況靈活應變，制定高效率的審計策略和方法，勤於思索、善於批判性的思維模式，加之明晰洞察，才能找到堅實的審計證據。
參考文獻:
[1]張新華.現代風險導向審計模式下的事業單位內部審計問題研究[J].中國內部審計，2015(09).
② 戰略管理審計的可行性研究相關論文
公司戰略管理審計初探
【摘要1內部審計從對務審計發展到經營審計已有較長時間，知今對公司戰略管理—那些關繫到公司未來的關健的長遠計劃、優先權安排、投資和決策等進行審計，確屬公司管理的重要事項，影響到公司的生存和發
展。對公司戰略管理的審計是內部審計應該最關注的環節，也是內審發展的方向。戰略管理決策和戰略管理是
管理職能中錄重要和最高的層次，內審要體現自身在公司管理中的價值，應積極參與到高層次的管理活動中
來。
【關掛詞』內部審計;公司治理;戰略管理審計;戰略管理評價
一、戰略管理審計的背，及回顧
西方發達國家公司治理中內部審計是其重要組成部
分，一方面可以維系法人治理結構中的相互制衡關系，促進
公司內部形成上下溝通、左右協調的合力;另一方面可以確
保公司信息披露的真實性和准確性，最大限度地保護股東
權益。因此，各國在考慮如何建立有效的公司治理結構問題
時，都會涉及內部審計的建立及其在公司治理結構中的地
位問題。盡管世界各國在機構設置上存在差異，但內部審計
按隸屬關系不同大體可分為三類:一類是隸屬於董事會或
審計委員會;二類是隸屬於總裁或總經理;三類是隸屬於主
管財務的副總裁、副總經理或主審計長。從審計獨立性、有
效性的角度來講，內部審計機構的地位越高，其監督控製作
用和信息反饋作用就越能得以充分及時發揮。
已有很多學者對戰略審計進行了研究。何衛東(1999)
認為戰略審計是非執行董事參與公司治理的重要方式;荊
磊(20()0)研究了戰略審計的必要性、基本思路、內容和應注
意的問題;韓曉梅(2002)認為，由經營審計到戰略審計是西
方內部審計發展的十大趨勢之一;陳良華等(2003)將公司
管理審計劃分為戰略管理審計、管理控制審計和業務審計
三個不同層次，並且認為戰略管理審計的評價重點是最高
管理當局所關心的公司與經營環境關系和公司竟爭力問
題;廖洪、陳波(2005)則對各種觀點作了比較分析.綜述研
究了戰略審計概念、發展動因及研究視角。本文則側重於從
戰略管理方面來著手研究戰略管理審計問題。
二、戰略管理審計的發展分析
內部審計的發展和公司治理的要求產生了戰略管理審
計的需要，戰略管理審計在公司治理中的地位分析如下:
1978年紐約股票交易所正式要求美國上市公司必須在限
期內設立一個有獨立董事參加的審計委員會。1999年
NYSE和納斯達克修改了有關獨立董事的規則，要求所有
美國上市公司的審計委員會至少有3名獨立董事(占審計
委員會成員的2/3)組成。然而自「安然事件」以來，一連串
的大公司財務欺詐案使人們認識到現行法規對獨立董事的
要求還遠未達到其可能真正發揮作用的地步，於是NYSE
對獨立董事提出了更高的要求，不僅要求獨立董事占量事
會成員的多數，而且其下設的審計委員會、薪酬委員會和提
名委員會均需由獨立董事構成。更重要的是為避免首席執
行官CEO對董事會的操縱，定期召開無管理層人士出席的
董事會會議，保證其真正獨立於管理層，審計委員會成員不
得獲取除董事費以外的薪酬。同時，為防止獨立審計師受制
於公司管理當局，NYSE公司治理新建議規定應由審計委
員會負責聘用、解僱獨立審計師並制定其業務范圍和內
容。為確保董事會獨立性必須對前雇員或前獨立審計師擔
任本公司董事實行五年的冷卻期。
2002年8月1日，NYSE宣布採用根據公司治理建議
修改的新上市標准，同時接受國際內部審計師協會nA7月
19日的建議規定所有上市公司必須設置內部審計機構以
改善上市公司治理。NYSE作出上述規定肯定內部審計是
有效公司治理完整組成部分，是緊隨布希簽署索克斯法案
後兩天。內部審計在公司治理中的作用事實上以前從來沒
有被人們認識和重視，盡管自1941年llA成立起，其一直
在不斷確定《行為標准》、《道德准則》並積極展示內部審計
在公司內部控制、風險防範等方面的作用，但這些大公司舞
弊事件證明內審作用並未被人們尤其是管理層和董事會所
認識，直到「世通事件」，人們認識到內審作用不可小視。內
部審計在公司治理中的作用已開始被美國各界普遍認識和
重視，在於採取的一系列措施及相關法案為內部審計在公
司治理中發揮作用提供了契機。首先，美國證券交易管理委
員會要求CEO及首席財務官CFO以個人名義對向投資者
提供信息的真實性、完整性負責，其必定要藉助內部審計的
力量對信息的真實性、完整性進行檢查審核，以其工作結果
為依據對信息真實性提供個人保證。其次，索克斯法案要求
上市公司公開披露內部控制報告，內部控制不僅限於為確
保財務報告真實性的內部會計控制，還包括其他類型內部
控制機制。公開披露內部控制制度及評估結果被認為是持
續保護股東及投資公眾利益強有力的武器。為確保有效披
露，內部審計必須就內部控制的充分性、有效性進行持續評
估並向審計委員會報告。由於內部審計在公司治理中所處
的獨特位置及其對內部控制制度持續的評估，其往往能在
問題真正暴露前發現跡象，立即向審計委員會或董事會報
告，以便及時採取措施，做到防患於未然。
哥倫比亞大學的艾貝·肖克曼教授曾經指出，公司應
該定期進行戰略管理審計，以檢查公司戰略管理實施情況
和戰略管理結構是否與公司的戰略管理計劃相吻合。可見
戰略管理審計在公司治理中具有十分重要的作用。一個公
司的戰略管理決定著公司的未來，有效的戰略管理監督能
提前發現問題，並能判斷公司是否處於有效的和有序的公
司治理。戰略管理審計的作用主要有以下三個方面:一、
在公司發展的不同階段，何謂公司的戰略管理性資源，何謂
公司的戰略管理性條件是不同的，需要通過「戰略管理審
計」進行階段性的確認，保持公司對影響公司發展的重大因
素始終保持關注。二、通過「戰略管理審計」，使公司中高層
對公司的戰略管理環境、戰略管理條件、戰略管理形勢、戰
略管理機會、戰略管理挑戰保持統一和清醒的認識，以保證
決策的正確性和貫徹的落實性。三、通過「戰略管理審計」，
可以使公司中高層及時掌握公司戰略管理性資源、戰略管
理性條件的變動信息，並獲得關於這些變動對公司戰略管
理的意義的分析—是機會?還是挑戰?積極採取應對措施。
三、戰略管理審計的目標與內容
開展戰略管理審計僅僅依靠內部審計是遠遠不夠的，
更需要社會審計的參與，進行戰略管理系統的審計。「戰略
管理系統風險審計模式」並不局限於對被審計公司財務風
險的評估，而是通過一個更為廣闊的視角，從源頭上對被審
計公司的動態系統，包括被審計公司的戰略管理及其選擇
的經濟策略，被審計公司同市場經濟中其他利益相關者(顧
客、供應商、投資者、監管方)的聯系緊密程度，以及可能威
脅到被審計公司戰略管理和經濟策略實現的各種可能的因
素進行審視。採納「戰略管理系統風險審計模式」，其實是采
用「自上而下式」的審計策略，可以確保注冊會計師能夠充
分了解被審計公司及其所在的行業，更好地服務於之後的
財務報表審計。
1.戰略管理系統審計的第一個關健是分析被審計公
司的戰略管理。對公司的戰略管理進行審計主要包含對外
部竟爭、市場份額、產品市場和顧客網路的分析，而這四個
方面的審計和分析可以集中到一個關鍵問題—對公司的R&D(研究和開發)戰略進行分析。因為為了構築公司的核
心競爭力和保持公司持久性的競爭優勢，公司特別是高科
技公司往往積極致力於研究開發活動，這帶來了研究開發
支出的激增。R&D支出的存在可以作為公司在優勝劣汰的
市場經濟環境中面對同行業其他公司的外部競爭的反應性
策略，也可以看作是公司爭奪市場份額、擴展和佔領產品市
場至高點的重要舉措，最終將帶來顧客網路的榮，
為公司一項重要的無形資產、利潤增加點和價值驅動的因
素(如今，國外很多公司已經將顧客網路看作是公司最重要
的無形資產之一)，確保公司經營的良性運作。
2.戰略管理系統審計的第二個關健是對公司經營環
境以及經營環境的主要因素(戰略管理、核心能力、人力資
源和決策權距)進行審計。對該層面的審計關鍵是對公司的
人力資源，尤其是對管理層人員進行審計，因為戰略管理最
為關鍵的環節正是對公司的人力資源進行戰略管理，而公
司核心能力的構築必須依賴於人力資源的能動參與，也正
是有了管理層人員的智力投人和正確的決策，才帶來物質
財富的增長。知識經濟下人力資源已成為公司最關鍵的價
值驅動因素，為此我們認為對管理層人員的審計是戰略管
理系統審計的關鍵。此外，公司管理層人力資源計量是對其
進行審計的基礎，對其計量確定了賬面價值，而審計的結果
將有助於確定管理層人員的市場價值。本文認為管理層人
員計量應該採納與生產型人力資源截然不同的計量模型和
審計方法，即期權計量和機會成本法，同時要更看重他們在
工作中的執行力度與面對危機和機會時的管理能力。
3.戰略管理系統審計的第三個關健是對管理績效、財
務持久性、資源配里效率和內部控制等公司計聖的因素進
行審計。本文認為，對這四項要素的審計歸根結底可以歸總
到對公司商譽的審計上去。因為商譽本身就意味著超額的
盈利能力，它是優異的管理績效和良好的財務適應性或彈
性，以及高於同行業平均水平的資源配置效率共同作用的
結果，也是良好的內部控制環境帶來公司內部運行機制「摩
擦力」減少而導致的節約。
4.在對管理層人員的人力資源、公司R&D和公司商
番進行確當審計的基袖上，關注戰略管理系統審計環境下
對公司時務業績審計是主要問題。我們認為，傳統的財務審
計往往只是為了審計財務業績而審計，而忽略了財務業績
後面的利益因素。誰最關心公司的財務業績?恐怕最關心財
務業績的還是管理當局或高層管理人員。為什麼?因為公司
的財務業績往往直接關繫到高層管理當局報酬的多少，所
以有理由推定，注冊會計師對公司財務業績的審計要想避
免不必要的審計訴訟，必須首先立足於對管理當局是否存
在財務欺詐和會計造假動機的判斷。
四、建立科學的戰略管理評價指標
戰略管理審計，就是分析公司戰略管理狀況，分析宏觀
環境狀況，分析行業(含競爭對手)，分析內部資源與戰略
管理能力。簡單介紹一下評價公司戰略管理活動的兩個指
標:
1.Ev^(Eeonomicv日ue^daed)即經濟增加值，它是指
公司稅後凈營業利潤與資本成本之間的差額，其計算公式
為:EVA=稅後凈營業利潤一資本成本總額。
EVA是一個以公司經濟增加值為基礎的業績考核指
標。當EVA>o時，表明公司管理者為股東創造了財富，說
明管理者的業績良好，應當受到獎勵;相反，當EVA<o時，
表明公司管理者損耗了股東的財富，說明管理者的業績較
差，應當受到處罰。
用EVA來考核公司管理者的業績，可以判斷管理者為
司創造出來的超額財富，股東在場上下轉第頁
(上接第31頁)得到的回報。同時用EVA來考核公司管理
者的業績，能加強內部考核，按照EVA來激勵管理者和員
工，並且可以用來評價投資方案的優劣。
2.MVA(MarketValueAdded)即市場價值增加值，它是
指公司全部資產的市場價值與股東和債權人投入的資本額
之間的差額，其計算公式為:MVA二資產的市場價值一資產
的佔用量。MVA是以資產的市場價值為依據的業績考核指
標。運用MVA衡量公司業績的基本思路為:只有當公司的
生產經營活動能夠帶來價值增值時，公司的生產經營活動
才是成功有效的。因此，MVA可以用來考核公司管理者的
經營業績。當公司的MVA>0時，公司的生產經營活動成功
有效，公司管理者應當受到獎勵，而且公司的MvA值越大，
公司的生產經營活動越有成效。相反，當公司的MvA<0
時，公司的生產經營活動失敗，公司管理者應當受到處罰，
而且公司的MVA值越小，公司的生產經營活動成效越差。
用MVA來考核公司管理者的業績，可以控制公司管理
者以實現公司價值最大化為目標，迫使其放棄那些損害公
司價值但卻對其自身有利的經營活動，維護股東權益與股
東的理念得到良好的貫徹。用MVA來考核公司管理者的業
績，是一系列財務指標的綜合體現，MVA是公司資本回報
率、資本成本、投人資本和增長率多個財務指標的綜合體
現。
五、淺談我國上市公司開展戰略管理審計的條件
上市公司代表了一種先進的公司模式，內部審計部門
如何在上市公司治理結構中明確自身的定位，找准自己的
目標，發揮自身的優勢，對於開展戰略管理審計是十分關鍵
的。
1.建立審計委員會領導下的內部審計結構，以進一步
完善公司的制衡機制。從審計的獨立性來看，內審機構的地
位越高，審計的控製作用發揮得越好;從有效性來看，內審
部門直接由公司管理最高權力機構領導，更便於內審工作
的開展。2001年1月，中國證監會發布了《上市公司治理准
則》，要求上市公司建立獨立董事制度，在董事會下設立審
計委員會，並且將內部審計部分職能的管理歸人了審計委
員會。國家審計署明確表示設立內部審計結構的單位，可以
根據需要設立審計委員會。審計委員會的設立將逐步成為
國內各類公司的共識。
2.內部審計應以管理和效益為目標提供控制、咨詢、
評價和服務。由於內審部門是上市公司的內設機構，首先應
遵循的原則是審計定位應符合股東的利益，與公司的戰略
管理目標一致，『只有這樣才能營造一個良好的內部審計環
境和發展空間，內部審計已由過去單純的監督理念轉變為
更多地關注加強管理和實現經濟目標『〕
3.開展戰略管理審計還需人力資源方面的保障。現代
公司競爭是人才的競爭，對於公司的內部職能部門同樣如
此。因此，開發和取得充足、優良的人力資源是內部審計戰
略管理實施過程中所應採取的首要措施。當然，對內部審計
人員應引人和實施系統的教育培訓機制。教育機制應致力
於確保內審人員理解和洞悉公司外部環境、內部文化等;培
訓機制應有利於促進內部審計人員職業資質的提升。
在上述三項基礎上，我國上市公司可以並且應該設立
戰略管理審計委員會。戰略管理審計委員會的職責主要是
制定戰略管理績效審計標准，監督資料庫的設計，建立審計
程序。戰略管理審計委員會應對公司戰略管理目標、戰略管
理結構和戰略管理計劃建立一套科學、合理的評價指標，來
撰寫戰略審計報告。戰略管理審計的效率和效果都通過戰
略審計報告來體現。該報告不僅僅需提出審計過程中發現
的問題，還應對相關責任人的履行狀況予以評價，更重要的
是能提出改進措施和建議，最終目的是通過開展戰略管理
審計來正確地評價和判斷公司的戰略管理活動，最大化地
提升公司價值。
[參考文獻]
【l]廖洪，陳波.公司戰略審計研究的回顧與展望:一
個綜述〔J].審計研究，2005，(2).
〔2]秦遠建，衷鶴程.「二維」公司戰略審計框架的構建IJI.
時會月+ll(理論)，2006，(5).
【31貝洪俊.基於公司治理結構下內審控制的研究IJI.中
國審計，2003，(14).
·
【4]杜興強.審計全新思路:戰略管理系統審計模式IJ1.中
國審計，20(X)，(7).
〔5]荊磊.公司戰略審計初探【J].淮南工學院學報，
2(X)0，(4).
[6l全登華.EVAMVA與項目投資評價【J].財經科學，
1997，(5).