供應鏈分析診斷方法

『壹』 在供應鏈系統的設計步驟中什麼目的

(l)基於產品的供應鏈設計策略。
菲舍爾認為，供應鏈的設計要以產品為中心，產品生命周期、需求預測、產品多樣性、提前期和服務的市場標准等都是影響供應鏈設計的重要因素。必須設計出與租型產品特性一致的供應鏈。不同的產品類型對設計供應鏈有不同的要求，高邊際利潤、不穩定需求的革新性產品的供應鏈設計就不同於低邊際利潤、有穩定需求的功能性產品。必須在產品開發設計的早期就開始同時考慮供應鏈的設計問題，以獲得晟大化的潛在利益。
(2)基於產品的供應鏈設計步驟。
產品供應鏈可以歸納為如下8個步驟。
①分析市場需求和競爭環境，目的在於使供應鏈更有效。這一步驟昀輸出是每一產品的按重要性排列的市場特徵和對於市場的不確定性的分析和評價。
②總結分析企業現狀。
◎針對存在的問題提出供應鏈設計項目，論證其必要性和可行性。
④根據產品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標。
⑤分析供應鏈的構成。
⑥分析評價供應鏈設計的技術可行性。
⑦設計供應鏈。局型皮
@檢驗供應鏈。如果檢驗發現問題，則從第④步開始重新實施第④～⑧步，直至確認無誤。圖1·9是基於產品的供應鏈設計步驟示意圖。

(3)供應鏈的優化方法。
為了適應市場的變化和供應鍵節點企業成員的變化，提高供應鏈運行的績效，增加市場的競爭力，需要對供應鏈進行重構和優化。首先，應當明確重構優化的目標，例如縮短訂貨周期、提高服務水平等；然桐差後進行企業的診斷和重構優化策略的研究。需要強調的是重構優化策略的選擇。必須根據企業診斷的結構來選擇重構優化，是躍進的還是漸進的。重構的結果都應該獲得價值增值和用戶滿意度的顯著提高

『貳』 供應鏈優化的供應鏈優化之准確診斷

每次到企業調研，都會從各個部門聽到不少抱怨：生產部門埋怨采購部門缺貨、銷售部門需求變化快；采購部門埋怨銷售部門不及時提供銷售計劃、生產計劃調整頻繁；銷售部門埋怨生產部門不能滿足銷售計劃；物流埋怨銷售部門給客戶承諾時間太短，難以應付等等；企業總是存純渣禪在各種各樣的問題，且這些問題是相關聯的，盤根錯節。企業要推進供應鏈管理，應該如何解決問題，如何判斷業務部門反映的問題是根本還是表象呢？這需要對供應鏈進行全面的審視和系統的診斷。
找到影響供應鏈效率的核心問題：在診斷中，應該注意要抓住問題的本質而不是表象
找出當前情況下可以解決的問題：有很多問題是當前情況下無法解決的：比如，對於製鞋行業，原料采購與生產周期大約需要30天，而一雙鞋的銷售周期可能只有30天，由於生產周期相對長而銷售周期短，無法根據銷售情況及時補貨生產，必須提前備貨生產，這就導致高庫存，並且可能出現產品積壓。但是目前企做塵業很難在短時間內把采購與生產周期縮短。比較可行的是考慮把采購生產環節中最長的采購時間縮短，這樣就能比較顯著地縮短訂單反應時間。因此，供應鏈優化可以把縮短采購周期時間作為主要目標。這樣，梁逗這個問題就是當前可以解決的問題了。
制訂解決問題的目標、方法、資源需求及其對企業的價值：首先，企業要明確解決問題所要達到的目標，目標要清晰、可度量、無歧義；其次，分析問題解決思路、制定詳細工作計劃、確保計劃的可分解、可執行；最後，估計資源需求，需要投入多少人、多少時間、多少資金等，人員怎麼參與工作，這些都需要作出詳細計劃。當然，詳細的具有高度可操作性的計劃也更容易獲得高層的認可和支持。

『叄』 供應鏈管理戰略有哪些

供應鏈管理戰略有哪些

供應鏈管理的看法與風險以及對策 上了一學期的課，對供應鏈管理也有了一些看法與認識。下面我帶來的供應鏈管理戰略有哪些。

1.供應鏈合作戰略

供應鏈戰略合作夥伴是指一種基於高度信任，供應鏈成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對外界產生獨立和積極的深遠影響。以下幾點是在選擇戰略合作夥伴關系時的考量標准：

(1)戰略價值：指與可能的合作夥伴的有價值的合作項目及其產品和服務對於企業的短期、中期或者長期戰略的積極的正面的影響。主要指標包括戰略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產品與服務的可獲得性和可靠性、替代產品與服務的可獲得性、與現存供應商關系的兼容性和協同性、對核心能力的影響、新產品與服務進入市場的速度等。

(2)商業價值：指能從有價值的合作項目涉及的產品與服務中所能獲取的商業利潤。主要指標包括產品或服務定價、總成本減少程度、單位成本減少程度、運營成本與花費減少程度等。

(3)合作意願：指可能的合作夥伴正在實行或者准備實行合作的積極程度。主要指標包括可依賴的程度、與合作方組織共事的意願、信息共享的質量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意願、共擔風險的意願、增強合作與聯盟原則的意願、對合作關系各個層次上的支持等。

(4)綜合能力：指合作夥伴的能力以及一起合作共同完成有價值項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期管理能力、以前合作與聯盟的經驗、風險管理能力和創新能力等。

相互信任是鞏固製造商與供應商的戰略合作夥伴關系的基礎。相互依賴性強，應該制定共同的戰略和運作目標，以促使雙方從長期戰略合作關系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩定雙方的戰略合作夥伴關系;定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎。

2.供應鏈競爭戰略

隨著IT(Information Technology)技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平台的全球市場競爭環境，而且信息傳遞的無障礙和無時滯。因此使得響應時間成為第一位的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取的難度、社會利益的壓力(如環保要求)、客戶在產品的個性化、及時化、平民化和便利化等消費需求的變化等，對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須要建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各個環節中的作用，提高整個供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的成本、庫存和物資儲備成本，滿足客戶的各種需求。

市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力也是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，隱悄粗尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行運察的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今後企業核心競爭力的要素。如何提升企業核心競爭力，應從鎖定目標、集中資源、提高和儲備知識技能、戰略定位等做起。

3.供應鏈文化戰略

供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共灶鎮同信念。它包括價值觀、經營哲學、道德准則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強其間的親和度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦以及由此造成的系統內耗。當前，制定和實施集群文化戰略要做好以下四個方面的工作：第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出：「一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力於保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統造成長期的損害。」第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成「長鞭效應」(即需求朝著供應鏈上遊方向被逐級放大的現象)。鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。所以，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念並付諸實踐。

4.建立供應鏈戰略聯盟的整體績效評價指標體系

(1)戰略聯盟的整體績效評價指標體系設置的原則

供應鏈績效評價的原則包括：①供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰略相一致，同時也要和各公司的戰略相容。指標的選擇應和組織的戰略目標相一致，績效評價方法要與戰略目標相一致。②必須考慮非財務指標。主要目的就是要考慮到非財務指標在評價中的主要地位。③績效評價指標應該利於基準的確定。④績效標准必須處於評價單位的直接控制之下。⑤績效指標應當簡單易行，能夠給出准確的目標和計算方式。⑥績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。⑦績效指標能夠激勵組織進行持續的改進，而不只是監控。⑧相對比例指標要優於絕對指標，客觀指標要優於主觀指標。⑨各個指標之間。

(2)供應鏈戰略聯盟的整體績效評價指標體系

過去文獻資料對供應鏈整體績效進行評價時是從顧客價值和供應鏈價值這兩個方面入手。隨著科學技術的進步和生產力的發展，信息時代已經到來，必須考慮供應鏈的發展能力和潛力。

本書論述供應鏈管理作為企業成長的根基，如何融入到企業管理體系中，從企業管理各層次的內在聯系中探討相關理論與方法的運用問題。本書的主要內容將圍繞四個層面的問題展開：如何從戰略視角認識與把握供應鏈管理；如何做好供應鏈系統的設計、構建與診斷；如何做好供應鏈系統的管理和控制；如何做好供應鏈系統的運作管理。

作者簡介

姚建明中國人民大學商學院副教授，博士生導師，管理學博士，清華大學經濟管理學院博士後。長期從事現代企業管理、企業戰略管理、供應鏈管理、運營管理、電子商務與物流管理等領域的理論與企業操作實務的研究、教學和策劃工作。在國內外管理類重要期刊、會議等發表論文一百餘篇，出版管理類專著和教材多部。曾兼任多家機構及企業顧問、為多個行業的多家企業進行管理咨詢和戰略、運營方案的策劃。主持和承擔國家級、省部級課題十餘項。榮獲中國人民大學「十大教學標兵」稱號。

前言

供應鏈管理的思想僅有二十多年的發展歷史，但這二十多年恰好是世界環境風雲突變、競爭日益白熱化的特殊歷史時期。其間，很多企業倒下了，但仍有很多企業在逆勢中做出了驕人的成績。隨著人們對企業外部資源價值的認識，越來越多的人將企業的成功歸因於供應鏈的成功。正像原通用電氣（GE）董事長傑克·韋爾奇所說：「如果在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭」；國際供應鏈管理專家馬丁·克里斯托夫也認為21世紀的競爭是供應鏈和供應鏈之間的競爭而非企業和企業之間的競爭等等。一時間，如何做好供應鏈管理成為了企業關注的焦點。

近年來，本書作者圍繞供應鏈、物流、運營及戰略等方面進行了廣泛的企業培訓工作，更多地了解到來自各地區、各行業不同層次管理人員（如EMBA、MBA、EDP、職業經理人、企業內訓和短期培訓學員等等）對於學習、理解以及運用供應鏈管理的一些心得與訴求，逐漸總結出一些重要結論：

首先，不論從理論發展還是實踐成果來看，供應鏈管理對企業而言非常重要，學員也普遍接受和認同這樣的觀點。但為什麼重要？其重要性體現在什麼地方？這些問題並不是十分清楚。供應鏈管理是否和其它領域的管理（如戰略、人力、財務、營銷管理等等）一樣，也應該成為企業成功的「重要管理方面」？這是很多管理學習和實踐者感到困惑的地方。

其次，普遍觀點認為，供應鏈管理屬於運營管理的一部分內容，因而在運營管理的書籍中總有章節會談到供應鏈管理的問題。然而，供應鏈的本質究竟是什麼？它和企業的運營之間到底有什麼樣的關系？它和其它企業管理領域（比如戰略管理、人力資源、組織行為、公司制理、財務、領導力、商務談判、涉外法律、信息化等等）之間是完全獨立的還是有內在的緊密關系？特別是，它和我們熟知的物流管理之間又有怎樣的聯系與區別？而在現實中，不論是管理類書籍還是培訓講解過程中仍然有「供應鏈就是物流」的觀點存在，但實際上二者之間的關系究竟是怎樣的？二者能夠給企業帶來的價值分別體現在什麼地方？這些問題往往也是管理者感到非常困惑的地方。

再有，如何運用所學知識做好企業的經營管理是管理者學習的目的，供應鏈管理也不利外。然而，由於一直以來有關供應鏈管理的書籍或培訓課程中所涉及內容較多（比如訂單管理、采購、庫存、運輸配送、供應商選擇、談判、客戶服務、供應鏈績效、供應鏈計劃、供應鏈戰略、服務供應鏈管理等等），所涵蓋知識點的隨意性很強，導致供應鏈管理的知識結構沒有系統性，無法把握供應鏈管理的核心價值所在，應用起來也非常困難。例如，學完供應鏈管理之後可能知道如何做好供應商選擇、談判，如何做好流程優化、生產計劃、采購、庫存等等，而這些內容實際上又回歸到了傳統運營管理的范疇。供應鏈管理學到哪裡去了呢？這也是廣大管理者感到疑惑的地方。正如學員們所反饋的：「這些零散的非系統化的供應鏈和物流管理知識，很難把握和運用，往往讓我們顧此失彼」。這種以偏概全的認知方式使人們對供應鏈管理的認識產生了偏差，很難較好的將其運用於企業管理實踐。

作為管理知識的'傳播者，我們不得不正視上述這些現象以及問題的存在。通過分析這些問題背後的原因，基於對新時期供應鏈管理思想的再思考，同時基於大量培訓經驗的總結以及學員的學習反饋，重新梳理和設計了企業供應鏈管理的核心內容框架，這使得本書得以誕生

撰寫本書主要有如下三個目的：

首先，真正做好一個企業需要從「根基」做起。「十年樹木、百年樹人」，做企業也不例外，不可能一蹴而就。「根」紮好了，企業運行的就會比較平穩，辨析機遇與挑戰、抵禦各類風險的能力也就會比較強。企業的根基到底是什麼？實際上，就是供應鏈網路。我們更有信心相信讀者閱讀完此書後會對這一問題有更加清楚和明確的理解。給讀者剖析出企業的運行之「基」無疑是本書最重要的撰寫目的之一。因為沒有「根基」企業本身就無從談起，更談不上企業的戰略定位與各個層面管理控制問題的合理與否。

其次，企業的戰略定位與運營是建立在供應鏈這一「根基」基礎之上的。企業能否做好戰略定位，能否做好內部各個層面的管理和控制活動，關鍵是要了解這一「根基」同企業各項經營管理活動之間的內在關系。而將這些重要關系清晰地展現在讀者面前是本書撰寫的另一大目的。相信讀者在閱讀完本書以後，對「供應鏈管理到底應該做什麼？應該如何做？」會有一個非常清晰的思路，這是我們學習供應鏈管理的核心目的。

再有，隨著企業管理學科的不斷發展，圍繞企業管理的理論與方法越來越多，令人應接不暇。但不難發現，有些方法的理論基礎是完全相同的。因此，如何從中甄別出特別有價值，值得去學習、創新與運用的理論與方法是學習企業管理過程中必須重視的環節。本書除了重點介紹筆者在管理實踐中所摸索出的若乾重要方法以外，避免不了要給讀者介紹一些國內、外公認的供應鏈管理方面的經典理論與方法，但是不會就方法而論方法，而是將其融入到供應鏈這一「根基」引導下的企業管理體系當中，從企業管理各層次的內在聯系中探討理論與方法的運用問題，便於讀者對其進行深刻理解、辯證思考、全面掌握和靈活運用，這是撰寫本書的第三個目的。

基於此，本書內容將通過如下四編進行闡述。

第1編：供應鏈管理的戰略視角。

第2編：戰略視角下的供應鏈構建。

第3編：戰略視角下的供應鏈管控。

第4編：戰略視角下的供應鏈運作。

其中，第2-4編構成了供應鏈管理的重要內容框架，也是我們在企業管理實踐中需要做好的三個方面：第2編探討的是企業的供應鏈網路如何設計、構建與診斷的問題（簡稱建網），第3編探討的是供應鏈網路如何管理與控制的問題（簡稱管網），第4編探討的則是如何在供應鏈網路中進行運作的問題（簡稱用網）。只有這三個層面的供應鏈管理工作做到位，企業才能夠良好的生存與發展起來。

在本書的編寫過程中非常注重學習者思考與實踐能力的培養。除了在每章之後提供案例及問題供讀者深入分析和思考之外，基本上在每個知識點中都安排了學習者的實戰環節——「供應鏈管理實踐」。如果管理者在學習過程中能夠花費一些時間和精力認真完成每一個實踐環節所要求的任務，或許會有意想不到的收獲。

一本管理類書籍的功效不在於能夠向學習者介紹或羅列多少成熟的知識點，而在於如何引領學習者系統性的把握分析和解決問題的思路。

學好管理，不等於准確記憶了很多國際公認的管理理論，也不等於了解了很多成熟的管理方法，關鍵在於能否充滿自信的告訴自己：「在企業管理過程中的每一個環節，我們應該如何去做，為什麼要這樣去做。」

在本書的編寫過程中，中國人民大學出版社的丁一主編給與了大力支持與幫助，在此表示衷心感謝。

希望本書的出版能夠有助於讀者從新的視角認識與把握企業的供應鏈管理，讓供應鏈管理真正成為我們認識企業本質、提升企業績效、使企業良好發展的重要根基。

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『肆』 如何解釋智慧供應鏈首先是自愈供應鏈

答：智慧供畝告應鏈首先是自愈供應鏈的意思是，通過智能化技術和數據分析手段，讓供應鏈具備自我修復和自我協調的能力，能夠快速響應市場變化、供需波動和突發事件，實現高效、穩定和可持續的運營。這種供應鏈模式可以有效地降低供應鏈風險，提升供應鏈反應速度和靈活性，增強企業賣舉在市場競爭中的競爭力和適應性。

自愈供應鏈是在傳統供應鏈基礎上進行智能化創新的一種新型供應鏈模式，它可以通過自我診斷、自我糾錯、自我協調和自我學習等方式，實現對自身的自我管理和優化。自愈供應鏈可以通過數據採集、數據分析和模型預測等手段，實時掌握市場、供需和運營情況，快速調整生產和配送計劃，減少庫存、成本和浪費，提高生產效率和客戶服務質量。

智慧供應鏈還迅配明包括以物聯網、人工智慧、雲計算和大數據等技術為支撐，實現對全鏈條的可視化和智能化管理，從而提高整個供應鏈的透明度、可靠性和安全性。智慧供應鏈概念的提出不僅是供應鏈領域的技術創新，也是企業戰略和管理創新的重要體現。未來，智慧供應鏈將在全球范圍內得到廣泛應用和推廣，成為企業數字化轉型和提升供應鏈核心競爭力的重要手段。

『伍』 供應鏈質量管理分析

供應鏈質量管理分析

供應鏈質量管理就是通過把供應鏈的單個環節組織起來，構建一個完整有效的供應鏈質量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質量保證能力。下面我為大家分享供應鏈質量管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

1.供應鏈質量管理的特點

自從20世紀60年代供應鏈的概念出現以來，有關供應鏈的理論和實踐發展迅速。供應鏈是由企業間相互提供原材料、零部件、產品、服務的供應商、製造商、分銷商和顧客等組成的經營網路。供應鏈質量管理就是對分布在整個供應鏈范圍內的產品質量的產生、形成和實現過程進行管理，從而實現供應鏈環境下產品質量控制與質量保證，產品質量客觀上是由供應鏈全體成員共同保證和實現的。

供應鏈環境下質量管理與單個企業內的質量管理有很大的不同。主要有以下幾方面的特徵。

(1)供應鏈質量管理立足於供應鏈的高度，從建立供應鏈質量體系的高度來考慮質量管理與質量保證，重點研究“供應鏈上質量活動質量信息的集成”。

(2)核心企業是供應鏈的組織者和發起者，同時也是供應鏈質量管理的主體，核心企業組織構建供應鏈的過程，也是構建“供應鏈質量保證體系”的過程。

(3)成員企業是主權獨立的實體，相互之間沒有行政隸屬關系。

(4)成員企業地理位置分散，信息交流主要依賴於網路技術和計算機技術，質量管理對成員企業各自的信息化建設有很高的要求。

(5)專門的運輸企業作為運輸服務提供者加入了供應鏈，他們的服務水平是保證整個供應鏈中物流通暢的重要環節。

(6)外界環境不斷變化的背景下，為了保持持續的競爭能力和質量保證能力，供應鏈需要淘汰不合格成員，吸納新成員，並不斷優化整個供應鏈范圍的業務流程，使其具有高度的動態性。

2.供應鏈質量管理的標志

衡量供應鏈質量管理水平高低的標志有，首先，能否壓縮備貨運交時間。在經濟全球化進程加快與科技迅猛發展的今天，商品的運輸路線越來越長，而產品的生命周期越來越短。這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題，只有這樣才能避免或減少商品陳舊過時造成的損失。商品或服務在到達最終用戶以前要經過許多環節，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環節的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。

其次，是否能有效地降低物流成本。供應鏈成本在產品總成本中所佔比重之高低，取決於以下4個因素，即產品本身的價值、供應鏈路線的長短、產品的壽命期及其生產過程中的成本敏感度。任何一個企業在致力於最大限度地降低產品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。正如通用電氣公司的傑克韋爾奇總裁對所說的：“如果作不到產品質量世界最高而售價世界最低，企業就勢必全被淘汰出局。”

再次，如何提高對客戶的交貨質量。高質量的供應鏈管理既有其全面的體現——能夠將數量准確的特定產品以合適的成本在規定的'時間送到指定的地點交給特定的客戶。又有其最核心的要求——提高交貨的質量：交貨必須是准時的交貨，訂貨要求必須力求全面達到，這是高質量的供應鏈管的精髓之所在，必須樹立“零缺陷”的質量觀念。

3.供應鏈質量管理的模式

(1)模式的特點。

進入21世紀以後，隨著供應鏈管理理念在企業界的廣泛實踐，企業不可避免地成為了供應鏈上的一個結點，必須與其上下游密切合作，這必然要求質量管理活動也要突破企業之間的各種技術、標准壁壘，在供應鏈成員間實現協同和一體化。如圖1所示。這使得僅在企業內部推行“全面質量管理”的傳統質量管理模式已明顯不能適應新背景下企業應對市場競爭的要求。

供應鏈的質量管理要求結合現代企業供應鏈管理的特點構建的一個新的具有以下要點的質量管理模式:採用開放式結構，上下游之間質量管理領域存在交叉和彼此滲透;采購(銷售)不只是簡單的產品交易行為，更是供應商/客戶質量管理行為;企業內部質量管理不再局限於生產和檢驗過程，它覆蓋到整個產品的生命周期，包括市場論證、設計、生產、物流、銷售以及售後等全過程;重預防，兼鑒定。一改傳統質量管理的那種限於被動鑒定維護的局面，轉向以主動預防質量事故的發生的質量預警功能。

(2)模式的實施。

①依據企業自身特點，強化內部質量管理體系，確保質量管理覆蓋到經營管理的各個方面質量團隊制定質量文件，明確規定企業的業務流程，定義每個流程和操作步驟的規范，制定相應的標准，明確質量審核的要點和質量目標，同時制定對供應商、分銷商、物流商的質量要求和標准。按照預先規定的審核周期對各環節運行的質量進行檢測，按要點對質量進行審核，進行質量的目標管理。對質量審查記錄進行分析、評估，明確可以改進的區域並進行改進，建立閉環糾正措施資料庫，對發現的問題進行跟蹤，追溯問題的起因，以期不斷完善。

②採用開放式結構，提供與上下游企業進行質量溝通與合作的埠。面向供應鏈的質量管理模式要求各個企業的質量管理拓展到供應鏈上下游企業之中，形成質量管理的統一。這就要求企業與上下游之間必須有開放的埠，這個埠應當能夠對上下游企業進行溝通，對其提出標准和要求，對其質量標准實施情況進行指導和審核，接受其反饋等。

③在供應商端和客戶端建立暢通的質量溝通平台。面向供應鏈的質量溝通平台的內容主要由以下幾個方面組成:產品可行性分析、前期產品質量規劃、風險控制定義、產品認證、工程(變更)確認、質量問題確認以及解決等。通過這些信息平台，企業可以全面地了解並控制供應商端的質量能力、質量風險、產品質量狀態、產品變更內容以及質量問題解決的措施和狀態，同時也可以將自身的質量信息充分向客戶展示。

④導入前端產品質量規劃體系，確保質量管理覆蓋整個產品生命周期。產品質量並不是只產生於生產製造環節，面向供應鏈的質量管理觀要求企業在產品設計初期就導入質量規劃，確保質量鏈在整個生命周期里的完美銜接。

⑤加強質量成本控制。建立預防質量事故發生的質量預警機制，採取適當的缺陷預防措施，會在一定程度上增加質量預防成本，但這些措施會有效降低產品不合格率，使鑒定成本、保修成本、失去顧客的成本等大幅下降。所以，企業的質量管理部門應在對各項質量成本進行仔細分析的基礎上，對預防成本的上升與鑒定成本、故障成本的下降進行權衡，找出最佳的成本投入結合點，開展各項質量管理活動，以期獲得最佳的質量成本控制效果。

4.供應鏈質量管理的策略

在供應鏈環境下的質量管理的具體策略包括以下幾個層面。

(1)協同研發、創新。協同研發即邀請供應商參加研發過程。供應鏈企業之間的合作研發是供應鏈管理廣泛採用的方法。有上、下游企業之間的合作，也有競爭對手之間的合作，而且越來越強調競爭對手之間的合作。

(2)製造商與供應商之間最重要的協同創新在於把以產品為中心的供求關系轉變成以服務為中心的供求關系。由於供應鏈企業的是終目的是要使整條供應鏈有利於保證質量，因此，供應鏈質量管理將盡可能提供產品所需的服務，而非產品本身。

(3)加強對供應鏈顧客需求的研究。顧客需求是供應鏈質量管理的重要輸入，是新一輪質量改進的起點為了使顧客滿意。必須不間斷地廣泛收集、獲取顧客的需求信息，縮小與顧客之間的“質量差距”。

(4)充分共享並重視質量信息。質量信息是供應鏈質量管理的重要內容。在供應鏈質量管理下，供應鏈上下游企業的質量信息量大而且復雜，呈現出動態、多參數、多源頭等特點。質量信息不僅來源於產品的設計、檢測、銷售等部門，而且向產品的整個生命周期和社會延伸，成員企業間在質量活動上的協同必須建立在對質量信息的有效處理上。因此，質量信息的處理技術不僅要能夠對動態的過程參數進行有效的分析，而且還要能緊密地結合狀態的識別、診斷與控制。

(5)有效的管理與選擇供應商。20世紀80年代以後，“橫向一體化”管理模式逐漸取代了早期企業普遍追求的“縱向一體化”管理模式，企業通過藉助外部資源，不斷提高自己的核心能力以獲得在市場上的競爭優勢。此時，由於產品質量的形成經過了許多上下游企業和組織，供應商和外協廠家提供的零部件、半成品的質量將直接影響最終產品的質量。因此必須根據先進製造模式的特徵，加強對供應商和外協廠家的選擇和質量協同管理。

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『陸』 供應鏈風險預防措施

供應鏈風險預防措施

供應鏈的管理本質上是基於價值鏈的業務流程重構，它圍繞業務流程組織節點企業，通過對流程的整體控制與協調獲得流程的綜合經濟效應。下面我為大家整理的供應鏈風險預防措施，歡迎大家閱讀瀏覽。

供應鏈風險預防措施 篇1

1 供應鏈風險的分類

1.1 自然環境風險

主要有水災、火災、地震、雷擊、風暴、海嘯、冰雪損害、火山爆發、山體滑坡、外界物體倒塌及其他各種不可抗拒的原因所造成的損失等，這些風險一般都是難以控制和預測的。

1.2 社會環境風險

主要有經濟政策變化、地區文化沖突、政治事變、恐怖事件、危機事件、戰爭、公共緊急事件等，這些不可預料的突發事件會帶來供應鏈系統難以防範的風險。

1.3 經濟環境風險

(1)供應鏈企業之間的信任風險。供應鏈是個動態戰略聯盟，企業之間是合作夥伴也是競爭對手，彼此之間既存在信息的公開共享，也存在著企業本身機密的安全問題，供應鏈夥伴企業間容易出現相互不信任、不規范行為，因此帶來企業之間的信任風險。

(2)單一上游或下游企業帶來的風險。由於供應鏈核心企業的上游或下游企業僅採用獨家供應商或獨家渠道商的方式或策略，這種供應鏈模式存在巨大風險，一個環節出現問題，整個鏈條就會崩潰。

(3)供應鏈企業的財務風險。由於企業本身的行業或特點決定了某些企業在生產運營中可能會佔用上游或者下游企業大量的資金，如果該企業的財務狀況不夠穩健，就會造成資金的斷流，將隨時導致對整條供應鏈的致命打擊。

(4)市場波動的風險。影響銷售的市場因素是多方面的，由於市場機會的不確定性而導致的風險非常高，一旦出現不可預料的不利因素就可能導致銷售下滑，市場出現逆轉,風險有可能波及供應鏈各個夥伴企業，並在供應鏈企業中重新分配，整個供應鏈可能受到影響甚至崩潰。

(5)供應鏈上下游合作企業的鏈接風險。供應鏈中各企業之間在經營管理水平、員工素質、企業文化、經營思路等方面都存在著差異，這些差異都影響著供應鏈的整體競爭能力和獲利能力，因此帶來了供應鏈企業之間的不穩定性與不確定性，導致供應鏈管理的風險增強。

(6)利潤分配的風險。供應鏈中所有企業是一個利益共同體，在供應鏈整體利潤保持一定水平的條件下，某些企業利潤的提高會導致供應鏈中其他企業利潤的降低，某些企業獲利水平過低，將導致消極合作甚至退出供應鏈，這將極大的影響供應鏈的正常運營甚至造成供應鏈斷裂。

(7)信息系統的可靠性風險。在供應鏈當中的信息系統對企業的信息傳遞起著關鍵作用，因此在供應鏈中存在著信息系統的適用性及信息傳遞的風險。當供應鏈規模日益擴大，結構日趨繁雜時，信息系統與供應鏈企業的業務不匹配，信息傳遞延遲及信息傳遞不準確都會增加，並使整個供應鏈陷入困境。

2 供應鏈風險的特點

2.1 供應鏈風險的相關性

供應鏈風險主要來自組成供應鏈系統各環節之間的關系，它由各環節之間潛在的互動關系與協作配合造成。供應鏈中各成員企業作為獨立的市場主體有著各自不同的利益取向，相互之間因為信息不完全、不對稱，同時又缺乏有效監督機制，因此企業往往為了為其本身爭奪更多的系統資源或更好的經濟條件，追求自身利益最大化而展開激烈的談判。在爭取個體利益的同時，供應鏈中企業也在部分信息公開，資源共享基礎上，展開一定程度的合作，以謀求單一企業所不能實現的經濟利益。

2.2 供應鏈風險具有「牛鞭效應」

由於在供應鏈中各節點企業之間需求信息相對保守，造成鏈上企業對需求信息的曲解，使信息會沿著下游向上游逐級放大的現象出現，即出現所謂「牛鞭效應」。在經營實踐中，供應鏈製造源頭和終端需求之間總會存在時間上的延遲，這種延遲導致反饋誤解。由於供應鏈上的企業多依據相鄰企業的需求信息進行決策，而並不能夠充分把握其他成員的需求信息，造成這種曲解從一點微小差異最終傳遞到源頭時出現不可思議的放大。供應鏈越長，供應鏈中間的流程越多，「牛鞭效應」越嚴重，供應鏈效率就越低下。

2.3 供應鏈風險具有傳遞性

由於供應鏈從產品開發、生產到流通過程是由多個節點企業共同參與，因此供應鏈風險因素可以通過供應鏈流程在各個企業間傳遞和累積，並顯著影響整個供應鏈的風險水平。根據供應鏈的時間順序和運作流程，各節點的工作形成了串列或並行的混合網路結構。其中某一項工作既可能由一個企業完成，也可能由多個企業共同完成。供應鏈整體的效率、成本、質量指標取決於節點指標。由於各節點均存在風險，則供應鏈整體風險由各節點風險傳遞而成。

2.4 供應鏈風險管理的復雜性

由於供應鏈是由鏈上多個夥伴企業組成，供應鏈風險管理核心在於對供應鏈夥伴關系、合作關系的管理、監督與控制，供應鏈越長，供應鏈流程越多，供應鏈涉及的合作企業越多，供應鏈風險管理就越復雜。

3 供應鏈風險的預防措施

3.1 供應鏈設計時應充分考慮到風險問題

在最初設計和構建供應鏈時就應認識到供應鏈存在風險性，根據供應鏈的結構、企業環境等特點分析風險因素，區分風險類別，在設計及構建供應鏈的初期就盡早識別風險，有利於制定風險管理目標，合理選擇風險預防措施及工具。

3.2 加大供應鏈信息共享程度

建立多種信息傳遞渠道，加快信息流通速度，預防信息風險，通過有效的信息共享與傳遞，供應鏈上所有成員從供應鏈一端能夠直達另一端。如果不能得到快速有效的信息，就會造成成員企業在信息不完全情況下做出錯誤的判斷或決策。通過與供應商和客戶的信息共享，實現供應鏈的透明化，運用准時生產方式(JIT )、供應商管理庫存(VMI )、供貨方管理庫存(SMI)等供應鏈管理技術，實現供應鏈夥伴之間的協同商務，以便用信息替代庫存，降低供應鏈的總成本，提高供應鏈的競爭力。如某企業通過網站向供應商提供實時數據，使供應商了解零部件庫存、需求預測及其他客戶信息，更好地根據該企業的需求組織生產並按JIT 配送，大多數零部件只在該企業倉庫存放15分鍾以內;同時，該企業的客戶在網上按指令配置PC，下訂單5分鍾後就可以得到確認，36小時以內客戶訂購的PC就會下生產線裝上配送車。增加供應鏈信息的透明度，加快信息流通速度有利於提高供應鏈反映速度。

3.3 加強供應商及客戶關系管理

培育與發展多種供應渠道，多地域的供應渠道，制定出對供應商的情況進行跟蹤評估與優勝劣汰的選擇機制。

為確保產品供應穩定，供應鏈上應發展多個供應渠道，不能僅依靠某一個供應商，否則一旦該廠商出現問題，勢必影響整個供應鏈的正常運行。同時，在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。如戰爭會使某些地區原材料供應中斷，如果沒有其他地區的供應，勢必造成危機。

除建立多地域、多個供應商外，還須對每個供應商情況進行跟蹤，如果欲與供應商建立信任、合作、緊密的長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。目的在於找到針對哪些產品市場開發，供應鏈合作關系才有效，必須知道產品的需求、類型和特徵，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。如果已建立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性。同時分析現有供應商的現狀、存在的問題，對供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議、服務水平等方面也要作充分的調查，它很可能成為影響供應鏈安全的一個因素。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

另外在客戶關系管理中，也需要加強下游企業的甄選與識別，選擇對企業最具價值的合作夥伴，使供應鏈中的上下游企業保持連貫與一致。優化合作夥伴選擇是供應鏈風險管理的重要一環。一方面要充分利用各自的互補性以發揮合作競爭優勢，一方面也要考量夥伴的合作成本與敏捷性。

3.4 構建供應鏈的誠信合作關系

誠信合作可以降低供應鏈結構成本，減少內部交易成本。加強契約規定等規范建設，促使夥伴成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。供應鏈企業之間應加強夥伴間的溝通和協調，合作夥伴應將供應鏈看成一個整體，而不是由采購、生產、分銷、銷售構成的分離的塊功能，只有供應鏈中的所有企業堅持並最終執行對整條供應鏈的戰略決策，供應鏈才能真正發揮成本優勢，起到佔領市場份額，擴大整體利益的作用。

3.5 制定處理突發事件的應急措施

供應鏈是一種多環節，多通道的復雜系統，很容易發生一些突發事件。供應鏈管理中，對突發事件的發生要有充分的准備。對於一些偶發但破壞性大的事件，可預先制訂應變措施，制定應對突發事件的工作流程，建立應變事件的小組。通過整合供應鏈流程，提高供應鏈效率的同時保持供應鏈的彈性。如今供應鏈管理中實施的部分管理手段與方法，一旦遇到突發事件或需求有較大波動時，就會顯得缺乏彈性。因此，在注重效率的同時應保持供應鏈適度彈性。

3.6 充分利用高新技術，建立穩定可靠的信息系統

供應鏈企業之間的互動日益加快，關系也變得越來越復雜，因此，這就要求給予支持的網路基礎設施必須確保供應鏈的通道暢通、數據完整、可靠和安全。現代科學技術的應用可以有效地降低信息傳輸錯誤，並能夠及時對風險進行控制。充分利用互聯網、GPS、EDI等技術可以降低供應鏈的風險。通過網上采購輔助材料、網上銷售多餘庫存以及通過電子手段進行倉儲與運輸交易，藉助電子商務來降低供應鏈的管理風險。

供應鏈風險預防措施 篇2

1、供應鏈金融的含義

供應鏈金融大致可以從狹義和廣義兩個角度來分析，廣義的供應鏈金融是供應鏈金融資源的整合，由供應鏈中特定的金融組織為其提供完善的解決方案。狹義的供應鏈金融是金融機構為上、下游提供的信貸產品。從金融機構的角度來說，供應鏈金融是商業銀行等特定的金融機構以供應鏈上的真實貿易為背景，以企業經營的貿易行為產生的確定的未來現金流為直接還款來源，並根據核心企業與相關貿對象的信用水平，為企業提供原材料采購、生產製造以及產品銷售環節過程中有針對性的信用增級、擔保、融資、風險規避、結算等金融產品與服務。

2、商業銀行供應鏈金融的風險因素分析

2.1政策風險

一方面，供應鏈融資作為一種新的金融產品，其相關的政策、法律不盡完善。隨著供應鏈金融的不斷充實與發展，新的金融信貸產品不斷推陳出新，新的信貸產品所涉及的市場與相關領域不斷廣闊，因此這些新的信貸產品所涉及的領域其法律法規往往存在空白，甚至有些地方存在著一定的矛盾，相關商業銀行一旦遇到法律糾紛，通過相關的司法程序維護自己權益就會面臨一定的困難，尤其是我國動產浮動抵押的相關法律制度不夠完善，動產浮動抵押面臨主要抵押財產不特定性，容易產生擔保物債權的不穩定。另一方面，供應鏈金融中應收賬款質押登記管理不完善。相關的管理機構對應收賬款質押登記的內容撰寫缺乏規范性的要求，而這些將導致商業銀行在相應債權到期後無法順利實現自身權利。

2.2信用風險

信用風險也被稱作違約風險，它是指交易對手在合同到期時未能履行其義務而導致損失的風險。信用風險是整個供應鏈金融中商業銀行所面臨的主要風險之一，也是商業銀行在業務流程中面臨的難題與制約供應鏈金融發展的瓶頸之一。傳統信貸業務是對單個企業作為主要考察對象，而供應鏈金融是通過核心企業作為傳導，實現供應鏈中上下游企業、倉儲物流公司、第三方監管和銀行多方位、多主體全面參與的有效運營模式。因此，供應鏈金融主體的多元化也勢必造成風險源的多元化、復雜化，而這些風險突出的表現為資金引發的風險與質押貨物引發的風險。在資金引發的風險方面，一旦核心企業資金鏈條無法正常運轉，這樣風險會迅速波及當前供應鏈條上的各個主體，給商業銀行造成巨大損失，或者融資企業由於自身財務等問題，無法歸還信貸資金與利息都會使商業銀行遭受損失。在質押物引發風險的方面，由於在供應鏈金融業務流程中，商業銀行對質押物的管理較傳統信貸業務有所創新，在整個監管過程中，商業銀行只過於依賴第三方監管公司，如果監管公司對質押物處置不當就會導致商業銀行遭受風險甚至重大損失。

2.3市場風險

所謂金融市場風險是指由於金融市場環境的變動及不確定性造成市場商品價格大幅變動而給銀行帶來的風險，主要分為價格風險、匯率風險、利率風險。首先，價格風險是市場上商品價格變動所帶來的風險。在供應鏈金融中，企業商品流通產生的現金流是融資企業歸還商業銀行的第一還款來源，所以平穩的市場價格是融資企業可持續發展的重要保證之一，一旦質押物因為市場價格下跌則會導致企業蒙受損失，進而影響商業銀行收回信貸資金及利息產生風險。其次，匯率風險是由於匯率波動繼而導致商業銀行的長期市值和凈收益下降的風險，供應鏈中，如果相關的供應鏈主體涉及國際結算，匯率則會對融資企業及商業銀行造成一定的風險。最後，利率風險是指金融市場利率發生變化對商業銀行造成的損失。當前商業銀行供應鏈金融融資產品在定價方式上仍然採取傳統的信貸模式下的固定利率定價方式，如果國家對當前利率進行調整，而商業銀行不能根據當前市場利率及時調整其戰略計劃，那麼銀行只能承擔此期間因利率調整而帶來的風險。

2.4操作風險

根據供應鏈金融的特點來看，其面臨的操作風險主要因素有信貸流程不完善、內部因素、外部因素。首先，信貸流程不完善導致的風險，由於供應鏈融資過程較一般信貸業務流程主體眾多且流程復雜，且由於供應鏈金融發展起步較晚，配套的業務規范、流程制度不完善，因此在操作過程中，信貸經辦人員無據可依，進而造成操作失誤引發操作風險;其次，內部因素導致的風險。內部因素主要是指供應鏈金融業務的相關業務人員在業務調查、授信審批以及貸後監管過程中，由於其經驗、技能不足或者人為主觀原因產生瀆職、欺詐等行為而導致的風險;第三，外部因素引發的風險。外部因素主要是自然災害、戰爭等不可抗拒的因素。這些風險一旦涉及供應鏈融資中的相關主體或者是質押物，都會引發資金鏈斷裂，直接或者間接給銀行帶來風險。

3、商業銀行供應鏈金融風險防控措施

3.1建立嚴格的准入條件

首先，商業銀行在開展供應鏈金融業務的伊始要對核心企業進行全方位的審查，挑選效益好、行業前景好且規模大，具有較強影響力的企業作為核心企業，同時對供應鏈金融內的其他交易主體進行嚴格篩選。其次，鼓勵核心企業對其上下游的交易企業設置獎罰措施，這樣有利於商業銀行利用核心企業的行業地位約束融資企業，降低商業銀行信貸風險。最後，充分利用核心企業給予上下游企業的排他性優惠措施，有利於商業銀行實施信用捆綁技術，降低商業銀行承受的信用風險。

3.2建立科學的供應鏈金融風險預警機制

構建科學的供應鏈風險預警機制可以有效對供應鏈內可能發生的風險進行預測與防範，發現風險發生的源頭，提前對風險源進行處理，降低供應鏈金融風險發生概率，具體可以從以下幾個方面實施供應鏈金融風險預警機制:首先，建立科學的風險分析機制。科學的風險分析機制能夠發揮供應鏈金融風險信號的檢測診斷功能，通過發現供應鏈金融中的異常信號，應用當代科學的風險診斷技術對其進行分析與判斷，對風險的大小與可能帶來的不良後果進行評估。風險預警機制的基本辦法是將其採集的信號傳輸給供應鏈金融預警分析系統，通過各項風險指標與風險預警的判斷模型對風險的發展趨勢以及可能帶來的不良後果進行判斷;其次，完善風險預警後相應措施。通過供應鏈金融預警信號進行分析，根據不同的風險類別對風險進行有效處理，將可能出現的損失降到最小。

3.3加強供應鏈金融現金流風險管理

供應鏈金融必須基於真實的貿易背景並以貿易項下利潤的實現與結算的.控制去引導現金迴流至銀行的通道，進而保證了銀行信貸資金的還款來源。因此信貸資金的專款專用體現了現金流的有效管理，也是保障融資企業還款來源的核心技術之一。首先，流量管理。商業銀行對現金的流量管理具體地體現為授信額度與規模。因此，商業銀行要重點考察現金流量與授信企業的經營規模與支持性資產的匹配狀況，以及供應鏈網路內各主體的經營能力;其次，流向管理。商業銀行要在供應鏈金融的具體環節通過對迴流資金的時間、額度與路徑的控制，實現對現金流向的控制;最後，循環周期管理。這種管理方式要在綜合行業結算方式、平均銷售周期的基礎上，計算出一個完成的資金循環時間，從而保證授信企業在供應鏈內完成資金流與物流的循環。

供應鏈風險預防措施 篇3

在一條供應鏈中，通常有一個核心企業，生產產品的製造型企業和實現產品銷售的流通型企業都可以成為核心企業。在核心企業上游的，為其提供原材料、半成品、零部件或產成品的企業稱之為供應商，處於核心企業下游，購買其產品的企業稱為采購商或經銷商。隨著經濟的國際化發展，資源在全球范圍內進行配置，競爭越來越激烈，單個企業的競爭已經逐步讓位於供應鏈競爭，相應地推動了供應鏈協作，供應鏈金融是這種協作中的一種非常重要的方式。同時，在為普通勞動者提供就業機會和上繳稅款等方面，中小型企業為我國做出了較大的貢獻，但是由於規模小、綜合實力不強，通過常規途徑難以獲得銀行貸款。為了解決中小企業融資難問題，國家明確要求金融機構創新金融產品來滿足其融資需求。基於以上背景，各大商業銀行積極創新，大力開發以核心企業為風險控制基點的供應鏈金融產品，在滿足中小企業的融資需求的同時，拓展客戶資源，獲得了可觀的回報。

一、供應鏈金融及其基本形式

1. 供應鏈金融概述。本文中供應鏈金融是指以供應鏈中特大型核心企業客戶商務履約為風險控制基點，銀行通過對特大型核心企業的責任捆綁，以供應鏈上下游企業與核心企業的交易背景產生的流動資產作為融資授信支持資產來設計適當的金融產品或產品組合，將銀行信用有效注入產業鏈中的核心企業以及上下游配套企業，為供應鏈上下游供應商、經銷商等中小型企業提供融資服務的一種金融解決方案。

2. 供應鏈金融的基本形式。供應鏈金融可以歸類為四種常見的基本形式。第一種是處於供應鏈上游的供應商以應收賬款質押融資，是指中小企業作為供應商將符合銀行規定的應收賬款權利質押給銀行並辦理登記，銀行為其提供資金融通的一種授信業務方式。第二種是處於供應鏈各個環節中的企業以存貨進行的擔保融資，存貨可以是原材料、零件、半成品、成品和油料等。第三種是銷售環節的預付款融資，通常採用四方合作授信的模式，即銀行藉助第三方物流監管公司的作用，實現物流、信息流與資金流在由生產廠家和銷售企業組成的供應鏈、銀行和物流監管公司的監控下封閉運作，從而實現參與的四方共同盈利，共同發展的目的。

二、逆選擇和道德風險

供應鏈金融涉及核心企業、中小企業、銀行以及第三方物流企業等四個主體，由於存在自利思想，將導致各主體掌握的信息不對稱，這種信息不對稱的經濟關系稱為委託代理關系。通常將掌握私有信息的主體稱為代理人，將自身信息公開，但是沒有掌握或沒有全部掌握對方信息，處於信息劣勢的主體稱為委託人。四種供應鏈金融基本方式，往往會出現三種委託代理關系：第一種是核心企業不能完全掌握中小企業的私有信息，成為委託人;而中小企業掌握其自身私有信息，在委託代理關系中處於主動地位，因此是代理人。第二種是銀行很難獲得中小企業的財務信息，成為委託人;小企業往往通過公開途徑就能獲得銀行存貸款利率等相關信息，可以當作代理人。第三種是銀行難以獲得作為物流監管方的第三方物流企業的全部信息，成為委託人;而第三方物流企業可以獲得銀行的完整信息而成為代理人。根據供應鏈金融交易合同簽訂前後，代理人和委託人的信息掌握情況，可以將供應鏈金融委託代理問題分為逆選擇和道德風險。

1. 逆選擇。

逆選擇是指簽訂合同前，代理人處於信息優勢，掌握了某些對委託人不利的信息，並且利用這些不利於委託人的信息與委託人簽訂有利於自己的合同，相反委託人因為無法判斷代理人信息的真實性，很可能會做出對自己不利的選擇。例如：作為貸款企業的中小企業，在進行供應鏈融資時，故意向銀行和核心企業隱瞞對其不利的財務消息、產品質量信息等，獲得核心企業的擔保，得到銀行的貸款，這種行為是與核心企業和銀行的需求相悖的。

2. 道德風險。

道德風險是指簽訂合同後，代理人利用自身的信息優勢，向委託人隱藏其私有信息和努力水平，為使自身效用最大化，而以損害委託人或其他代理人效用為代價的行動。例如：醫生在給患者的診療過程中故意開出高價處方以獲得更多的葯費提成，或者投保了房屋火災險的房主故意將房子燒掉以騙取保費，或者是中小企業作為經銷商故意隱瞞銷售行為，採取現金作為銷售回款方式，逃避銀行的監管，導致銀行收貸的困難等。

三、逆選擇和道德風險的簡易數學模型

1. 逆選擇和道德風險的生成機理。

逆選擇和道德風險的產生，通常認為是經濟生活中存在大量的不對稱信息現象和由此產生的代理人;投機傾向產生的。供應鏈金融需要供應鏈中的各成員企業、銀行和第三方物流企業等主體以實現整體效益最大化為目標來規范自身的行為，與其他成員開展良好的合作，來滿足各自發展的需求。但是作為一個獨立的經濟體參與主體，往往又以追求自身利潤最大化為目標，在自身目標與整體目標出現矛盾時，難免會出現只顧自身目標、損害整體目標的想法或行為。開展供應鏈金融業務運作，建立交易關系或簽訂合同前後，為了獲得利益的最大化，有些成員企業往往不會樂意將所有信息公開，會隱藏一部分他們認為非常重要的信息，使各成員掌握的信息不對稱，從而產生所謂的非對稱信息。非對稱信息指的是某些參與人(代理人)擁有另一些參與人(委託人)不擁有的信息，信息的非對稱性表現為發生時間的不對稱性和信息內容的不對稱性。

2. 逆選擇和道德風險的簡易數學模型。

把供應鏈金融交易中處於信息優勢的代理人所具備暗中行動的可能性稱為投機傾向，用字母P表示。P是一個值域為[0，1]的概率值，P=0為不會進行暗中行動，P=1為一定會進行暗中行動。影響P的因素主要是兩個：一個是信息的對稱度，又稱信息的共享度或平衡度，用值域為[0，1]的I表示，I=0為信息完全不對稱，I=1為信息完全對稱(即信息完全共享);另一個是代理人選擇暗中行動(投機行為)所可能得到的風險收益，用字母L表示。通常委託人與代理人的信息對稱度越高，代理人選擇暗中行動的可能性越低;信息對稱度越低，代理人選擇暗中行動的可能性越高;也就是說P與I成反向變動關系。

四、結論與展望

本文分析了供應鏈金融中逆選擇和道德風險的產生機理，展示了其簡易數學模型，通過對模型的整合和分析，探討了降低逆選擇和道德風險的投機傾向，提出了實踐中可以採用的一些措施。解決逆選擇和道德風險問題，需要作為委託人的銀行或者核心企業，設計一種有效的激勵機制和信任機制，使作為代理人的核心企業、中小企業或物流監管公司採取委託人期望的行動。在實踐中，設計供應鏈成員間的利益捆綁和風險分擔方案，政府強制規定建立企業和個人信用檔案制度，加大失信懲罰，採用物流網加大實時監控等手段可以有效解決一部分逆選擇和道德風險問題。而逆選擇和道德風險問題的徹底解決還需要我國誠信文化的建設和推廣，使參與供應鏈金融業務的成員能夠提升誠信意識，自覺選擇誠信行為，最終消除逆選擇和道德風險。

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『柒』 供應鏈績效評價的指標特點

根據供應鏈管理運行機制的基本特徵和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一供應商的運營情況。
例如，對於供應鏈上的某一供應商來說，該供應商所提供的某種原材料價格很低，如果孤立地對這一供應商進行評價，就會認為該供應商的運行績效較好。若其下游節點企業僅僅考慮原材料價格這一指標，而不考慮原材料的加工性能，就會選擇該供應商所提供的原材料，而該供應商提供的這種價格較低的原材料，其加工性能不能滿足該節點企業生產工藝要求，勢必增加生產成本，從而使這種低價格原材料所節約的成本被增加的生產成本所抵消。所以，評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節點企業（或供模皮應商）的運營績效，而且還要考慮該節點企業（或供應商）的運營績效對其上層節點企業或整個供應鏈的影響。
現行的企業績效評價指標主要是基於部門職能的績效評價指標，才適用於對供應鏈運營績效的評價。供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。
綜合評價，其供應鏈績效評估有如下四個特點 ：
1.全面性
它必須既能描述企業供應鏈的整體情況，又能刻畫供應鏈各個具體環節的運作。供應鏈的整體指標用來反映企業供應鏈的整體績效，而供應鏈環節分解指標則為診斷供應鏈問題提供工具。
2.綜合性多指標體系
它運用多個不同的指標來反映供應鏈不同的績效。這些指標還具有相互沖突的性質。企業在運用這些指標時需要更具自己的戰略目標有所側重。
3.可量化，而不是鍵滾定性的、不可測量的
常見指標有財務的和非財務的，只有量化的指標才有助於不斷地測量和監視。
4.這個系統應包含一些最佳供應鏈實踐和技術手段
最佳實踐指的是在某些供應鏈環節上能採用最好的做法。技術手段指的是最佳實踐中曹永的技術和工具。旦亮差

『捌』 SCOR模型

定義

SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業。SCOR使企業間能夠准確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，並影響今後 供應鏈管理軟體 的開發。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發流程改進的策略。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成:供應鏈管理流程的一般定義、對應於流程性能的指標基準，供應鏈 "最佳實施" (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟體產品的信息。

SCOR模型把 業務流程重組 、 標桿比較 和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。SCOR是一個為 供應鏈 夥伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標准語言。作為行業標准，SCOR幫助管理者關注企業內部供應鏈。 SCOR用於描述、量度、評價供應鏈配置:規范的SCOR流程定義實際上允許任何供應鏈配悔高置;量度;規范的SCOR尺度能使供應鏈 績效 本衡量和 標桿比較 ;供應鏈配置可以被評估以支持連續的改進和戰略計劃編制。

涵蓋范圍

SCOR包括

所有與客戶之間的相互往來，從定單輸入到貨款支付。

所有產品( 物料 實體和服務)的傳送，從你的 供應商 的供應商到你的客戶的客戶，包括設備、原材料、配件、大批產品、軟體等。

所有與市場之間的相互影響，從對累計總需求的理解到每項定單的完成。

不試圖描述的內容

銷售和市場(需求的產生)

技術研究開發

產品開發

·一些關於貨物運送後技術支持的元素

呈現但並不清楚定義

培訓

質量

信息技術管理

行政(非供應鏈管理)

模型結構

SCOR模型按流程定義可分為三個層次，每一層都可用於分析企業供應鏈的運作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細的屬於各企業所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描述了五個基本流程:計劃(Plan)、采購(Source)、生產(Make)、 發運 (Deliver)和 退貨 (Return)。它定義了 供應鏈運作參考模型 的范圍和內容，並確定了企業 競爭性 能目標的基礎。企業通過對第一層SCOR模型的分析，可根據下列 供應鏈 運作性能指標作出基本的戰略決策:

SCOR模型建立在5個不同的管理流程之上

計劃: 需求/供應計劃

評估企業整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行 庫存 計劃、分銷計劃、生產計劃、 物料 及生產能力的計劃。

製造或 采購決策 的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規劃、企業計劃、產品生命周期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品衰退期的管理與 產品線 的管理等。

采購: 尋找 供應商 /物料收取

·獲得、接雹槐收、檢驗、拒收與發送物料

·供應商評估、采購運輸管理、采購 品質管理 、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規格管理

原材料 倉庫管理

原材料運送和安裝管理

·運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理

采購支持業務

·采購 業務規則 管理、原材料存貨管理

生產

生產運作

申請及領取 物料 、產品製造和測試、包裝出貨等。

工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現場生產進度制定、短期 生產能力計劃 與現場設備管理

在製品運輸

生產支持業務

製造業務規格管理、 在製品 庫存管理

配送

訂單管理

碧肆尺訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發票等

產品庫存管理

存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、製作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單、運送貨物

產品運輸安裝管理

運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行

配送支持業務

配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業務

退貨

原料退回

退還原料給 供應商 :包括與商業夥伴的溝通、同時准備好文件資料以及 物料 實體的返還及運送。

產品退回

接受並處理從客戶處返回的產品:包括商業夥伴的溝通、同時准備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。

模型層次

第一層:績效衡量指標

反映 供應鏈 性能特徵，高層績效測量可能涵蓋了多個不同層次的SCOR流程。衡量供應鏈的表現與理解其運作都是一樣必要的。

衡量工作必須結合企業的目標。

衡量工作要有可重復性。

衡量工作必須能對更有效地管理供應鏈提出見解。

衡量一定要適於所評測的流程活動。

第二層:配置層

在第二層配置層中，由26種核心流程類型組成。企業可選用該層中定義的標准流程單元構建他們的 供應鏈 。每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。

每一個SCOR流程都分三種流程元素進行詳細描述:

計劃元素

調整預期的資源以滿足預期需求量。計劃流程要達到總需求平衡以及覆蓋整個的規劃周期。定期編制計劃流程能有利於供應鏈的反應時間。計劃流程同時綜合模型中的部分及企業。

執行元素

由於計劃或實際的需求引起 產品形式 變化，需要執行的流程包括:進度和先後順序的排定、原材料及服務的轉變及產品搬運。

支持元素

計劃和執行過程所依賴的信息和內外聯系的准備、維護和管理。

第三層:流程元素層

流程流

輸入和輸出

輸入的采購

輸出目的地

實施收益

可用途徑

為支持新產品生產而計劃,建立和規劃一個公司

為企業進行供應鏈管理流程的再造

在企業范圍內實行SCOR流程，並將第一級衡量標准作為管理層的評價標准

將物流工作組按照計劃，采購，生產，配送和退貨五個方面進行重組

用於多重組織中的協同預測以及制定合同和 采購訂單

SCOR 在各個行業的廣泛應用及收益記錄:

消費食品行業

項目建立時間 (開始至完工)-3個月

投資額-,000 US

第一年投資回報-,300,000 US

電子行業

項目建立時間(開始至完工)- 6個月

投資額-0-500萬 US

第一年投資回報- $ 23，000萬 US

軟體和計劃編制

SAP公司APO的關鍵性能指標(KPIs)就是以SCOR模型為基礎

航空和國防業

以SCOR為基準、利用SCOR的測量指標來規定各項性能標准、為合同和購貨定單提供依據

運用意義

SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義;循環周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性;與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟體特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟體指南，而是 業務流程 指南，但它也可作為供應鏈管理軟體開發商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業獲得最佳 業績 而不需要開發軟體。

SCOR模型是一個嶄新的基於流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的 供應鏈 ，此時常常會暴露出現有流程的低效或無效，因此需要花時間對現有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環節。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業績的工作。

企業在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。在提高其自身運作效率的同時，企業可以開始同供應商和客戶一道發展被稱為 " 擴展企業 "(Extended enterprise)的一種 供應鏈 成員間的戰略夥伴關系。

『玖』 供應商診斷表現不包含以下哪個結果優化待優化良好正常

供應商診斷由兩部分組成：被鼓勵的行為及影響效果的行為。

被鼓彎姿敬勵的行為，是對信用彰顯、真實交易信息彰顯、線上活躍、線上溝通等表現優秀的行為作出激勵。影響效果的行為，是對重復鋪貨、店鋪維護管理不足、不合理多發產品等可能擾亂搜索市場秩序的行為進行規范。

診斷結果為優秀，有兩種情況：

1、通常情況，各緯度全部達到優秀供應商的表現，且不存在影響效果的行為，綜合結果為優秀。

2、個別情況，有1-2個緯度，略低於優秀供應商的表現，且不存在影響效果的行為，綜合結果也可能為優秀。

(9)供應鏈分析診斷方法擴展閱讀：

注意事項：

1、系統將結合一定周期內供應商在被鼓勵的、影響效果的各維度行為對供應商信息進行診斷，並通過表現與優秀供應商的表現對比得出操作建議，供應商可以在診斷詳情中查看各維度表現情況。

2、被鼓勵行為各維度表現達到或高於優秀供應商的表現且影響效果的行為低於影響值，診斷表現結果為優秀。

3、被鼓勵行為各維度表現低於優秀供應商表現水平且影響效果的行為低於影響值，冊頃診斷表現結果為正常。

4、影響效果的行埋慎為任一診斷維度的結果高於影響值，診斷表現結果為待優化。

『拾』 供應鏈大賽中的理解能力,分析能力,總結能力,解決問題的能力怎麼表現出

能否成功解決問題的前提條件是，能否旅戚客觀、清晰、正確的界定問題。在管理咨詢中，這個步驟通常被稱為「診斷」。即通過訪談、調研和文件收集等各種方式來收集數據和資料，通過對資料的分析和歸納，來界定問題的過程。

以大鎮凱解決「供應鏈部門的客服部同事工作負荷過大」這一問題為例。

（1）確認問題提出者與問題解決者的理解是一致的（即使解決的是自己的問題，也不能跳過這一步）。

尤其需要注意的是，需要去對一些容易混淆的詞進行細致的定義。

如例子中的「工作負荷」，就需要轉變為「每月加班時間」, "每月累積工作小時"或「工作小時占供應鏈部門的百分比」等等不會造成誤解的定義。

（2）征詢工作小組或專家的意見，確認反映問題的指標

在初步明細了待解決問題的大方向之後，下一步即是收集信息和數據的過程。至於收集哪些數據、以什麼形式獲取信息，需要與工作小組一起，通常是通過「頭腦風暴」的方式來確定。如果有可能，盡量邀請相關領域的專家參與到這個過程中來。

這輪「頭腦風暴」討論會的輸出包括但不限於訪談提綱、文件清單、調研問卷和訪談計劃等等。

對於例子中的情況，需要收集供應鏈部門的崗位描述、加班頻率、工作小時數據，並設計問卷對供應鏈總監、供應鏈的客服部同事進行訪談，訪談內容可以涉及一些非量化的信息。

為了便於後面的原因分析的開展，在訪談的過程中可以初步地收集一些關於原因的探索，但一定不要將「問題」和「原因」混淆起來，也不要將被訪者所提出的原因視為真正的原因。

（3）收集數據並以清晰而要、可視化、量化的描述來定義問題

根據收集到的信息或數據的類型滾喚，選擇合適的方式來呈現這些信息，可能的形式包括：直方圖，散點圖，流程圖，關聯圖，控制圖等等，有的時候，照片或草圖也是可行的呈現方式。