創新方法研究會

1. 創新方法主要有哪些

試錯法、六頂思考帽法、大腦風暴法、六西格瑪、TRIZ法。

一、試錯法

追求目標的通過不斷試驗和消除誤差，探索具有黑箱性質的系統的方法。這種方法在動物的行為中是不自覺地應用的，在人的行為中則是自覺的。試錯法是純粹經驗的學習方法。應用試錯法的主體通過間斷地或連續地改變黑箱系統的參量，試驗黑箱所作出的應答，以尋求達到目標的途徑。

主體行為的成敗是趨近目標的程度或達到中間目標的過程評價的。趨近目標的信息給主體，主體就會繼續採取成功的行為方式；偏離目標的信息反饋給主體，主體就會避免採取失敗的行為方式。通過這種不斷的嘗試和不斷的評價，主體就能逐漸達到所要追求的目標。

二、六頂思考帽法

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。

運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。

三、大腦風暴法

大腦風暴法是將少數人召集在一起以會議的形式，對某一個問題進行自由地思考和聯想，提出各自的設想和提案，所有參與者不準對其他人言論正確性或准確性進行任何評價的一種討論方法。能將團隊的智慧有效的結合利用起來，對於企業組織的決策具有重要意義，因而深受管理者的青睞。

四、六西格瑪法

六西格瑪是一種管理策略，是由工程師比爾▪史密斯於1986年提出的。這種策略主要強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背後的原理就是如果檢測到項目中有多少缺陷，就可以找出如何系統地減少缺陷，使項目盡量完美的方法。

六西格瑪在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。

五、TRIZ法

TRIZ意譯為發明問題的解決理論。TRIZ理論成功地揭示了創造發明的內在規律和原理，著力於澄清和強調系統中存在的矛盾，其目標是完全解決矛盾，獲得最終的理想解。

不是採取折中或者妥協的做法，基於技術的發展演化規律研究整個設計與開發過程， 而不再是隨機的行為。實踐證明，運用TRIZ理論，可大大加快人們創造發明的進程而且能得到高質量的創新產品。

2. 創新方法的三階段是什麼

創新方法的三階段是系統整體論的誕生、從封閉系統到開放系統、系統的自組織性。

1、第一階段：系統整體論的誕生—從機械分割占據統治地位到整體性系統思維方式的形式與確立。在人們的視野中，不再簡單地把世界、宇宙看成是可以任意拆卸與組裝的大機器；世界是由一個由其相互作用著的各部分要素結合在一起的有機整體，這在人類的認識史上確是一個質的飛躍。

2、第二階段：從封閉系統到開放系統。

僅僅把世界、宇宙和事物看作是系統還是不夠的，還必須區分是封閉系統還是開放系統。不錯，從分割論或機械論模式進入到有機整體的系統模式是一個大突破，但人們開始只把系統看作是一種封閉的孤立系統。

封閉系統理論雖然認識到系統內部各要素之間的聯系和相互作用，但它忽視了與其環境間沒有物質、能量和信息之間的交換，因此這種系統只能是一種死的有機體，它只能維持暫時的平衡與穩定，而活的有機體必須是一種開放系統。

從創新的角度上看，任何一個創新組織除了組織內部各要素的相互作用之外，還有與環境的互動，才能成為一個開放系統。這大致相當於第三代創新模型：鏈環—迴路模型。

3、第三階段：系統的自組織性

「自組織是動力學原理，它是構成了生物的、經濟的、社會的和文化的結構的豐富多彩的形式世界的基礎。」自組織系統是指「無需外界特定指令而能自行組織、自行創生、自行演化，能夠自主地從無序走向有序，形成有結構的系統。」在當前創新研究中越來越多涉及到自組織理論。

最後是復雜適應系統。復雜適應系統是從構成論轉向生成論。它強調是演化、突現與生成，一旦創新系統引入復雜適應系統，用演化、突現與生成來研究並實施創新，彌補原有創新系統那種靜態的時間維缺失，進入動態過程，創新必將形成一個新階段。

(2)創新方法研究會擴展閱讀

創新方法一直為世界各國所重視，在美國被稱為創造力工程，在日本被稱為發明技法，在俄羅斯被稱為創造力技術或專家技術。我國學者認為創新方法是科學思維、科學方法和科學工具的總稱。

其中，科學思維是一切科學研究和技術發展的起點，始終貫穿於科學研究和技術發展的全過程，是科學技術取得突破性、革命性進展的先決條件。科學方法是人們進行創新活動的創新思維、創新規律和創新機理，是實現科學技術跨越式發展和提高自主創新能力的重要基礎。

科學工具是開展科學研究和實現創新的必要手段和媒介，是最重要的科技資源。由此可見，創新方法既包含實現技術創新的方法，也包含實現管理創新的方法。2007年6月，大陸學者王大珩、劉東生、葉篤正三位資深院士提出了《關於加強我國創新方法工作的建議》，國家領導人對此作了重要批示。

之後，科技部會同國家發展改革委、財政部、教育部和中國科協，聯合啟動了創新方法工作。5年來，全國已經有24個省市開展了創新方法工作，10萬餘人參加了創新方法培訓。

3. 研究生如何創新

從目前的教育體系結構來看，研究生教育是培養創新型人才的重要渠道，而要想成為創新型人才，就需要從多個方面來培養自己的創新能力。

雖然不同領域和行業的創新點各不相同，但是創新往往是基於以下幾個方面產生的：

第一：對已有的知識邊界進行突破。傳統的研究生教育通常會要求學生首先到達某個領域的知識邊界，然後通過科學的研究方法並輔助大量的實驗進行知識邊界的突破。這種創新方式需要具有扎實的知識積累，同時要有相關的研究課題進行支撐，另外還需要有專業的導師進行指導。隨著教育資源的不斷豐富，在研究生教育階段會不斷產生大量的創新，有一些創新成果也將得到轉換。

第二：生產環境下的創新。相比於研究生教育階段的創新，生產環境下的創新點往往更多，而且這些創新點往往具有非常強的落地應用性，也能夠在一定程度上提升生產效率。生產環境下的創新往往對於行業經驗的要求更高，所以目前為了提升研究生的創新成果與生產環境相契合，不少企業專家也逐漸走進了研究生教育領域。

第三：應用模式上的創新。應用模式上的創新在當前的互聯網時代得到了廣泛的應用，藉助於「互聯網+」的概念，大量的傳統行業實現了運營模式上的創新，而且這種創新方式會隨著互聯網技術的發展而不斷深入，相信在產業互聯網發展的大背景下，以互聯網為依託的創新將是創新的重要方式之一。

4. 技術創新要素有哪些

創新方法研究會會員楊遠鋒對創新的定義是：

創新是指：以現有的思維模式提出有別於常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，並能獲得一定有益效果的行為。

而技術創新是創新中的一種，目的是能獲得一定有益效果，要實現技術創新其要素主要應包括環境、物質條件和基礎知識，3者缺一不可，通常有專利與非專利兩種評價模式。

5. 什麼是創新方法

創新與發現、發明方法論區別
首先，要把創新方法論與科學研究方法論和科學發現方法論加以區別。 按照「創新」的定義，「創新不是科學或技術，而 創新方法論
是價值……。創新不只是發生於組織之間的某種事，而是組織以外的一種變革。創新應以它對環境的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心，如果創新以產品為中心，很可能產生一些『技術上的奇跡』，而報酬卻另人失望。」（這相當於將技術發明專利束之高閣，實現不了市場價值，這也就說不上是創新。所以，創新不是以科學中的發現或技術上的發明作為其標准，而是以實現市場價值為其判別標准。 這中間特別要注意的是在發現或發明的成果與這些成果轉化為新產品、新服務之間存在著一個巨大的差別，而恰恰是後者才能稱作真正意義上的創新。它要求付出的勞動以及所花的代價比前者（即發現、發明）要大得多，困難得多。《科學時報》2002年8月14日有一篇題為《從企業為主體促進專利技術產業化》文章中說：「據統計預測，浙江省專利技術和產品的實效率以40%，其中寧波、溫州、台州、紹興等市高達50%以上這是該省把專利工作作為事關全省發展全局特別是技術創新大局的基礎性、綜合性工作來抓的結果。」（如果把專利的發明與使專利技術產業化的創新兩者混淆起來，在實踐中就有很大的危害性，人們誤以外有了發明就有了創新，其實相比之下後者要難得多。如果認識不到在一點，那麼技術發明的轉化率低下是必然的。 矽谷之所以是創新的搖籃，是創新和創業精神的棲息地，就是因為它「不僅僅局限在取得的科學進步或技術的突破上。」「矽谷與眾不同的不是這里發明的技術，而是把這些技術進行開發、利用並將其推向市場的在當地創建的企業。換句話說，矽谷的故事是企業尤其是創新企業（Start-Ups）進行技術開發與市場應用的歷史。」 由上可見，創新與發現、發明並不是一回事，它們的成本和代價也都是不同的。正如德魯克所指出的：「作為一種經驗規律，如果把產生一種新思想上花費一美元。則在對之進行研究以便把它轉化為一種新發現或新發明，就必須花費十美元。在『研究』上每用十美元，在『發展』（『開發』）上至少要花費一百美元。在『發展』（『開發』）上花費一百美元，則在市場上引進和建立一種新產品或一個新企業就需要花費一千或一萬美元。而只有在市場上建立了一種新產品或一種新企業之後，才能說已有了一種『創新』。」 美國哈佛商學院教授，著名創新研究專家肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，「創新首先是人們能夠迅速地了解一種市場需求。」「幾十年的產品研究表明，使用者是刺激創新的第一要素……領導技術發展的公司現在意識到，他們必需創造一種新的商業概念而不簡單的只是優秀的技術。」《第五項修煉》一書的作者彼得·聖吉說：「當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為『發明』(lnvention),而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重復生產的時候，這個構想才成為一項『創新 』(innovation)」 所以，創新與發現、發明不是一回事，因此，它們的方法論自然也是不同的。
創新具有巨大的不確定性與風險

6. 自二十世紀初開始創新方法研究以來全世界提出了多少種創新方法

創新是指：以現有的知識和物質，在特定的環境中，改進或創造新的事物（包括但不限於各種方法、元素、路徑、環境等等），並能獲得一定有益效果的行為。 創新方法論是研究創新過...

7. 創新方法論的創新方法論概述

首先，要把創新方法論與科學研究方法論和科學發現方法論加以區別。
創新是指：以現有的知識和物質，在特定的環境中，改進或創造新的事物（包括但不限於各種方法、元素、路徑、環境等等），並能獲得一定有益效果的行為。 按照「創新」的定義，「創新不是科學或技術，而是價值……。創新不只是發生於組織之間的某種事，而是組織以外的一種變革。創新應以它對環境的影響來衡量。因此，一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心，如果創新以產品為中心，很可能產生一些『技術上的奇跡』，而報酬卻另人失望。」（這相當於將技術發明專利束之高閣，實現不了市場價值，這也就說不上是創新。所以，創新不是以科學中的發現或技術上的發明作為其標准，而是以實現市場價值為其判別標准。
這中間特別要注意的是在發現或發明的成果與這些成果轉化為新產品、新服務之間存在著一個巨大的差別，而恰恰是後者才能稱作真正意義上的創新。它要求付出的勞動以及所花的代價比前者（即發現、發明）要大得多，困難得多。《科學時報》2002年8月14日有一篇題為《從企業為主體促進專利技術產業化》文章中說：「據統計預測，浙江省專利技術和產品的實效率以40%，其中寧波、溫州、台州、紹興等市高達50%以上這是該省把專利工作作為事關全省發展全局特別是技術創新大局的基礎性、綜合性工作來抓的結果。」（如果把專利的發明與使專利技術產業化的創新兩者混淆起來，在實踐中就有很大的危害性，人們誤以外有了發明就有了創新，其實相比之下後者要難得多。如果認識不到在一點，那麼技術發明的轉化率低下是必然的。
矽谷之所以是創新的搖籃，是創新和創業精神的棲息地，就是因為它「不僅僅局限在取得的科學進步或技術的突破上。」「矽谷與眾不同的不是這里發明的技術，而是把這些技術進行開發、利用並將其推向市場的在當地創建的企業。換句話說，矽谷的故事是企業尤其是創新企業（Start-Ups）進行技術開發與市場應用的歷史。」
由上可見，創新與發現、發明並不是一回事，它們的成本和代價也都是不同的。正如德魯克所指出的：「作為一種經驗規律，如果把產生一種新思想上花費一美元。則在對之進行研究以便把它轉化為一種新發現或新發明，就必須花費十美元。在『研究』上每用十美元，在『發展』（『開發』）上至少要花費一百美元。在『發展』（『開發』）上花費一百美元，則在市場上引進和建立一種新產品或一個新企業就需要花費一千或一萬美元。而只有在市場上建立了一種新產品或一種新企業之後，才能說已有了一種『創新』。」
美國哈佛商學院教授，著名創新研究專家肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，「創新首先是人們能夠迅速地了解一種市場需求。」「幾十年的產品研究表明，使用者是刺激創新的第一要素……領導技術發展的公司現在意識到，他們必需創造一種新的商業概念而不簡單的只是優秀的技術。」《第五項修煉》一書的作者彼得·聖吉說：「當一個新的構想在實驗室被證實可行的時候，工程師稱之為『發明』(lnvention),而只有當它能夠以適當的規模和切合實際的成本，穩定地加以重復生產的時候，這個構想才成為一項『創新 』(innovation)」
所以，創新與發現、發明不是一回事，因此，它們的方法論自然也是不同的。 其次，創新具有巨大的不確定性與風險。
科學發現或技術發明也有不確定性，其結果並不能事先預測或保證一定成功，在這種意義上發現與發明也有風險。但這種風險與創新的不確定性與風險無法比擬，後者的風險要大得多。著名創新研究專家，美國斯坦福大學經濟學教授羅森伯格（Nathan Rosenberg）在談到創新的不確定性與風險時，特別強調了「創新的嘗試大多數情況下以失敗告終，」並指出了財務風險的九大形式。
由於創新的不確定性因素非常之多，失敗的可能性就很大，「即使是在能夠正確預測當代95%的技術後果的3M公司里，也承認其50%的非相關產品或世界首創型創新都失敗了。吉列(Gillette)公司每三個上市產品中只有一個能取得市場成功，而這三個產品是從100項前期技術研究中得到的。」可見，創新的風險是很大的。而且創新的不確定性和風險與創新主體的期望值成正比，即期望值越高、規模越大，風險就越大。德魯克說，「絕大多數創新思想不會產生有意義的結果。創新思想正好像青蛙蛋一樣，孵化1000個只能成熟一兩個。因此，創新性組織中的經理人員要求那些具有創新思想的人員仔細思考一下，為了把創新思想變成一種產品、一種生產程序、一項業務或一種工藝技術，需要做些什麼工作。」德魯克這里所說的創新是通常意義上的創新，他要求人們重視並探究創新過程。
撰寫《創新之戰》一書的作者馮·布朗在談到人們關於公司創新過程的討論時說：「這一討論表明盡管本世紀已積累了豐富的創新經驗，但是將新產品成功地引入市場仍要冒很大的風險。既不能清楚的知道如何最好地開發新產品，也不能事先確定一種創新活動最終是否能取得成功。」
毫無疑問，如前面所指出的發現和發明也都有風險，都要付出代價，但比起創新活動來，風險會小得多。因為創新還必須與市場相聯系，而市場的風險比起實驗室內的發現、發明可能遇到的風險要大得多。 從上面的論述中可以知道，原初意義上的創新是連接科技與經濟的橋梁，是科技轉化為生產力的根本途徑。所以，要強調指出創新大於科技，創新也不是單純的經濟，而是科技長入經濟，這才是創新。舉一個科技創新史上的例子。19世紀70年代，德國化學家李比希（Justus Von Liebig）提出了農作物生長的三要素（氮、磷、鉀）理論（這是發現），1909年德國化學家哈伯(Fritz Haber)首次用空氣中的氮和氫合成氨（這是發明）。哈伯的發明不久被德國巴登苯胺純鹼公司所接受與採納，但從發明到生產出產品，其間經歷了無數次的試驗，單就為了獲得較理想的催化劑就經歷兩萬多次試驗，到1913年第一個合成氨工廠才建成投產。這個過程就是創新過程，發現、發明，只是這個過程中的一部分。當然，這里決不意味著輕視發現、發明的重大意義，沒有發現、發明、創新就成了無根之樹、無源之水了。可以用下式來表達這個創新過程：
R&D→P&S→M→V
·P&D 即研究與開發，亦即科學技術過程；
·P&S 新產品與新服務
·M代表 市場
·V 代表價值
這是一個創新過程，研究這一過程是否有邏輯推理程序，是否有模式或方法，這就是創新方法論。不過，下面很快就會發現，這個公式是早期創新的線性程序，現在已遠比這個程序復雜得多了。

8. 創新方法有哪些

戰略創新思路

所有企業都必須思考以下三個基本戰略問題：（1）誰是我們的顧客？（2）我們應為這些顧客提供什麼產品或服務？(3)我們應如何有效地提供這些產品和服務？要確定企業戰略，管理人員必須對這三個問題作出正確回答。

隨著時間的推移，某個行業的戰略定位空間會逐漸被不同的企業填滿，即這些企業利用大部分可能採用的技術與分銷方法，為大多數細分市場提供各種形式的產品或服務。戰略創新指企業發現行業戰略定位空間中的空缺，填補這一空缺，並使之發展成為一個大眾市場。戰略定位空間中的空缺可以是：(1)新出現的顧客細分市場或競爭對手忽視的現有顧客細分市場；(2)顧客的新需要或競爭對手未能充分滿足的顧客目前的需要；(3)為目前或新出現的顧客細分市場生產、傳遞或分銷現有的或創新的產品或服務的新方法。顧客愛好、技術、政府政策等外部環境變化都會引起這些空缺，企業也可主動創造空缺。

戰略創新方法

1.重新確定企業的商業定義

企業很久以前確定的商業定義會影響企業對其所從事的業務活動的看法，進而影響企業的戰略決策。因此，企業重新思考目前的商業定義，可能是最有效的戰略創新方法。

企業確定的商業定義會決定企業如何確定自己的顧客、競爭對手、競爭實力，也會決定企業對關鍵性成功因素的看法，並最終決定企業的競爭策略。成功的戰略創新者會採用與所有競爭對手完全不同的競爭策略，而戰略創新思路的來源是管理人員對企業以前確定的商業定義提出質疑。

戰略創新的核心問題是重新確定企業的商業定義。企業有以下三類方法確定商業定義：(1)根據傳統的思想方法，企業根據自己銷售的產品，確定商業定義。(2)美國著名營銷學家萊維特指出：根據產品類別確定企業商業定義，會把企業引入歧途。他認為企業應採用顧客導向思維方法，根據自己能滿足的顧客需要，來確定商業定義，分析本企業的產品能為顧客提供哪些利益。（3）企業根據自己的核心能力，思考商業定義。這三種方法各有利弊，管理人員可根據各種定義是否有助於本企業充分利用其獨特的能力，增強競爭優勢，判斷本企業應採用哪一種定義。重大的戰略創新往往是企業改變商業定義的結果。

具體可採用以下步驟：

（1）列出所有可能的定義。例如，寶馬（BMW）公司是轎車公司、名牌轎車生產公司、交通運輸公司、滿足顧客自尊心的公司、汽車駕駛公司等。企業應盡可能多列出幾種定義。

（2）根據一系列標准，評估每一個定義。對每一個可能的定義，管理人員都應分析：誰是本企業的顧客？他們需要什麼？誰是本企業的競爭對手？本企業是否能以獨特的方法比競爭對手更好地滿足顧客的需要？本企業的市場是否有吸引力？本行業有哪些關鍵性成功因素？本企業能否履行諾言？競爭對手會作出什麼反應，確定哪種商業定義？這一分析的目的是識別本企業最有利的商業定義。

（3）選定商業定義。這是非常關鍵的一個步驟，這一決策會影響企業的一系列後續性決策。

（4）分析競爭對手的反應。如果競爭對手重新確定他們的商業定義，他們會採用什麼戰略？本企業應如何應對？

管理人員每隔一兩年應重復一次上述的程序。競爭對手都根據行業公認的商業定義進行競爭，企業通過不斷地探索、「發現」新的商業定義，就可採用新的競爭措施，使競爭對手措手不及。

2.重新確定企業的顧客

戰略創新思路的第二個來源是重新思考「誰是我們的顧客」。管理人員不僅應根據顧客的特點（是否願意按期付款、具有支付能力、可使企業盈利），而且應根據企業是否具有各種獨特的資產和能力，比競爭對手更有效地為顧客提供更優質的產品或服務，明確企業應為哪些顧客服務，不應為哪些顧客服務。

管理人員從戰略的角度考慮「誰是我們的顧客」的目的是發現新的細分市場，或創造性地重新劃分現有的市場，組合新的細分市場。許多管理人員認為：顧客產生新的需要之後，新的細分市場才會出現。但這並非惟一原因。有時，顧客的需要並未發生變化，而顧客重視的產品屬性已發生變化。管理人員深入了解顧客重視的屬性，就可能會發現一個新的細分市場。

管理人員也可能會發現競爭對手忽視或放棄的某個小型細分市場，如果某個新企業能高效地滿足這個小型細分市場的需求，就可佔領這個細分市場。在這種情況下，企業並沒有發現顧客新的需要，而是發現了更有效地滿足顧客目前需要的方法。企業也可創造性地重新劃分現有市場，按照新思維方法，將幾個不同的細分市場合並為一新細分市場。重新組合細分市場之後，企業也可創造某種新需要，逐漸擴大這個新細分市場規模。總之，企業不僅可根據顧客的新需要，而且可採取許多其他方法，發現新的細分市場。然而，要識別新的細分市場，企業就必須積極主動地思考「誰是我們的顧客」。

許多戰略創新者首先找出目前的競爭對手忽視的一個細分市場（通常為低檔市場）或小型細分市場，然後再根據這個市場顧客的需要，設計產品及其傳遞體系。由於戰略創新者聚焦於一個小型、適當的細分市場，幾乎不會與競爭對手爭奪顧客，因此競爭對手仍能控制大眾市場，他們往往不會重視戰略創新者。然而，隨著這個小型細分市場逐漸發展成為大眾市場，戰略創新者變成了新的市場領先者，所有競爭對手才會緊張地尋找對策。沃爾瑪、佳能、蘋果、戴爾、美國西南航空公司等企業都經歷過這個發展過程。

企業選定某個小型細分市場，並不等於說企業已創新戰略。企業選擇適當的、最終會發展為大眾市場的小型細分市場，才可稱作戰略創新者。

3.重新確定本企業的產品或服務

戰略創新思路的第三個來源是重新思考：「我們應向顧客銷售什麼產品或服務？」許多管理人員認為在選定企業的顧客之後，就可確定本企業應為顧客提供哪些產品和服務。然而，從戰略的角度來看，管理人員也可先確定本企業應提供的產品和服務，然後再確定目標市場。

要創新戰略，企業必須首先發現顧客新的或正在變化的需要、愛好、重視的屬性，首先開發新產品、新服務或採用更好的方法，滿足顧客的這些需要。然而大多數情況下，企業只了解顧客的需要。監控顧客需要的變化，並不見得能引起戰略創新，必須通過創造性思考，才能真正理解顧客的需要，形成新產品、新服務開發的具體構思。

管理人員應深入了解客戶的業務活動以及客戶如何滿足其顧客的需要，以便在客戶意識到自己的需要之前就明確本企業應為他們提供哪些新服務。企業可向客戶的顧客、競爭對手、供應商、員工了解情況，了解客戶的價值鏈，與客戶建立合作夥伴關系，監控客戶的競爭對手的經營活動，以便加深對客戶業務活動的了解，盡早發現客戶的新需要。

此外，企業也可通過外部基準比較，發現市場新動向，還可通過不斷地測試新產品，探測顧客潛在的、不易覺察的需要。

4.重新確定企業提供產品或服務的方法

企業也可利用自己的核心能力，開發新產品，或採用與競爭對手完全不同的經營方法。

（1）分享核心能力。企業可利用某個小型業務部門在戰略資產積累過程中形成的核心能力，提高另一個小型業務部門戰略資產的質量。例如，佳能公司照相機業務部和復印機業務部可採用相似的程序，提高經銷商銷售工作效率，加快產品開發速度，提高裝配線生產率。如果企業的兩個業務部門可採用相似的程序，提高不同的戰略資產的使用效率，企業就可利用資產增值優勢，在不同的市場採用不同的競爭策略。

（2）多次利用核心能力。企業可利用目前業務部門在戰略資產積累過程中形成的核心能力，以更快的速度、更低的成本，為新業務部門創造新戰略資產。例如，佳能公司打入激光列印機市場之後，激光列印機業務部可利用照相機和復印機業務部的能力，創造激光列印機市場需要的新戰略資產。這樣企業就可利用資產創建優勢，打破新業務部門的行規。

（3）擴大核心能力。企業在新業務活動中積累戰略資產，會逐漸掌握新技能，擴大核心能力。例如，佳能公司在創造激光列印機設計、生產、維修服務必需的戰略資產時，可能會掌握改進復印機業務工作的新技能。此外，佳能公司還可利用自己在復印機和激光列印機業務活動中逐漸掌握的技能，創造圖文傳真機市場必需的戰略資產。

戰略創新者利用自己的核心能力創造新戰略資產，或用特殊的方法組合現有的戰略資產，以目前的競爭對手不熟悉的戰略資產滿足顧客的需要，使目前市場領先者的戰略資產逐漸貶值。因此，成功的戰略創新者會盡力識別、利用本企業的核心

9. 如何進行研究方法創新

Data and Method 」。不要小看這一節，這是一篇文章的關鍵所在。我經常審一些中文的論文 ，但是，許多中文論文中就沒有這一節。從這一點就可以看出，有些國內的學者並不清楚研究方法的重要性。研究方法對於一個創新性的結果是至關重要的。可以講，沒有創新的方法，就沒有創新的結果。為什麼這樣說？做研究，首先是要有科學問題，但是，如何解決科學問題，研究的方法非常關鍵。有的科學問題之所以解決不了，根本原因是沒有找到合適的研究方法。我曾經聽數學家王元講哥德巴赫猜想，陳景潤是發展了一種證明的方法，才導致了他成功證明了「1+2」，至於最後的「1+1」猜想，除非能夠找到合適的方法，不然就無法解決。在這里，我們就可以感覺到研究方法的重要性。在物理學領域，其重要性則更加突出。可以講許多物質粒子的發現，都是研究方法創新的結果，更正確地講是實驗方法的創新導致許多新的發現。而有些已經被理論預言的現象或結果，至今沒有得到實驗或實踐的證實，很大程度是研究方法的限制。包括宇宙中的反物質存在與否。愛因斯坦用了四十年的時間，試圖把粒子之間的相互作用力（弱相互作用力、強相互作用力）、電磁力和引力統一起來，但是，最終沒有成功。說明這個問題獲得解決的方法尚未發現，時機尚未成熟。 在生物學領域，實驗的方法同樣非常重要。稍微有一些條件不一樣的實驗，會導致許多絕然不同的結果。譬如藍藻水華的培養實驗，我們都知道，在實驗室里很難培養出類似野外的水華。不管你用的培養基氮磷濃度有多高，也不管你是否加入浮游動物的捕食。但是，你用野外湖水來培養，添加氮磷就很容易培養出水華。雖然二者看起來很相似，但是，實際上實驗條件有了很大的不同。用培養基，其中的營養鹽成分是人工配好的，而用天然湖水，裡面成分較人工配製的培養基復雜得多，包括礦物質和微生物。問題的根本還是在實驗的方法上。許多植物生長培養實驗，在我看來實驗方法是有問題的。因為，放在開敞的環境下，經過數月的時間，實驗中的底泥、上覆水、營養鹽、微生物、及物理化學環境如氧化還原電位都發生了很大的變化，最終的實驗結果很難說與當初的環境條件有多少聯系。這樣的實驗既不可控，也不可重復。因此，對於這樣的生態學實驗，實驗方法的設計必須非常慎重仔細。但恰恰是生態學本身，對於水生動物和植物與影響其生長的環境條件的關系尚有許多不清楚，這就導致了在生態學層次上來進行這些實驗具有較大的風險。美國在1990』s開展的生物圈（I號和II號）實驗就是一個生態學層次上失敗的實驗。 傳統的地學科學，包括地質學和地理學，都是以考察和調查為主的研究方法。這樣的研究方法，常常是從現實存在的現象中去尋找科學問題，尋找其產生的原因。研究方法的傳統和單一，使得人們往往會忽視其方法論。在面對過程和機理的研究時，這樣的研究方法也常常顯得不足。譬如，風浪過程會導致底泥的懸浮，使得沉積物中的營養鹽得到釋放。雖然研究的方法是抓住風浪過程進行詳細的觀察，沒有脫離傳統的調查方法，但是，已經需要對調查方案作出精細的設計。而進一步需要揭示藍藻水華爆發的機理時，再靠調查的方法已經無法實現了。原因是我們不知道在野外進行調查時，需要調查哪些因子，因為我們不清楚哪些因子對藍藻水華爆發起決定性作用。這時就需要實驗室的實驗來完成，但是前提是實驗必須是可控的，不然，你即使培養出了藍藻水華，你仍然不清楚是什麼原因促使的。現在有許多搞地學背景的學者轉到了濕地、湖泊與海洋等領域，開始接觸植物、動物、營養鹽等與地學交叉的領域，也開始進行一些與生物相關的實驗。這是一件好事，可以促進生態學的發展。因為生態學本質上是生物與環境關系的科學。我們現在許多生態學現象的機制解決不了，是因為生物學與環境科學結合得不夠，是與生物環境有關的研究不足所導致的，再典型的例子就是富營養化湖泊中出現的藍藻水華現象。問題的實質是研究方法受限制。譬如濕地生態系統中氮磷的循環過程，微生物的降解礦化是非常關鍵的一環，但是，現階段，我們有90%的微生物是無知的，更無法了解其生理特徵和功能特點。你無法拿著顯微鏡去水底原位觀察微生物吧？現階段，至多你只能冷凍後帶回實驗室做做種群的基因分析，至於如何通過改變環境條件來影響微生物種群，最後調控污染物的降解礦化，那就差得更遠了。 從野外調查轉入到實驗室實驗，是研究方法的一種飛躍。可以通過微觀的實驗，解釋宏觀的現象。但一定要明白，實驗的各項環境要素是可控的，結果是可重復的。