人力資源工作分析的方法

Ⅰ 人力資源幾種常用工作分析方法及其特點

幾種常用的工作分析方法及其特點?

(1)工作實踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關工作信息的第一手資料。這種方法的優點是能夠客觀、真實地進行工作分析。但此方法一般只適用於一些簡單且易於模仿的工作。

(2)觀察法，是指工作分析員直接到工作現場，對工作者的工作進行仔細觀察和詳細記錄，然後再作系統分析的方法。這種方法也比較客觀，且通過觀察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用於工作循環周期長以及以腦力勞動為主的工作。

(3)訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對比較簡單且快速，可以廣泛運用於以確定工作任務和責任為目的而進行的工作分析。其最大優點是通過訪談可以發現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和心理活動。

(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時間順序記錄工作過程，然後由工作分析員進行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。

(5)量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。

Ⅱ 人力資源管理的研究方法

(一)常見的定量研究方法
1、相關分析
相關分析就是測量存在於兩個或兩個以上變數之間的相關程度。
2、回歸分析
回歸分析的目的就是利用兩個或兩個以上的變數的關系，用已知的變數來推斷未知變數。
3、判別分析
判別分析的目的是確定能夠把人群分成兩個或兩個以上類別的因素。
4、時間序列分析
時間序列分析是回歸分析的一種變形，只是在時間序列分析中，自變數以時間來表示。它也有自變數和因變數，不同的是，自變數與時間相聯系，因變數與需求相聯系。時間序列分析是一種對預測很有幫助的技術。
(二)常見的研究設計方
1、現場調查(Field Survery)
現場調查法，顧名思義就是研究者在現場順著事情發展的自然順序運用調查和測試等方法收集與變數有關的資料，然後分析變數間的關系。
2、案例研究(Case Study)
案例研究是指研究者通過查閱記錄、訪談、觀察等方式收集資料，對一個工廠、一個部門或者一個工作小組等特定的人或群體所存在的具體問題的根本原因進行分析的研究設計方法。
3、實驗室實驗(Lab Experiment)
實驗室實驗就是研究者在實驗室中進行的研究方法。
4、現場實驗(Field Experiment)
現場實驗不同於實驗室實驗，它是在不斷變化的真實環境中，通過操縱一個或幾個變數進行變數間關系研究的方法。
(三)常用的數據收集方法
1、觀察法
觀察法就是指在一定的時間內用感覺器官或其他工具對特定的行為表現進行考察而收集研究資料的一種方法。
2、訪談法
訪談法是研究者通過與研究對象的交談來收集數據資料的方法。它是人力資源管理研究中最常用的方法之一，也是收集資料數據的一種有效的方法。訪談法一般以個別或小組的形式進行。
3、調查問卷法
調查問卷法是通過書面的形式，以嚴格設計的心理測試問題或項目向研究對象收集資料和數據的一種方法。
基本要素
對於民營企業而言，在企業管理當中建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾大要素：
1.要科學建立員工職業生涯規劃機制，鑄就員工「目標感」:
在企業管理當中對企業員工實施職業生涯的規劃、設計目的是為了適應企業長期戰略發展，讓員工了解員工個人生涯與企業發展之間的關系，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯，這樣才不至於導致人才的流失。
2.要建立企業政工文化強化員工的「認同感」：
一個企業想要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，企業管理體系是硬體,文化則是軟體,也是企業的靈魂。就這方面而言，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。但是由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，無疑是「華而不實」的。所以說一套讓企業員工接受的價值觀對企業管理來說是十分重要的，提煉企業員工「認同的企業文化」以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力奮斗，通過這樣的方式，可以讓企業得到健康穩定的發展。
3.要建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才「歸屬感」：
從企業的長遠發展考慮，企業管理必須要建立起規范化的制度體系和運作程序，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣的企業始終沒有人才的利益參與，所以在現代企業管理當中有必要做些改變以便讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。有些企業在企業管理上實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的「金手銬」，實踐價值可觀。而對於企業核心人才，通過股票期權，讓企業成為「人人有份」的利益共同體，讓人才成為企業的主人，得以長遠分享企業利益，可以更好的確保人才「歸屬感」。
現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功。《老闆》雜志表示要在企業管理當中管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業管理者必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源管理目標以及與企業管理環境、整體戰略、企業文化的關系，這樣才可以讓企業得到更加長期穩定的發展。

Ⅲ 人力資源管理職務分析的策略和方法有哪些

職務分析又叫工作分析，常用的方法有這樣幾種：
1、訪談法。工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯系比較密切的工作人員、任職者的下屬等對工作的意見和看法。包括個人訪談法和小組訪談法。這種方法能提供標准與非標准工作信息，也能提供身體和精神方面的信息。
2、觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用於工作周期很短的職務。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，工作分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。
3、問卷調查法。問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，是根據工作分析的目的、內容等由有關人員事先設計一套工作分析調查問卷，由被調查者填寫，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。問卷調查法的關鍵是問卷設計，主要有開放式和封閉式兩種形式。
4、工作日誌法。工作日誌法是指任職者按照時間順序由操作者詳細記錄下自己一天或連續幾天內的工作內容和工作過程，然後經過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，通過填寫表格，提供有關工作的內容、程序和方法，工作的職責和許可權，工作關系以及所需時間等信息。
5、關鍵事件法。關鍵事件法是通過管理人員、員工或熟悉其他工作的員工，記錄工作行為中的關鍵事件（指使工作成功或失敗、盈利或虧損、高效或低產等的行為特徵或事件），然後對它們進行分類，總結出工作中的關鍵特徵和行為要求並進行登記記錄的方法。
6、另外還有其他方法：如，技術會議法（專家討論法）；活動記錄法 ；設計信息法；檔案資料法；任務調查表法 ；工作實踐法。

Ⅳ 人力資源需求分析兩個基本方法

企業培訓要想使員工由「要我培訓」向「我要培訓」轉變，並取得「事半功倍」的培訓效果，HR應當要善於把握培訓的「一個中心，兩個基本點」。

培訓的「一個中心」指的是「培訓對誰有好處」;兩個基本點指的是「培訓需求分析」和「是培訓效果評估」。

在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如「公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經費」和「員工參與培訓積極性不高，直線經理經常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈」等問題而大傷腦筋。其實，歸根結底是HR還沒很好地解決培訓的一個中心「培訓究竟對誰有好處」。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些，恐怕不現實。然而，現實中並非是每一個HR都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)「差異化」的闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」這個中心點。

因為在企業培訓管理過程中「培訓究竟對誰有好處」這個中心，必須得要因人而宜地採取「差異化」的闡述。在此之所以強調「差異化」的闡述，基於馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老闆、員工、直線經理)的需求是不一致的。對於老闆而言總是希望自己真金白銀的培訓經費投入能夠獲得最大的「報酬率」;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是「被培訓」，企業提供的培訓機會是自己不感興趣的，而自己想學的卻又學不到或者說企業不可能提供;另外的一點是假若「我學會了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎」等現實問題全都是未知數。相對直線經理來說部門工作任務本來就夠重的了，還得把人派出去培訓，完不成任務怎麼辦?再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了，對他這個部門的頭來說又能得到什麼呢?似乎還是未知數。如此以來，HR如果不能「長袖善舞」，從人性假設中的「趨利避害」的本質出發，針對培訓利益相關方的不同需求，差異化地闡述清楚「培訓究竟對誰有好處」的話，要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。

培訓的中心點「培訓究竟對誰有好處」

HR究竟該如何去闡述並無定論。但是HR必須要從人性假中的「趨利避害」本質出發，有針對性的展開「游說」才能獲得相關各方(老闆、員工、直線經理)的「鼎力支持」。
培訓的第一個基本點「培訓需求分析」

是HR們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行「培訓需求分析」時應當把握兩個重點，一是「培訓需求分析」應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與，杜絕那種憑「一張培訓需求調查表」收集來的所謂的「數據」由HR進行分析後形成的「培訓需求」。而是要「創新」培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經費出資方(老闆)的培訓需求分析調查可採用「深度訪談」方式進行。只有與老闆面對面的進行深度訪談，HR才能真正了解到企業組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老闆對企業培訓的期望與要求。二是系統化地思考「培訓需求分析」中「組織分析、任務分析和人員分析」，將三者有機結合起來，系統思考分析。實踐表明，中小企業的培訓需求分析往往是容易把三者「顧此失彼」，常常是只重任務分析而忽視「組織分析」或「人員分析」。誠然，由於管理的規范程度不夠大多數的中小企業沒有建立起內部資料庫，導致培訓需求分析過程中「人員分析」相關數據不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善於建立、搜集並整理與人力資源管理相關的數據，以備不時之需。

培訓的第二個基本點「培訓效果評估」

在絕大多數的企業尤其是中小企業的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善，另一方面必將影響後續培訓的開展，因為沒有任何一個Boss願意為看不到效果的培訓投入「真金白銀」。

培訓效果評估究竟怎麼做?唐納。克帕屈格提出的「四層次評估模型」是當前企業培訓效果評估的通用方法即：

反應(Reaction)：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。

學習(Learning)：針對學員完成課程後所保留的學習成效進行評估。

行為(Behavior)：針對學員回到工作崗位後，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。

結果(Result)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。

實踐表明，絕大多數企業尤其是中小企業的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束後幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什麼來證明你的培訓效果?!沒有效果的培訓，那麼培訓的利益相關方(老闆、員工、直線經理)又將拿什麼來「愛上培訓」?!

Ⅳ 人力資源管理在工作分析中,搜集信息的方法有哪些

工作分析中搜集信息的方法主要有：資料分析法（利用現有資料如崗位責任制等）、訪談法（與任職者就該項工作進行面對面的談話：關於工作目標，工作內容，所負責任，所需知識與技能等）、觀察法（觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質等）、問卷調查法（當工作分析牽涉到分布較廣的大量員工時，問卷調查法是最有效率的方法）。

Ⅵ 人力資源管理中的工作分析方法有哪些

（一）訪談法 訪談法又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標准化訪談格式記錄，目的是便於控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法 問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨後工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最後再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，並據此寫出工作職務描述。 （三）觀察法 觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖標形式記錄下來，然後進行分析與歸納總結的方法。 （四）工作日誌法 工作日誌法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然後經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （五）資料分析法 為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。 （七）關鍵事件法 關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的「關鍵事件」詳細地加以記錄，可在大量收集信息後，對崗位的特徵要求進行分析研究的方法（關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特徵或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產等）。

Ⅶ 2020初級經濟師人力資源管理常考知識點：工作分析方法

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2020初級經濟師人力資源管理常考知識點：工作分析方法

工作分析方法

一、傳統的工作分析方法

傳統的工作分析方法包括訪談法、問卷調查法、觀察法、工作實踐法、工作日誌法、文獻分析法及主題專家會議法等。

（一）訪談法

訪談法又稱為面談法，是指工作分析人員就某項工作面對面地詢問任職者及其主管以及專家等對工作的意見或看法。

按照結構化程度劃分，訪談法分為結構化訪談和非結構化訪談。

訪談法是目前國內企業中運用最廣泛、最成熟、最有效的工作分析方法，是適用於各類工作的方法。

1.優點

（1）在於訪談雙方可以當面交流，深入討論；

（2）工作分析人員可以根據需要隨時控制訪談進度、調整訪談提綱，提高工作分析的效率。

2.缺點

（1）在於工或稿作分析人員容易受到任職者個人因素的影響導致收集到的信息扭曲；

（2）對員工個人和企業的日常工作產生影響。

（二）問卷調查法

問卷調查法是通過讓被調查職位的任職者、主管及其他相關人員填寫調查問卷來獲取工作相關信息的方法。

問卷調查操作程序簡單，成本較低，因此大多數企業都採取此方法來收集工作相關信息，是目前我國組織中運用最為廣泛、效果最好的工作分析方法之一。

1.優點

（1）可以在短時間內從眾多任職者那裡收集所需的信息資料，費用低，速度快，節省時間和人力；

（2）調查范圍廣；

（3）不影響被調查人員的正常工作。

2.缺點

（1）對問卷編制的技術要求較高；

（2）不同任職者因對問卷中同樣問題理解可能存在差異會產生信息誤差；

（3）問卷的回收率通常偏低。

問卷調查法與訪談法具有極高的互補性，兩者結合使用是目前工作分析的主流方法。

（三）觀察法

觀察法是一種傳統的工作分析方法，指工作分析人員直接到工作現場，對某些特定的工作活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互聯系、人與工作的關系，以及工作環境、條件等信息，並用文字或圖表形式記錄下來，然後進行分析和歸納總結的方法。

觀察法主要適用於大量的、周期性和重復性較強的工作。可以分為直接觀察法、自我觀察法（工作日誌法）和工作參與法三種。按照結構化程度進行劃分，觀察法又可以分為結構化觀察法和非結構化觀察法。

1.優點

（1）於工作分析人員能夠比較全面深入地了解工作要求；

（2）成本低、經濟實用，且易操作；

（3）適用於大量標准化的、周期較短的、主要用體力活動來完成的工作。

2.缺點

（1）不適用於腦力勞動為主的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作；

（2）可能使員工產生被監視的厭煩心理；

（3）無法得到有關任職者資格要求的信息。

（四）工作實踐法

工作實踐法是指工作分析人員直接參與所研究的工作，由此掌握工作分析所需的第卜團稿一手資料的一種工作分析方法。

1.優點在於可以了解到工作的實際任務以及在體力、環境、社會等方面的要求，適用於短期內可以掌握的工作。

2.缺點在於不適用於需要大量訓練和危險的工作。

（五）工作日誌法

工作日誌法要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作，按工作日的時間記錄下自己工作的實際內容，形成某一工作職位一段時間以來發生的工作活動的全景描述。在缺乏工作型孝文獻時，日誌法的優勢尤為明顯。

1.優點

（1）成本低、所需費用較少；

（2）分析高水平與復雜的工作而言比較經濟有效。

2.缺點

（1）無法對日誌的填寫過程進行有效的監控；

（2）任職者可能不會按照規定的填寫時間及時填寫工作日誌；

（3）需要佔用任職者足夠的填寫時間；

（4）信息可能記錄不全；

（5）信息量大，整理歸納工作煩瑣。

（六）文獻分析法

文獻分析法是一項經濟有效的信息收集方法，它是指通過對與工作相關的現有文獻進行系統性的分析來獲取工作信息。它一般用於收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。

1.優點

（1）分析成本較低，工作效率高；

（2）能夠為進一步工作分析提供基礎資料、信息。

2.缺點

（1）收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業或管理落後的企業往往無法收集到有效、及時的信息；

（2）要與其他工作分析方法結合使用。

（七）主題專家會議法

主題專家會議法是指熟悉目標職位的企業內部人員和外部人員就目標職位的相關信息展開討論，收集數據，驗證並確認分析結果。在工作分析中，主題專家會議主要用於建立培訓開發規劃、評價工作描述、討論任職者的績效水平、分析工作任務及進行工作設計等。

1.優點

（1）操作簡單，成本低，適用於各類企業；

（2）可以運用於工作分析的各個環節，具備多方溝通協調的功能，有利於工作分析結果最大限度地得到企業的認同及後期的推廣。

2.缺點

（1）結構化程度低，缺乏客觀性；

（2）要受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約。

二、現代的工作分析方法

（一）以人為基礎的系統性工作分析方法

包括：職位分析問卷法，工作要素法，臨界特質分析系統，能力要求法。

1.職位分析問卷法

職位分析問卷法是一套結構化工作分析問卷，包括194個項目，分為33個維度。每個維度包含若干工作元素，通過對這些元素進行評價，可以反映目標職位在各個維度上的特徵。

七個步驟：明確目的、獲取支持、確定方法、人員培訓、項目溝通、信息收集和結果分析。

2.工作要素法

工作要素法目的在於確定對完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據。

四個步驟：收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度、確定各類要素。

3.臨界特質分析系統

臨街特質分析系統是完全以個人特質為導向的工作分析系統。

它的設計目的是提供標准化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作分別至少需要具備哪些品質、特徵，臨界特質分析系統稱這些品質和特徵為臨界特質。

臨界特質分類

（1）能力特質包括身體、智力和學識。

（2）態度特質包括動機和社交。

完整的臨界特質分析系統包括三種分析技術：即臨界特質分析、工作要求與任務分析、技術能力分析。

4.能力要求法

能力要求法是指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。

例如，打乒乓球的技能可以用諸如反應、腕力、眼手協調三類基本能力加以描述。

（二）以工作為基礎的系統性工作分析方法

1.管理職位描述問卷法

一種結構化的、以工作為基礎的、以管理型職位為對象的工作分析方法。該方法主要收集、評估與管理職位相關的活動、聯系、決策、人際交往、能力要求等方面的信息數據。通過特定的計算機程序加以分析，有針對性地製作各種與工作相關的個性化信息報告，為人力資源管理職能板塊提供信息支持。

2.關鍵事件法

關鍵事件法是一種由工作分析專家，管理者或工作人員在大量收集與工作相關信息的基礎上，詳細記錄其中關鍵事件及具體分析職位特徵要求的方法。

其特殊之處在於基於特定的關鍵行為與任務信息來描述具體工作活動。

應用這種方法首先要通過關鍵事件討論會議、非工作會議形式（包括觀察、訪談和調查等）等方法獲取關鍵事件，然後對關鍵事件進行我。關鍵事件法主要應用在績效評估、培訓和工作任務設計等方面。

3.功能性工作分析方法

功能性工作分析方法主要的研究方向集中於工作本身，是一種以工作為導向的工作分析方法。

功能性工作分析方法的操作流程主要包括九個步驟，即回顧現有工作信息、安排同主題專家的小組會談、分發歡迎信、確定FJA任務描述的方向、列出工作的產出、列出任務、推敲任務庫 、產生績效標准和我任務庫 。

4.工作任務清單分析法

工作任務清單分析法是一種典型的工作傾向性工作分析系統。工作任務清單系統中收集工作信息的工具實際上是一種高度結構化的調查問卷，一般包括背景信息和任務清單兩大部分。

該方法主要包括以下三個步驟：

（1）構建任務清單。

（2）利用任務清單收集信息。

（3）利用計算機軟體分析任務清單所收集的信息。