一、課題研究的背景。 所謂課題背景，主要指的是為什麼要對這個課題進行研究，所以有的課題乾脆把這一部分稱為「問題的提出」，意思就是說為什麼要提出這個問題，或者說提出這個課題。比如我曾指導的一個課題「倫教文化研究」，背景說明部分里就是說在改革開放的浪潮中，倫教作為珠江三角洲一角，在經濟迅速發展的同時，她的文化發展怎麼樣，有哪些成就，對居民有什麼影響，有哪些還要改進的。當然背景所敘述的內容還有很多，既可以是社會背景，也可以是自然背景。關鍵在於我們所確定的課題是什麼。
二、課題研究的內容。課題研究的內容，顧名思義，就是我們的課題要研究的是什麼。比如我校黃姝老師的指導的課題「佛山新八景」，課題研究的內容就是：「以佛山新八景為重點，考察佛山歷史文化沉澱的昨天、今天、明天，結合佛山經濟發展的趨勢，擬定開發具有新佛山、新八景、新氣象的文化旅遊的可行性報告及開發方案。」
三、課題研究的目的和意義。
課題研究的目的，應該敘述自己在這次研究中想要達到的境地或想要得到的結果。比如我校葉少珍老師指導的「重走長征路」研究課題，在其研究目標一欄中就是這樣敘述的：
1、通過再現長征歷程，追憶紅軍戰士的豐功偉績，對長征概況、長征途中遇到了哪些艱難險阻、什麼是長征精神，有更深刻的了解和感悟。
2、通過小組同學間的分工合作、交流、展示、解說，培養合作參與精神和自我展示能力。
3、通過本次活動，使同學的信息技術得到提高，進一步提高信息素養。
四、課題研究的方法。
在「課題研究的方法」這一部分，應該提出本課題組關於解決本課題問題的門路或者說程序等。一般來說，研究性學習的課題研究方法有：實地調查考察法(通過組織學生到所研究的處所實地調查，從而得出結論的方法)、問卷調查法（根據本課題的情況和自己要了解的內容設置一些問題，以問卷的形式向相關人員調查的方法）、人物采訪法（直接向有關人員采訪，以掌握第一手材料的方法）、文獻法（通過查閱各類資料、圖表等,分析、比較得出結論）等等。在課題研究中，應該根據自己課題的實際情況提出相關的課題研究方法，不一定面面俱到，只要實用就行。
五、課題研究的步驟。
課題研究的步驟，當然就是說本課題准備通過哪幾步程序來達到研究的目的。所以在這一部分里應該著重思考的問題就是自己的課題大概准備分幾步來完成。一般來說課題研究的基本步驟不外乎是以下幾個方面：准備階段、查閱資料階段、實地考察階段、問卷調查階段、采訪階段、資料的分析整理階段、對本課題的總結與反思階段等。
六、課題參與人員及組織分工。
這屬於對本課題研究的管理范疇，但也不可忽視。因為管理不到位，學生不能明確自己的職責，有時就會偷懶或者互相推諉，有時就會做重復勞動。因此課題參與人員的組織分工是不可少的。最好是把所有的參與研究的學生分成幾個小組，每個小組通過民主選舉的方式推選出小組長，由小組長負責本小組的任務分派和落實。然後根據本課題的情況，把相關的研究任務分割成幾大部分，一個小組負責一個部分。最後由小組長組織人員匯總和整理。
七、課題的經費估算。
一個課題要開展，必然需要一些經費來啟動，所以最後還應該大概地估算一下本課題所需要 的資金是多少，比如搜集資料需要多少錢，實地調查的外出經費，問卷調查的印刷和分發的費用，課題組所要佔用的場地費，有些課題還需要購買一些相關的材料，結題報告等資料的印刷費等等。所謂「大軍未動，糧草先行」，沒有足夠的資金作後盾，課題研究勢必舉步維艱，捉襟見肘，甚至於半途而廢。因此，課題的經費也必須在開題之初就估算好，未雨綢繆，才能真正把本課題的研究做到最好。
㈡ 企業微觀環境分析方法有哪些
企業微觀環境分析方法有三種：
（一）企業資源分析法
企業的任何活動都需要藉助一定的資源來進行，企業資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規模。企業資源包括人、財、物、技術、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。
1.人力資源。包括的數量、素質和使用狀況。人力資源分析的具體內容有各類人員（包括生產操作人員、技術人員、管理人員）的數量、技術水平、知識結構、能力結構、年齡結構、專業結構；各類人員的配備情況、合理使用情況；各類人員的學習能力及培訓情況；企業員工管理制度分析等。
2.物力資源。包括各種有形資產。物力資源分析就是要研究企業生產經營活動需要的物質條件的擁有情況以及利用程度。
3.財力資源。財力資源是一種能夠獲取和改善企業其他資源的資源，對財力資源的管理是企業管理最重要的內容之一。財力資源分析包括企業資金的擁有情況、構成情況、籌措渠道和利用情況，具體包括財務管理分析、財務比率分析、經濟效益分析等。
4.技術資源。主要分析企業的技術現狀，包括設備和各種工藝裝備的水平、測試及計量儀器的水平、技術人員和技術工人的水平及其能級結構等。
5.信息資源。信息資源包括的內容很多，如各種情報資料、統計數據、規章制度、計劃指令等等。信息資源分析現有信息渠道是否合理、暢通，各種相關信息是否掌握充分，企業組織現狀、企業組織及其管理存在的問題及原因等。
（二）企業文化分析法
企業文化分析主要是分析企業文化的現狀、特點以及它對企業活動的影響。企業文化是企業戰略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業內部物質條件共同組成了企業的內部約束力量，是企業環境分析的重要內容。
1.企業文化及其結構
企業文化是企業在運行過程中形成的，並為全體成員普遍接受和共同奉行的價值觀、信念、行為准則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。企業文化是客觀存在的。在一個有較長歷史的企業內，人們由於面臨共同的環境，通過在共同的活動中相互影響，會逐步形成某些相似思想觀念和行為模式，表現出獨特的信仰、作風和行為規則。若把一個企業看作一個整體的「人」，那麼企業文化就反映了這個「企業人」所具有的整體修養水平和處世行為特點。企業文化產生於企業管理的過程中，並隨著管理過程的發展及企業內外環境的變化而變化，是物質文化和精神文化相結合的產物。
企業文化結構如圖5.6所示，它包括三個層次：物質層、制度層和精神層。物質層是企業文化結構的表層，通過呈物質形態的產品形象、廠容廠貌、企業標志、員工服飾、企業環境等表現出來，通常稱為企業形象。制度層是指具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和行為准則的總稱，它通過領導體制、規章制度、員工行為方式等反映出來。精神層是企業文化的深層次，是存在於企業成員思想中的意識形態，包括企業經營哲學、理想信念、價值觀念和管理思維方式等，通常稱為企業精神。
2.企業文化功能
企業文化在企業管理中的作用主要體現在激勵方面，具體有以下功能：
（1）導向功能。企業文化可以為企業生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氛圍，如通過價值觀來引導職工，使得員工按照企業提倡的價值觀念來擺正自己的位置和做出行為決策，為實現企業目標而自覺地努力工作。
（2）凝聚功能。企業文化中共同的價值觀、信念和行為准則，就如同企業的「內部粘合劑」，可使企業職工產生強烈的集體意識，形成強大的凝聚力和向心力，是整個企業上下一心，同舟共濟。
（3）約束功能。企業文化中以規章制度、行為規范的形式體現出來的制度文化，對每個員工的行為無疑會有約束作用，更重要的是，整個企業文化會對企業全體成員的行為形成一種無形的群體壓力（包括輿論壓力、情感壓力等），從而約束員工的行為。
（4）輻射功能。企業文化不但在本企業中產生作用，還會通過各種渠道對社會產生作用。如員工與社會各方面的交往，產品的宣傳、銷售及服務，都會反映出企業的價值觀念和文化特點，可以讓社會了解企業，並對社會和其他企業產生影響。
（三）企業能力分析法
企業能力是指企業有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業有效地利用資源的能力就成為企業內部條件分析的重要因素。
1.企業能力分析的內容
企業能力可分為不同的類別，如按重要程度可分為一般能力和核心能力，按綜合性可分為綜合能力和專項能力，按內容可分為組織能力、社會能力、產品及營銷能力、生產及技術能力、市場開拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重點，如產品及營銷能力主要是分析產品的發展性、收益性和競爭性，市場營銷的現狀及潛力等，具體評價內容有產品質量、銷售增長率、市場佔有率、銷售利潤率、產品市場潛力等；生產及技術能力分析主要包括生產計劃與組織、生產管理能力、生產技術裝備水平、物資供應及工藝實施能力、技術開發能力等。
2.企業核心能力
核心能力，是指企業獨有的，能為顧客帶來特殊效用、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力。企業要形成和保持競爭優勢，只擁有一般的資源和能力還不行，必須形成超出競爭對手的特殊技能和能力。它是企業在發展過程中逐漸積累起來的知識、技能及其他資源相結合而形成的一種體系（或者說是一組技能和技術的集合），是企業擁有的最主要的資源或資產。核心能力可以是技術，如索尼公司的微型化技術，摩托羅拉公司的無線通訊技術，英特爾公司的晶元製造技術，佳能公司的光學鏡片成像技術和微處理技術；也可以是管理和業務流程，如全球規模最大、利潤最高的零售商沃爾瑪公司的「過站式」物流管理模式，聯邦快遞公司能保證及時運送的後勤管理，寶潔公司、百事可樂優秀的品牌管理與促銷，豐田公司的精益生產能力等；還可以是技術、經營、管理等能力的結合，如海爾的技術開發能力、質量保證能力和營銷能力所構成的核心能力。核心能力的儲備狀況決定了企業的經營范圍，特別是企業多角化經營的廣度和深度。
企業核心能力主要有以下幾個特徵：
（1）稀缺性。核心能力必須是企業所特有的，它能為企業帶來超過平均水平的利潤。
（2）難以模仿性。核心能力是競爭對手難以模仿的能力。它是企業中不同單位和個人相互作用的結果，是通過協調和組織企業生產技術方面的資源而獲得的。這種能力在發展過程中，通過自身的學習和積累，可以不斷得到強化，從而使競爭優勢得到鞏固和持續。所以，核心能力很難被競爭對手模仿而喪失。
（3）價值優越性。核心能力能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本、提高產品質量、提高服務效率、增加顧客效用等，從而使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。
（4）可延展性。核心能力能夠同時應用於多個不同的任務，使企業在較大范圍內滿足顧客的需要。如夏普公司的液晶顯示技術在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕電視顯像技術等領域得到運用；日本本田公司的核心能力的基礎是發動機設計和製造，它支撐了小汽車、摩托車、割草機和賽車的製造。
從上述特徵可以看出，企業核心能力就像一棵大樹的樹根，樹的主幹是企業的核心產品，樹的枝葉就是企業的最終產品。如圖5.7所示。若遇上突然的變故折斷了樹干，但只要核心能力這個樹根還在，企業就有可能東山再起。因此，核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，企業必須不斷地培育和發展自身的核心能力。
分析企業核心能力可以從三個方面入手：一是本企業的核心能力是什麼？現狀如何？二是企業核心能力是否能奠定和維持企業的競爭優勢？三是如何開發和培育企業的核心能力。
㈢ 寫一篇 用SWTO 分析某企業現狀的論文
運用SWTO分析，迎接加入WTO沖擊
━━ 試論變動與轉型中的中國企業戰略管理
加入WTO，意味者中國企業不得不在國際范圍內參與競爭，因而必須經歷激烈的變動與轉型。為了應對國際競爭的劇烈沖擊，中國企業必須進行戰略調整，加強戰略管理，以在國際化競爭中掌握自己的命運，在變動與轉型中發展壯大。本文根據我國企業現狀，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，分析我國企業的優勢、劣勢，面臨的機遇和挑戰，並據此提出構建戰略體系，加強戰略控制的基本思路。
一、運用SWOT分析，認清發展條件
SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部的優勢(Strengths),W是指企業內部的劣勢(Weaknesses),O是指企業外部環境的機會(Opportunities),T是指企業外部環境的威脅(Threats)。
（一）企業的優勢和劣勢（Strengths and Weaknesses）
企業內部的優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標准：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場佔有率低，則在市場上佔劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然後根據其重要程度按加權確定。
企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。
就我國企業來講，做SWOT分析的第一步是同國外競爭者相比較，企業具有哪些強處和弱點。強處是指能使企業進行有效競爭和良好經營的因素，它通常表現為企業的一種相對優勢。例如企業是具有充足的資金來源、成本優勢、完善的服務系統、先進的生產能力等。企業擁有的強處如果是競爭者難以模仿，而且對顧客重視的價值有超水準貢獻，就構成了企業的核心能力。21世紀的國際化將越來越體現為企業核心能力的競爭。
「入世」後，國內企業將不得不置身於激烈的國際化競爭，如果僅有一些強處，而沒有自己的核心能力，將很難在競爭中取得優勢。因此。國內企業在對自身能力進行分析時，應認真考慮自己是否具有核心能力，怎樣建立自己的核心能力；國內企業還必須改變過去那種只注重有形資源而忽略無形資源的傾向，因為核心能力不是由企業所擁有的有形資源所決定的，而是取決於企業的無形資源，如技術、知識、企業文化等。
企業對自身弱點的分析應盡可能做到深入、具體。弱點就是給企業經營帶來不利的因素，這些因素的存在會使企業在市場競爭中處於劣勢。目前國內企業與西方企業相比，具有很多弱點，如技術水平低、生產成本高、管理落後、研究與開發工作滯後，對市場的快速反應能力差等。例如我國機械企業產品的平均生命周期是10.5 年，而美國同類產品的平均周期僅僅是3年，產品開發周期僅僅是3個月。又如，國際上一般認為研究與開發資金占銷售收入1％的企業難以生存，佔2％可以維持，佔5％以上的才有競爭力。日本的日立公司佔6.3％，佳能公司佔14.6％，而我國企業平均僅佔0.7％。
（二）企業面臨的機遇和(Opportunities and Threats)
SWOT法的第二步是認清企業面臨的機遇和威脅。是影響企業戰略的一個重要因素，其形式分為兩種：一是行業機遇，即某一行業環境向所有企業提供的發展機遇；二是企業機遇，即每個企業由於自身的強處和點而能夠把握到的機遇。我國加入WTO後，對某些行業例如以勞動密集型為主、出口導向的輕工行業將十分有利，這是由於企業可以享受其它國家和地區關稅減讓的好處，取消進口配額限制等。但是，企業最終能否將行業轉化為自己的，則取決於企業能否利用自己的優勢，並做好充分的准備。
加入WTO後，我國出口型的企業、以進口產品為原材料或投入品的企業、勞動密集型企業和資源型企業等都將面臨難得的機遇。
1、WTO綜合貿易爭端解決機制可以防止大國採取單邊限制措施，為解決貿易中的爭端提供了一個良好的機制，我國的出口企業有了一個保護自己合法權益的場所。WTO的有關反傾銷協議，可以成為我國工業遭受實質性損害時正當防衛的法律武器。
2、加入WTO是我國融入世界經濟主流的最有效途徑。我國將享受這一世界多邊貿易體制和貿易自由化所帶來的利益，並有利於企業擴大產品的出口。我國企業被推上國際舞台，置身於激烈的競爭環境中，有利於促進科技的進步和生產效率的提高。
3、WTO促進了貿易和投資的自由化，可使我國根據比較利益原則參與國際分工，這將能有效提高資源的優化配置和資源利用效率，企業能從國際范圍選擇其所需的原材料或投入品，降低其生產成本。
4、加入WTO，我國的國企、私企、外企都將獲得同等的國民待遇，有利於公平競爭。
5、加入WTO，有利於引進外資和擴大跨國經營，有效利用外國直接投資中最大的一塊——跨國兼並和收購。
6、加入WTO，無論對於國內的投資者還是國外的投資者，中國的幼稚工業都存在著巨大的投資機會。對於國內投資者來說，由於存在後發優勢，我國的一些產業一開始就可以建立在較高的技術基礎之上，在邊干邊學中，可以縮短趕超世界先進水平的時間。
企業面臨的威脅是指外部環境中對企業不利的因素。「入世」後我國企業必定遭遇大量湧入國內市場的外國競爭者的強有力的挑戰，這些外國競爭者將憑其雄厚實力同我國企業爭奪國內市場。我國企業在同外國競爭者較量時，應認真分析外國競爭者的具體情況，避其鋒芒，抓住其弱點，發揮自己的優勢同他們進行競爭，從而最大程度地降低或消除威脅。例如，我國聯想集團在與世界級大公司進行競爭時，就充分利用自己在國內市場具有的地利、人和優勢，確立了自己的市場地位。在電腦的主要技術性能被英特爾和微軟所左右的情況下，聯想在次要的技術性能上憑借其對中國用戶特殊要求的掌握與他們相比各有所長。在嚴格執行ISO9000的質量操作規程之後，聯想微機在質量上與他們相差無幾，而在低成本和國內服務網路上聯想集團具有優勢。
目前，我國主要採取高關稅和非關稅壁壘等措施來保護民族產業，我國的關稅雖然從1992年43.2％的簡單算術平均稅率降至目前的17％，但與發達國家和發展中國家「烏拉圭回合」後的關稅水平相比，仍然高出許多；就特定行業來看，關稅更高，例如，普通汽車產品稅率80％。除關稅外，我國主要採用許可證制度、進口配額制度、補貼制度、出口退稅制度等，鼓勵出口，限制進口，限制國外服務貿易對我國的滲透。
由於我國大多企業技術落後，設備落後，管理落後，創新能力低，企業規模太小，市場意識不強，重復建設嚴重，服務質量不高等原因，在中國加入TWO後，關稅的降低，非關稅壁壘的逐步取消，將對尚處幼稚期的中國技術密集型、資本密集型企業產生沖擊，如汽車、計算機、通信設備、機床、醫葯化工等行業。這些行業的產品雖然在國內仍有潛在需求，但在質量、價格、技術等方面與進口商品存在一定的差距，因而，進口商品一旦大量湧入，勢必使這些行業處於不利的境地。允許資金實力雄厚的外國企業在中國介入金融、商業、服務業，也將加劇服務業的競爭，加大金融市場的風險。概括地說，這些行業的沖擊主要來自以下幾個方面：
1、價格沖擊：由於關稅將逐步降低至低於發展中國家的水平，資本密集型的民族產品將失去價格優勢，例如汽車等。
2、質量、技術的沖擊：這是比價格更為嚴重的沖擊。我國目前的市場競爭主要集中於價格競爭，產品差異很小，科技含量低，在國外科技含量高、質地優良的產品的沖擊下，許多產品將面臨被逐出市場的危險。
3、優質服務的沖擊：國外的企業攜帶先進的管理理念和優質的服務湧入中國市場，將對我國零售業、金融業、保險服務業等產生很大的沖擊。
4、由於進行知識產權保護，失去了免費模仿國外先進技術的機會，要使用國外的先進技術，必須支付高額的轉讓費。醫區、計算機等行業創新能力低，其處境將非常艱難。
二、調整企業戰略，增強競爭能力
通過上述分析可以看出，中國企業在入世後必須根據自身的狀況調整發展戰略，抓緊構建自己的戰略體系，以養活經營行為上的盲目性，徹底改變急功近利、忽視企業長遠發展的弊端。
1、構建企業總體戰略
企業應當通過對外部環境的分析和企業能力的佰，從全局的高度對企業在一個較長時期內戰略取向進行總體謀劃。近年來西方企業非常注重將企業總體戰略構建於對產業未來發展預見的基礎之上，以建立未來的競爭優勢。按照西方學者哈梅爾、普拉哈拉德的觀點，為了獲取未來競爭優勢，企業高層領導在制定企業總體戰略規劃時，應認真考慮企業在未來士年左右將為顧客提供哪種新的好處，或需要什麼樣的核心能力來實現這些好處，以及如何改善同客戶的關系等。企業總體戰略就應指明，為了擁有未來，企業現在該做什麼，即現在該建立什麼樣的核心能力，現在應該了解何種新客戶群體，現在應探索何種新銷售渠道，現在該開發何種產品才能在未來市場競爭成為產業先導。我國企業必須從未來產業發展方向的角度來設計自己的總體戰略，從而把握機遇，獲取競爭優勢。
2、構建職能戰略
企業總體戰略為企業未來發展指明了方向。但是要實現總體戰略目標，還必須在總體戰略內制定戰略經營單位（SBU）戰略以及不同的職能戰略。SBU（一般大型企業應劃分SBU）戰略是在公司下面各個SBU根據公司總體戰略目標的要求而在其特定的經營領域中所採用的一般競爭戰略，如成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。職能戰略是從企業功能的角度對總體戰略和競爭戰略的具體化，如市場與產品戰略、技術創新戰略、投資戰略以及人力資源管理戰略等。企業各種職能戰略都是相互制約、相輔相成的，在制定各項職能戰略時，應注意它們之間的協同作用。例如，我國企業同外國企業相比，缺少世界級的品牌，一些呂牌在國內比較知名，但在國際市場幾乎無人知曉；還有一些企業的產品工藝落後，質量很差，無法在國外市場銷售，十分不利於我國企業參與國際化競爭。要創造世界級品牌，就要制定有效的產品戰略，加大在技術開發和創新上的資金投入；同時，還必須積極進行人力資源開發，對員工進行必要的培訓，使他們掌握新的知識和技能。值得一提的是，在21世紀的國際化競爭中，人力資源管理戰略在各職能戰略中將占據十分突出的地位。這是由於給企業帶來競爭優勢的核心能力將主要來源於企業所擁的獨特的知識和技能，而只有企業員工才能創造和運用這些知識和技能。因此，開發人力資源就成為21世紀企業的一項重要的戰略任務。
三、加強戰略控制，確保競爭優勢
「入世」之後，我國企業面臨著一個不斷變化、充滿許多不確定因素的環境，需要企業時刻監測環境，加強戰略控制。
企業戰略一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略與變化的環境之間的不一致，這種不一致會導致戰略實行的過程與結果偏離原來的戰略目標。因此，對戰略實行控制，就是要提醒我國企業高層領導注意分析戰略實施過程出現的問題或潛在問題，及時採取相應措施，以糾正偏差。在這方面通常的措施包括將反饋控制和前饋控制合為一體的復合控制手段就是比率分析，企業通過比率分析可以清楚地了解和評價戰略實施過程。比率分析包括財務比率分析和經營比率分析，前者主要用於迅速而全面了解企業的資金來源的資金運用的情況；了解企業資金利用的效果及企業的支付能力和清償債務的能力。經營比率則直接用來說明企業經營情況，主要市場佔有率、相對市場佔有率以及投入一產出比率等。如果環境發生了巨大的變化，原有戰略本身出現了問題，企業就有必要對原有的戰略進行修正或變革，以達到戰略與環境的重新適應。
對戰略實施控制主要有三個步驟：
1、監測關鍵的外濁因素，如新技術的出現，市場需要的變動，主要的競爭者和供應商等。
2、戰略評價。即在對外部環境進行監測的基礎上，對現有戰略予以評價，判斷企業是否適應環境的變化。
3、戰略修正。如果戰略制定時所依據的外部因素已發生重大變化，企業就要考慮對現有的戰略進行修正或重大修正。
20世紀後半期，西方許多企業由於競爭環境的劇烈變化，都對原有的戰略進行了重大修正或變革，如美國通過電氣公司可在加強核心業務的同時，又向服務業發展；英特爾公司由存儲器市場轉向微處理器的研製和生產；惠普公司公司放棄不成功的業務而回歸主業等，都是為了適應全球化競爭局勢。我國企業應當研究西方企業的這種戰略修正的成功經驗，使企業與環境之間保持一種動態適應。
因此，對我國企業管理者來講，必須認真審視自己的戰略，及時根據環境的變化進行戰略修正，以確保企業在未來的國際化競爭中取得成功。
總之，運用企業戰略管理中SWOT分析方法，正確分析企業的內外狀況，構建戰略體系，加強戰略控制，是國際化競爭中企業的必勝之道
㈣ 企業經營情況分析的方法有哪些
1.比率分析法
比率分析法是通過計算各種比率指標來確定經濟活動變動指標的分析方法。比率是相對數，採用這種方法，能夠把某些條件下的不可比指標變為可以比較的指標，以利於進行分析。比率指標可以有不同的類型，主要有三類：一是構成比率；二是效率比率；三是相關比率。
（1）構成比率
構成比率又稱結構比率，它是某項財務指標的各組成部分數值占總體數值的百分比，反映部分與總體的關系。其計算公式：
構成比率=某個組成部分數值/總體數值*100%
（2）效率比率
效率比率是以某個項目和與其有關但不同的項目加以對比所得的比率，反映有關經濟活動的相互關系。
2.趨勢分析法又稱水平分析法，是通過對比兩期或連續數期財務報告中的相同指標，確定其增減變動的方向、數額和幅度，來說明企業財務狀況或經營成果的變動趨勢的一種方法。採用這種方法，可以分析引起變化的主要原因、變動的性質，病預測企業未來的發展前景。
趨勢分析法的具體運用主要有三種方式：一是重要財務指標的比較；二是會計報表的比較；三是會計報表項目構成的比較。
趨勢分析法注意以下問題：第一，用於進行對比的各個時期的指標，在計算口徑上必須一致；第二，剔除偶發性項目的影響，使作為分析的數據能反映正常經營狀況；第三，應運用例外原則，對某項有顯著變動的指標作重點分析，研究其產生的原因，以便採取對策，趨利避害。
3.因素分析法
因素分析法是依據分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。
因素分析法具體有兩種：一是連環替代法；二是差額分析法。
（3）連環替代法
連環替代法是將分析指標分解為各個可以計量的因素，並根據各個因素之間的依存關系，順次用各因素的比較值（通常即實際值）替代基準值（通常即標准值或計劃值），據以測定各因素對分析指標的影響。
（4）差額分析法
差額分析法是連環替代法的一種簡化形式，它是利用各個因素的比較值與基準值之間的差額，來計算各因素對分析指標的影響。
財務分析的方法有很多種，主要包括比率分析法、趨勢分析法和因素分析法三種。這三種方法有一定程度的重合。但是，在實際工作當中，比率分析方法應用最廣