目前在實際工作中,通常採用的分析方法有五種：
1、對比分析法
也叫比較分析法，是通過實際數與基數的對比來提示實際數與基數之間的差異，藉以了解經濟活動的成績和問題的一種分析方法。在科學探究活動中，常常用到對比分析法，這種分析法與等效替代法相似。對比法，戲劇常用的一種主要藝術手法。一般有三種對比:人物對比、場面對比、細節對比。
2、因素分析法
又稱經驗分析法，是一種定性分析方法。該方法主要指根據價值工程對象選擇應考慮的各種因素，憑借分析人員的知識和經驗集體研究確定選擇對象。該方法簡單易行，要求價值工程人員對產品熟悉，經驗豐富，在研究對象彼此相差較大或時間緊迫的情況下比較適用，缺點是無定量分析、主觀影響大。
因素分析法是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法等。因素分析法是現代統計學中一種重要而實用的方法，它是多元統計分析的一個分支。使用這種方法能夠使研究者把一組反映事物性質、狀態、特點等的變數簡化為少數幾個能夠反映出事物內在聯系的、固有的、決定事物本質特徵的因素。
因素分析法的最大功用，就是運用數學方法對可觀測的事物在發展中所表現出的外部特徵和聯系進行由表及裡、由此及彼、去粗取精、去偽存真的處理，從而得出客觀事物普遍本質的概括。其次，使用因素分析法可以使復雜的研究課題大為簡化，並保持其基本的信息量。
3、相關分析法
揭示某一礦區鑽孔自然彎曲趨勢的另一方法是進行相關分析，又稱回歸分析，即利用數理統計原理,求出反映鑽孔自然彎曲趨勢的回歸方程。通常設孔深為自變數，頂角和方位角為因變數，建立相關關系式這兩個相關關系式就代表鑽孔頂角和鑽孔方位角隨孔深而變化的規律。
4、差額計演算法
確定引起某個經濟指標變動的各個因素的影響程度的一種計算方法。與"連續替代法"內容相同。在幾個相互聯系的因素共同影響著某一個經濟指標的情況下，可應用這一方法計算各個因素對該經濟指標發生變動的影響程度。在衡量某一因素對於一個經濟指標的影響時，假定只有這一因素變動，而其餘因素不變。確定各個因素替代順序，然後按照這一順序進行替代計算。這種方法是假定各個因素依照一定的順序發生變動而進行替代計算的，因此分析出來的結果具有一定程度的假定性。
5、比例法
比例法亦稱「間接計演算法」。它是利用過去兩個相關經濟指標之間長期形成的穩定比率來推算確定計劃期有關指標的一種方法。
(1)全面深入分析的方法擴展閱讀
分析法是「綜合法」的對稱。把復雜的經濟現象分解成許多簡單組成部分，分別進行研究的方法。其實質是：通過調查研究，找出事物的內在矛盾，並對矛盾的各個方面進行深入研究。剔除那些偶然的、非本質的東西，抽象出必然的、本質的因素，並由此得出一些反映本質的簡單規定，以把握矛盾的各個方面的特殊性。
分析法所提供的只是對於經濟現象的片面理解，它還不能從總體上、從各個部分之間的相互聯繫上來把握經濟現象。因此，在分析的基礎上，還必須運用綜合的方法，使分析得到的各個方面的本質規定，按照經濟現象內在的邏輯聯系，形成有機的體系，這樣才能全面、深刻地認識經濟現象，提出解決問題的有效辦法。
適用范圍：不易直接證明結論；從結論很顯然能推出明顯正確的條件。
② 分析方法有哪些
1、系統分析法：市場是一個多要素、多層次組合的系統，既有營銷要素的結合，又有營銷過程的聯系，還有營銷環境的影響。運用系統分析的方法進行市場分析，可以使研究者從企業整體上考慮營業經營發展戰略，用聯系的、全面的和發展的觀點來研究市場的各種現象，既看到供的方面，又看到求的方面，並預見到他們的發展趨勢，從而做出正確的營銷決策。
2、比較分析法：比較分析法是把兩個或兩類事物的市場資料相比較，從而確定它們之間相同點和不同點的邏輯方法。對一個事物是不能孤立地去認識的，只有把它與其他事物聯系起來加以考察，通過比較分析，才能在眾多的屬性中找出本質的屬性。
3、結構分析法：在市場分析中，通過市場調查資料，分析某現象的結構及其各組成部分的功能，進而認識這一現象本質的方法，稱為結構分析法。市場分析的方法是這樣子的，可以供你參考。
③ 深入分析一下輿情的處理方法都有什麼
深入分析輿情的處理方法：
1.做好基礎工作，全面搜集輿情信息
所謂「兵馬未動、糧草先行」，要想深度分析輿情，就需要搜集足夠的輿情信息和輿情材料作為網路輿情分析工作的基礎，這也是其中的重要環節。只有擁有全面的輿情材料，才能對輿情有一個全面了解，也才能夠進行深入細致的分析。
通過識微科技可免費試用的輿情監測系統，可支持關鍵詞、定向監測兩種方式，對全網進行覆蓋採集，獲取最全面、多樣的輿情信息。對於互聯網當中大量歪曲事實、不合實際的信息可自動識別、智能剔除，以保證後續輿情分析研判的正確合理。
2.重視輿情信息的時效性和系統性
網路輿論環境紛繁復雜，處在動態變化中，輿情的滋生與傳播速度快到令人咋舌，而相關輿信息分布於事件產生發展的各個階段，為此也就需要實時且持續關注事件相關信息，將有助於提升輿情分析研判的質量。
通過輿情監測系統，可支持全網輿情實時監測，7*24小時監測機制，在發現輿情的同時自動分析輿情，包括輿情的來源、傳播路徑、傳播媒體、影響地域、輿論聚焦、輿情情感傾向等等，以及從點到面、從表層到內涵、從問題到建議的縱深分析，揭示輿情事件的內在本質和規律，為解決問題、引導網路輿情提供決策參考。
3.注重趨勢預測
輿情深度分析除了給人呈現當下的輿情狀態之外，一個更重要的目的是要能夠對輿情事件的發展進行科學推測，從而提出相關意見建議。通過掌握輿情事件的「昨天」與「今天」，發現輿情事件的發展變化，從而合理推斷輿情事件的「明天」。
通過識微科技可免費試用的輿情監測系統，可實時追蹤輿情事件的發展變化趨勢，分析輿情事件生命周期階段以及各階段的熱點話題，自動生成輿情分析統計圖表、簡報，幫助用戶掌握輿情事件的內容本質，揭示輿情事件的變化趨勢，預測網民關注趨勢，預測事件發展走向。
④ 如何全面的深入的分析一個行業存在的問題。希望能得到一個方法論，強調分析的方法，邏輯性。
理性的蘭德人是如何管理以及決策的!
主題：在組織內實施理性管理
"理性管理"的目標：在於充分利用組織內人員的思考能力，並以這種能力解決組織的問題。
達成這一目標的方法：給予成員執行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。預知未來有關事項並且將復雜的狀況分解為可以控制可以管理的部分。此外，必須為他們提供一個支援性的機構，以使團隊協調使用這些理念的方式，可以在此一組織內繁榮茁壯地成長。
在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式——找出原因，選出最佳的行動路線，預見未來的問題，以及使復雜的狀況變得能夠管理等——每個組織成員都可以透過"理性程序"的實施予以磨練，使其更具有生產力。如果能仔細這樣做的話，整個組織的生產便會提高。品質的責任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴大。
理性程序的實施，使組織更能達到高效率，而且充滿活力，這個目標就是每個管理者，都相信能夠達到，但卻很少能達到的。
（另：成功的七個基礎條件：
1、使用"理性程序"理念所欲獲得的成果以及想達成的目標，必須定義清楚，並能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。所有的人員都必須支持這些理念在組織內的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。
2、"理性程序"理念推廣的方式要讓人覺得：
a.它們是實用的，而且對那些使用的人有好處；
b.它們與工作有關；
c.它們很容易在日常真實狀況中。
3、"理性程序"理念的應用，不是任其自然發展，而是透過某些技術來引導，這些技術能讓人們看到成功的曙光，從而確保其作為實用工具的可能進而成功。
4、組織內的系統和程序，經過修正及重新設計，以便配合"理性程序"理論，並做最大利用，從而使運用制度化，"理性程序"的四種思考模式，便成了作業的標准方式。
5、對於那些運用"理性程序"理念，處理組織有關事項及決策的人，以及那些督導及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感。"理笥程序"先是大家所喜歡使用的方法，最後成為自動的思考與工作方式。
6、"組織"有持續的後續活動，以加強及磨練這些已經獲得的能力，並將其應用延伸到組織的新領域，藉以再度申明最高管理階層對於應用"理性程序"的決心。
7、對於"理性程序"的應用成果，持續的監測和評估，對於其進展情形能根據最初目標加以評鑒，並且將這些成果的回饋，提供給所有有關人士。）
第四號 蘭德決策元素
組織焦距法與個人焦距法
這是裝置"理性程序"兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當局為了某些特殊的事項而引進理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當數量的使用者，讓他們用"理性程序"來工作，並解決他們責任范圍內的有關事項。
第五號 蘭德決策元素
問題分析術
"問題分析"乃是一種有系統的解決問題的過程。它並不排斥經驗或技術知識的價值，相反它幫助我們這些經驗及技術做最佳的利用。
成千上萬的人都運用過這些技術來解決問題，他們原先認為問題無法解決，或者需要花上更多的時間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恆地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術，使我們能將有關問題資料的搜集及評估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關鍵資料，這項問題便繼續向我們挑戰，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多麼的有系統或完備。"問題分析術"只是一種方法，而非一種萬靈丹。
l 定義問題的標准
在每一個問題中，都未達到預期的績效水準，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。
l 問題分析的技術
——對於問題加以定義（偏離以前水準還是自始就未達到過）
——從四個層面對問題加以敘述：問題確認、發生地點、時間以及問題廣度等。
——在這四方面擷取關鍵資料，以便分析可能的原因。
——測驗各原因，以便指出最可靠的原因。
——證實真正的原因。
第六號 蘭德決策元素
常規問題分析的四個主題
1、管理階層的問題分析詢問技術。
2、方法步驟的濃縮使用。
3、解決"實際"表現績效從未達到"應當"績效的情況。
4、在團隊情況下運用這些技術。
第七號 蘭德決策元素
潛在問題分析
"潛在問題分析"主要的乃是一種導向，一種態度，它的基礎是一項信念，亦即人可以走進未來。看看它佔有什麼東西，然後回到現在，在效果最好的時候，立即採取行動，"潛在問題分析"是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統的思考過程，使我們能發現和應付那些可能發生，和如果發生將造成傷害的潛在問題。
"潛在問題分析"提出兩個基本問題，"有什麼可能會出差錯？""我們現在能做什麼來對付它"？所要求的四種基本活動則提供了"潛在問題分析"的基本架構：
1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什麼樣的改變對我們影響最大？
2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進構成嚴重威脅，需要我們立刻採取行動的特別狀況。
3、找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。
4、對於那些無法完全預防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應變行動。
"潛在問題分析"並不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現的麻煩。因此，"潛在問題分析"乃是管理者或組織團隊所做的活動中，報償最大的一種。它為個人和組織提供了最佳的機會，使他們能依照自己的遠見和希望建立自己的未來。"潛～析"乃是我們今日可用的最為精緻的工具之一，它使我們能夠學到最後思考方式，用來管理關心，未來而且消息靈通的工作團隊。
l 四種基本的活動框架
"潛在問題分析"技術不多且容易了解，如下棋一樣，學會容易下好難，這四種活動是：
1、找出一項計劃、作業、方案等的弱點。
2、從這些弱點中，找出可能對我們的作業產生相當大的不利影響，而值得我們現在就採取行動應付的"特定潛在問題"。
3、找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發生的行動。
4、如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變。
你所採取的行動、規模大小或復雜簡單，各有不同，決定採取哪一種行動——預防性的或緊急應變式的——要視"潛在問題分析"的對象、經濟觀戰、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預防可能發生的問題的未來，最劃算的方法當然是以最小的成本獲得高度的回收。一項很簡單的預防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發生的小角，那它就是不劃算的投資。
l 一種不一樣的決策過程
"問題分析"和"決策分析"：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產生一個合科邏輯的結論。
"潛在問題分析"與它們不一樣：它包括四個邏輯上連續的步驟，然而我們可能會找到無法預防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預防這一步，直接去設計應變行動，使潛在問題的影響減至最低。
l 何時使用"潛在問題分析"：只有經驗和靈感告訴你。
"潛在問題分析"乃是一種技術，使管理者能夠充分運用其過去的
第八號 蘭德決策元素
"選擇"的思考模式
決策分析乃是一種有系統的程序，它的基礎便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術則是此種思考模式的補充和升華。
1、我們了解必須做某種選擇這一事實。
2、我們考慮哪些是選擇成功的特定要領。
3、我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。
4、我們考慮我們最後所選擇的行動，會有什麼可能危及其成功和安全的風險。
l 良好決策的要素
人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：
1、對於必須予以滿足的特殊要項所做的"定義"；
2、對於所有的選擇方案所做的"評估"；
3、對於這些選擇方案所可能產生後果的"了解"。
良好的決策，必須充分考慮"所需完成事項"，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。
決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必須具備的特定標准，評估與這些標准有關的可行方案，並且確定各方案的風險。
下面解釋決策分析過程中的要素及運用過程：
一、決策分析構面1：決策聲明
"問題分析"中以一項"偏離情況敘述"開始，包括"為什麼"、"決策分析"中以"決策聲明"開始，包括"什麼目的"、"哪一個"以及"如何"。
決策聲明為我們提供以後要做的一切事物焦點，並為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標准也將源於決策聲明，從而詳細描述此一決策所需的條件，我們對於可選擇方案的判斷將根據這些方案是否符合這些條件而定。
決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結果：挑選一位經理或設計一套制度它也要指出決策做成的"層次"。
二、決策分析構面 2：決策的目標
"目標"是決策的標准要件，也就是決策所欲完成事項的明確細節。
決策分析不是要找出一條行動路線，然後建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項這一點出發，然後朝最能完成此一事項的選擇方案前進。
"目標"乃是以達成目的為衡量標准，因此只有清楚的衡量標准，我們才能做出合理的決策。
三、決策分析構面3：必要與需要
"必要"的目標是保障成功決策所必須要有的東西。
"需要"首先是"必要"，然後再選其中之最優的。
如"在本行業中具有兩年經驗"（必要）
"在本行業中最有經驗的"（需要）
關系：
"必要"的目標決定誰上場玩球。
"需要"的目標則決定誰該贏球。
四、決策分析構面4：選擇方案
決策時要嘗試做"平衡"的選擇，一項方案就算最能完成目標。如果具有嚴重的風險，也不算得是最好的選擇。
如果我們必須而且只能選擇一個方案的話，這項方案是否值得接受。
五、決策分析構面5：選擇的後果
本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產生的不利後果。決策分析探討的很少是已經確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由於這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統的過程，但它亦可以成為一種具有創意和創新性的過程。
第九號 蘭德決策元素
五大類決策分析
決策情況可以分成五大類：
1、需要探討大量資料，並牽涉到許多人的復雜情況；
2、只牽涉兩種選擇"是與否"的決策，這種決策乃是要決定究竟應採取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續使用以前的方法。
3、決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。
4、決策者或決策團隊，必須從一項原始選擇方案做決定。
5、例行的決策：僱傭、購買設備或服務、發展人事政策及其它的每日決策。
A、復雜的決策
若是決策相當困難和復雜，那麼一次只宜採取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標、選擇方案和潛在風險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統的方法來處理資料和不同的判斷，以便產生一個成功的結論。
"決策分析"應具有彈性，可供個人使用，也可由臨時團隊使用；可讓全部或局部使用，並能修改及調整，以適應各個情況的獨特需要，同時也可以被用來做某些決策的標准作業程序。
對於組織的最大好處，在於它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。
B1：是或否？我們是否應接受或排斥某一行動路線？
2、是或否？我們是應當換個方法，還是因襲從前？
對於兩頭的熟悉是"否"這一選擇的強有力的優點。
3、是否最佳決策
有時由於志向太小，以至於所創造出來的典型比不上日常的做法，此所謂"層面"不夠。
C. 發展選擇方案
沒有現成可用的選擇方案，此項工作便是要"找出一個方法"來做某事。
"找出一個方法"這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應乃是開個會議，將所有構想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結果是，這些方案會滿足會議中的一般目標，但是並不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。
比較起來，一群具有整套清楚規范目標的人，他們便能有一個立即的架構，能夠讓他們用來比較及評估構想。在這樣的背景之下，構想本身便具有較高的品質。在這套"標准格式"之內，"不要對構想先下斷語，否則你會窒息創造力"，這句警語乃是千真萬確的。
D. 把"決策分析"作為標准程序
蘭德的客戶中，有許多都要求把"決策分析"技術，當作組織內部做選擇時的標准作業程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規則。舉例來說，有些公司風在要求所有員工的僱傭、調職、升遷等，都要按"決策分析"的標准格式來做。同樣的標准、所有人事決策的目標，都是清楚而有記錄的。
E. 不利後果：決策失誤
如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那麼對於某項選擇不利後果的缺乏注意，僅次於未能作耿健全決策聲明。
在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導出施工標准，以便完全定義該項目的成就，這些要求標准使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然後，再透過歸納以一種有系統的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達到最後的結論。
不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由於能提供一套有系統的架構，以便讓評估選擇方案，從而達到降低發生錯誤。
第十號 蘭德決策元素
狀況評4步驟
1、如何認識需要我們採取行動的狀況；
2、如何將重疊和令人困惑的問題分開；
3、如何設定優先次序；
4、如何有效率的管理許多同時進行的活動。
第十一號 蘭德決策元素
特爾斐法
特爾斐法是蘭德公司的一個傑作，作為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。其過程是："利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得一組專家的最可結的統一意見"。
第十二號 蘭德決策元素
偵測環境
預測不是和來觀賞的，而是用來讓機構成長，擴張或是獲利的，更多的是用來競爭的。美國當代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競爭策略》為題。因此，策略的制定必須考慮機構所處的環境，讓規劃出來的策略引導機構在大環境中求生存、發展或是擊敗對手。
所謂環境，即報章雜志評論文字經常提到的經濟環境、社會環境、文化環境、科技環境、法律環境等這些都是機構所面臨的外在環境，它們以不同的重點或層次呈現。
對決策規劃而言，這些大的外在環境的確需要有人去偵測、了解並收集其情報，但這些"大"環境的資料並不是決策規劃所需情報的全部。
第十三號 蘭德決策元素
頭腦風暴法
頭腦風暴法專家不但應由下列人員組成
方法論學者——預測學領域的專家
設想產生者——專業領域的專家
分析者——專業領域的高級專家
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家
頭腦風暴法所有產生者，都應該具有較高的聯想思維能力，在進行"頭腦風暴"（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中所討論問題的環境。有時某個人所提出的設想，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想（可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想）。往往是前一個提出設想的基礎之上，經過"思維共振"的頭腦風暴，迅速發展起來的，以及對兩個或多個設想的綜合。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家組集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構的總體效應。
⑤ 如何全面性分析問題
任何事情都有兩面性啊。比如我就是想到什麼事情就必須去做的，不然晚上睡都睡不著。但有時候很多事情會讓自己後悔。看開點了，謹慎也不是什麼壞事。 考慮到的是利益，你的決定就好快速。 要你平時的積累啊 再有是經過的事多啊 。最好是培養他們發現問題的能力，然後大家討論，靠集體的智慧分析問題，以及解決問題。當然，您要起到啟發和引導大家思維的作用，讓員工對你產生依賴，然他們離不開你。 您可以把你的思考方法介紹給大家，告訴他們應該從哪些方面思考問題。這樣他們就會發現問題了。關鍵是交流。
⑥ 如何去分析一件事或物
1、一分為一法：即是由單純思想的人（小孩），對待事物和人，只看到了它的表面現象，不去研究現象背後的原因。
2、一分為二法：這是樸素的唯物辯證法。事物有正反兩方面，有對事物或人深入研究的人會用此法來分析事物或人產生的現象及原因。此法有很大的精準性。這是思想者所常用的思維分析方法。
4、一分為四法：事物是由四性的，這一點不被多數人所知。一分為四法是對事物分析更為全面的一種思維方法，常用於對事物的謀劃及對待事物應採取的更為客觀有效使用的方法，是一分為三法的進一步演化與應用。它存在於日常生活中，但不被人們所認知，在中醫中將其應用於辯證施治，其它領域則少有人用之。
例如：人一分為一法：一個人
男人或女人
一面性
一分為二法：男性人、女性人
有性別的特徵
兩面性
一分為三法：男性人、女性人、無性人
三面性
一分為四法：男性人、女性人、無性人、兩性人
四面性
清代劉純在《誤治余論》里說：陰陽之分不盡已矣。人非男女之別，萬物具備四性也，人者有男、有女、有天宦、有兩性人。
也就是說矛盾問題應當考慮四個方面；第一是矛，第二是盾，第三既是矛又是盾，第四既不是矛又不是盾。尤其是搞科研的高級知識分子，要掌握這種廣闊的思維方法，不然的話可能不容易出成果。例如物質問題，是否應當考慮有物質，也有反物質，既是物質又是反物質，既不是物質也不是反物質。
比如朋友的劃分。如果按照一分為二的觀點，那麼不是敵人就是朋友。這種觀點是十分錯誤的。因為沒有有恆的敵人，也沒有有恆的朋友。夫妻兩個人都要磕磕碰碰的，別說朋友了。按照一分為二的觀點，劃分敵人太多了，就要打擊一大片；劃分朋友太多了，就難免看走了眼，也容易吃虧上當。按一分為四的觀點就清晰得多，敵人是很少的，朋友也是很少的。可是既是敵人又是朋友的，這是比較多的。利害相同的時候就是朋友，吃了點虧就是敵人。但是不是敵人也不是朋友，這是最多的。這是為什麼呢？別人根本不知道你是誰，所以既不把你當作敵人也不和你交朋友。如果這樣劃分朋友和敵人，自己就不會看走了眼，也不會出虧上當，更不會絕交朋友而氣惱，也不會因為增添敵人而恐懼。因為是敵人又是朋友的情況，本來就是比較多的；一會是敵人，一會是朋友，是十分正常的。所以說一分為四的分析思維方法是最全面的。
佛家在經典的敘述中已將一分為四的方法運用到了極致，因不為大多數人所理解，只有具備了大智慧的人才能領會透徹。如對於「道」的描述，是空，是無，即是空是無，也是非空非無，只有空無兩不佔，才是得到了「道」的真諦，反過來應對世俗才能達到超然灑脫狀態。
⑦ 企業如何進行全面深入的分析
任何企業的經營活動，都是在市場中進行的，而市場又受國家的政治、經濟、技術、社會文化的限定與影響。所以，企業從事生產經營活動，必須從環境的研究與分析開始。
企業環境是指與企業生產經營有關的所有因素的總和。可以分為外部環境和內部環境兩大類。企業外部環境是影響企業生存和發展各種外部因素的總和；企業內部環境又稱企業內部條件，是企業內部物質和文化因素的總和。
企業與環境之間存在著密切的聯系。一方面，環境是企業賴以生存的基礎。企業經營的一切要素都要從外部環境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術、信息等，沒有這些要素，企業就無法進行生產經營活動。同時，企業的產品也必須通過外部市場進行營銷，沒有市場，企業的產品就無法得到社會承認，企業也就無法生存和發展。同時，環境能給企業帶來機遇，也會造成威脅。問題在於企業如何去認識環境、把握機遇、避開威脅。另一方面，企業是一種具有活力的社會組織，它並不是只能被動地為環境所支配，而是在適應環境的同時也對環境產生影響，推動社會進步和經濟繁榮。企業與環境之間的基本關系，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動的動態平衡關系。因此，企業必須研究環境，主動適應環境，在環境中求得生存和發展。
企業外部環境又分為宏觀環境和微觀環境兩個層次。宏觀環境因素包括：政治環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境。這些因素對企業及其微觀環境的影響力較大，一般都是通過微觀環境對企業間接產生影響的。微觀環境因素，包括市場需求、競爭環境、資源環境等，涉及行業性質、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其它社會利益集團等多種因素，這些因素會直接影響企業的生產經營活動。
供參考。