費用及分析方法

『壹』 如何進行成本數據分析呢大體包括哪些步驟和方法

如需學習數據分析推薦選擇十方融海，成本數據分析的步驟如下：

1、明確目的：要進行成本分析，首先要明確分析目的。
2、確定對象：確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。
3、數據的收集與匯總：分析對象確定後，企業就要圍繞對象收集數據，數據的收集和匯總非常關鍵。
成本分析方法：
a、比較分析法：成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。
b、比率分析法：比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。
c、因素分析法：因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。
d、差異分析法。
e、本量利分析法：本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。

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『貳』 如何進行成本分析

1、正確計算成本計劃的執行結果，計算產生的差異；

2、找出產生差異的原因；

3、正確對成本計劃的執行情況進行評價；

4、提出進一步降低成本的措施和方案。

成本分析是根據成本資料對成本指標所進行的分析。其包括成本的事前、事中和事後三個方面。

1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所進行的成本預測。進行事前成本分析，可使企業的成本控制有可靠的目標。

2、成本的事中分析是指對正在執行的成本計劃的結果所進行的分析。事中分析主要是為了進行成本控制，防止實際成本超過目標成本的范圍。

3、成本的事後控制是指對成本實際執行的結果所作的分析。事後分析主要是對成本執行的結果進行評價，分析產生問題的原因，總結成本降低的經驗，以利於下一期的成本控制活動的開展。

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成本組成

1、持有成本

現金的持有成本，是指企業因保留一定現金余額而增加的管理費及喪失的再投資收益。實際上，現金持有成本包括持有現金的機會成本和管理成本兩部分。

2、轉換成本

現金的轉換成本，是指企業用現金購入有價證券以及轉讓有價證券換取現金時付出的交易費用，即現金同有價證券之間相互轉換的成本，如委託買賣傭金、委託手續費、證券過戶費、實物交割手續費等。

3、短缺成本

現金的短缺成本，是指在現金持有量不足而又無法及時通過有價證券變現加以補充而給企業造成的損失，包括直接損失與間接損失。現金的短缺成本與現金持有量呈反方向變動關系。現金的短缺成本隨現金持有量的增加而下降，隨現金持有量的減少而上升，即與現金持有量負相關。

『叄』 費用效益分析方法

一、費用效益的分析步驟

通常，費用效益分析包括4個主要步驟。

1.弄清問題類型和確定分析范圍

分析的問題是針對工程項目方案，還是政策手段的設計。確定分析對象的同時，還要確定分析范圍。分析的范圍要足夠大，以便盡可能地包括最主要的、可以識別的結果和影響。從費用效益的觀點看，分析范圍越大則越包括所有的外部影響。但分析范圍選擇還要取決於其他因素，如分析的財力和人力以及監測布點等。

2.找出各災害要素或功能的損害關系

地質災害的物理效果就是人口、資源、環境功能的損害，它們之間存在著反應關系，是進行費用效益分析的關鍵。通常可以通過科學試驗或統計、調查而獲得。

3.用貨幣表示地質災害的效果

對於地質災害用貨幣表示時，存在很大難度，這是費用效益分析的重點。在項目經濟分析中，為了減少不利的影響，還需要制定一些相關防治措施，這些措施的費用，也包括在分析中。同時也應計算這些防治措施所產生的效益及其損失。

4.綜合評價費用和效益

當評價完所有的費用和效益項目後，就需綜合計算總效益、總費用和凈效益。如果費用和效益發生不在同一年份，則還需計算上述指標的現值。在歸類或合並效益與費用時，一般需注意兩點：一是費用應包括間接損失費用和直接控製成本，同時減去可能節省的費用；二是效益包括直接效益和間接效益；最後，根據評價准則確定最佳方案。

二、比較費用和效益的評價准則

費用和效益的比較評價，通常採用效費比和凈效益兩種評價指標（或准則）。

（一）效費比

效費比即總效益與總費用之比，記作a：

a＝PVT_B/PVT_C（1-5-9）

如果效費比a≥1，說明社會得到的效益大於該項目或方案支出的費用，項目或方案是可以接受的；若a＜1，則該項目或方案支出的費用大於所得的效益，項目或方案應該放棄。

效費比的實際含義是單位費用所獲得的效益，這是十分有用的評價指標。在實際應用中，也有應用費效比來作為評價指標。費效比是費用與效益的比，是效費比的倒數。

（二）凈效益

凈效益是總效益減去總費用的差額，記作PVN_B，即為

PVN_B＝PVT_B-PVY_C（1-5-10）

若凈效益PVN_B≥0，表明社會所得大於所失，項目或方案是可以接受的。該方法的優點可以避免負效益或費用的節約的歸屬處理不當所造成的錯誤；若凈效益PVN_B＜0，則項目或方案不可取。

『肆』 請問如何進行可控費用的分析

第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1．企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2．進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3．競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1．減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2．明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3．成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。