顧問勝任能力分析方法

❶ 如何做一名成功的美容顧問

．首先美容顧問要認識自己的顧客，了解顧客群的特徵，以及他們做出消費決定的心理過程：美容顧客是一個特殊的顧客群，他們依賴手術或非手術的方法去實現他們心理對美的追求，而人的心理是復雜的，往往可能因為某一細小的問題未達到其所需求或慾望而造成無法達成協議，因此美容行業存在著較大的風險問題，作為美容顧問，要有敏銳的洞查力，能在最短的時間內分析出顧客的心理與需要，以最有效的辦法幫助其滿足需要。即從多個方面去了解顧客，如經濟因素、個人因素、社會因素、家庭文化因素對其消費造成的影響以及心理的顧慮，以個人因素為例，如了解他的生活方式、年齡、職業、個性、所處的家庭生命周期階段等方面，對刺激消費有著很大的幫助。更直接一點說，美容顧問一定要察言觀色、能言善道，且能准確分析顧問心理。
2．美容散粗顧問必須認識企業產品：首先要熟悉企業產品的優勢、種類、效益、功能、原理、遠期目標與相關臨床知識等等。現今美容行業是一個競爭仿掘銀激烈的行業，大多產品均以同化，對處於理性消費階段的顧客來說，產品的結構與價格等同重要，因此，美容顧問要幫助醫院樹立自己的品牌，不斷推廣產品組合，從以上兩方面來說，美容顧問需要不斷學習和接受新的知識與理念，以便有更清晰的思維去分析顧客，宣傳產品，促進消費。
3．美容顧問要建立完善的顧客資料檔案，其檔案應包括以下內容：
一、顧客基本資料，如顧客的名稱、電話號碼、年齡、教育水平、家庭狀況、興趣和愛好等，（當然美容顧客大多不太樂意告知，或拒絕提供，這要看美容顧問的技巧性問題了）二、交易情況，如第一次電話咨詢或現場咨詢的內容、消費時間、條件、價格、心理顧慮等，
三，跟蹤調查資料，以上備宴兩點資料為基礎，通過對顧客的再一次分析，了解顧客的態度與潛在需求，挖掘潛在市場。（大多以電話方式了解顧客）
四，企業服務，企業將會為顧客提供哪些服務，通過何種方式、給予哪些優惠，為爭取和保持每個顧客所做的各種努力和相應的費用應有詳細記錄，以便發現新市場和方便顧客管理。
4．美容顧問對消費後顧客服務的管理，美容科的顧客消費後服務管理應有一個完善的體系，由美容科承擔，且要有詳細的記錄，這樣可以幫助科室加深與顧客的關系並帶來新業務的可能，在大多醫院，顧客消費後服務管理均由美容顧問承擔，如電話跟蹤，建議復查等，以爭取再次刺激消費的機會，再次可以讓企業了解到顧客對服務的滿意度與對企業的忠誠度，同時以便及早的發現問題與解決問

❷ 請問HR能否勝任 能力分析

當前，許多文章和書刊都在大張旗鼓地傳導執行力，其實勝任能力比執行力更為重要，做什麼？如何做？做得好？沒有足夠的理解能力和適應力、素質基礎與實操經驗支撐，如何也會使執行力打折扣。其實，執行力源自勝任力，以下簡要地對HR勝任力進行分析。 一、從人員配置談起 人員配置是指人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調。充分開發和利用員工，實現組織目標。目前，人員合理配置成為組織人力資源管理狀態是否良好的標志之一。所謂以開發為先正是要求找對的人，做恰當（正確）的事。 從人的方面看，有能力性質、特點的差異，即能力的特殊性；個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能幹什麼？最適合做什麼？還有能力水平的差異，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。實際上也不存在兩個能力水平完全相等的人，承認人與入之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的配置上，掌握用人方略：「大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。」 二、關鍵勝任能力因素 1、工作規范主要說明 什麼類型的人能夠勝任什麼工作，這是工作規范中所要說明的，包括列出該職業所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來應聘，從而對以後的甄選與錄用工作提供幫助。 通常來說，要想預測一個人將來工作得怎樣，最好看看他過去都有哪些成績。這表明在挑選員工時，工作經歷是一項重要的考慮因素。比如，很多企業在招聘廣告都明確提出應聘者要具備幾年的工作經驗。但是，工作經驗的質量和數量真的如此重要嗎？一個有學歷、有經驗的人。一定能夠保證他在未來的工作中會做得很出色嗎？正如本人在HR認證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應聘與考察的條件，但不是績效的證明。至少這些因素是不夠完整的。 因此，在編制工作規范與描述時，有必要分別指出哪些能力對於完成這一工作是必要的；哪些能力是在未來的工作中取得更好的關鍵因素。這樣，在一些工作規范中就將必備的任職資格和理想的任職資格兩部分區分出來，必備資格條件應包括從事該工作至少要達到的教育水平銀歷、工作經歷、技術技藝能和個人特點，在甄選過程中，不具備必備資格條件的應聘者做乎將被淘汰。理想的任職資格並不是最低要求，它是對符合必備任職資格條件的員工的「額外」要求，是幫助該員工在工作達至勝任且能成功的重要條件。 2、關鍵勝任能力描述 在多個顧問的項目調研與評價中，發現從企業出發的「理想」任職資格與條件中的一些關鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，對於許多工作來說，具體可見、以衡量的技能是至關重要的，但其他方面的因素可能會對工作成功起到更大的作用。如認知能力、適應能力、工作風格、人際交往和溝通能力等。 ①認知能力鋒胡搜 主要指—個人從自我角色出發的分析和思考問題的能力。比如，解決問題的能力、決策能力、發現問題的能力、項目管理能力、時間管理能力、有效利用資源的能力等：這些能力不像具體的技術技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。 ②工作風格 這些工作風格主要涉及的是一個人在某種情境下，是如何採取相應行動的。比如，市場部的崗位要求有高水平的客戶滿意度，那麼就應該關心在應聘者的工作風格中是否包含以下方面的行為： ——他是否致力於建立和維系與客戶的長期關系？ ——他是否不斷地對客戶進行跟蹤而保證客戶的長期關系？ ——他是否能耐心地傾聽客戶的反饋意見？ ——在做決定時，他是否能充分考慮客戶的意見？ ——當他作為一個團隊的領導時，他是否能幫助團隊成員理解客戶的需求？ 從以上種種問題中都可以反映出一個應聘者是否能夠很好地滿足客戶的需求。這些測試可通過相應的問卷方式進行。 ③適應能力 通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環境變化而懂得自我調節與校對的能力。比如，一個新應聘到崗的員工，在試用期如何融入企業中，以不斷調節自我去適應該企業「軟硬」環境的變化，從而逐步表現和發揮出自己過往的特長與工作能力。 ④人際交往 與人打交道的方式方法，也屬於一些勝任力的范疇。所謂平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業務的展開和提升業績做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會得到同事的認同嗎？ ⑤溝通能力 這是與人際交往緊密聯系的，而且是做為一個成功職業角色必不可少的技能。比如，一名人事行政經理，對溝通能力的測試是主要項目之一。 ——他是一個能夠積極地傾聽的人嗎？ ——當他面臨挫折時，是否能夠很好地自我控制？ ——他是否能夠與各種不同特點的人配合工作？ ——在部門內，他是否能夠激勵下屬的工作熱情？ ——他是否尊重他人的意見和觀點？ ——他是否對他人的反饋和批評持接納的態度？ ——他是否能有效地化解人際矛盾？ 在企業中，該職位隨時隨地都需要與人打交道。而且許多「是非曲直」不很清晰的人與事都需要面對和處理的。可以說，溝通能力和態度。很大程度上左右了人際關系的「好與差」。 三、勝任力特徵分析 職位分析和說明往往和崗位勝任特徵分析是連接的，一個是前提與基礎，一個是校對與保證。一般地說，在實際操作上可以概括為發現勝任特徵水平，基本界定勝任特徵和評估勝任特徵程度： 1、發現勝任特徵水平 為了找到這些勝任特徵，一方面，可以從現有職位說明書的資料中進行查詢，有些崗位分類的資料中會顯示山常見崗位的一些關鍵勝任特徵，比如，所需技能和特長等。接近或相應同類崗位的勝任特徵界定也可以作為參考；另一方面，也是更重要的方法就是運用關鍵事件的方法，這種方法往往是發現崗位關鍵特徵的最常用的方法。 所謂關鍵事件方法，也就是通過對崗位典型的成功事例和失敗事例進行分析，得到導致成功或失敗的原因，從內到外找到問題的出處；這些原因往往就是關鍵勝任特徵。關鍵事件法通常是在隨機中或是任職者與其上級主管進行面談與溝通時獲得的。 2、基本界定勝任特徵 從任職者和任職者主管那裡獲得的有關關鍵勝任特徵的信息通常是比較散亂的，需要進一步歸納和整理。對關鍵勝任特徵的界定通常要包括該勝任力的定義和行為描述，有時還要將行為描述劃分成幾個等級。 例如，人際交往與理解能力。其基本定義為：在人際交往中理解他人的言語、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級進行界定： E級水平——能夠理解他人當前的情感； D級水平——不僅可以理解當前的情緒反應； C級水平——能夠理解和明白對方的意思； B級水平——能夠理解和把握「言外之音」； A級水平——能夠發現和揭示復雜的潛在問題。 3、評估勝任特徵程度 在上述關注和界定基礎上，可以通過相關的圖形對勝任能力水平進行分析（圖略），以得到招聘依據或在試用期勝任程度的判斷，為成功地招聘所需要的人才奠定基礎和做好合適配置與用人保證招聘從預期到實際的效果。 在實際考察中，根據職位要求，其測定和評估還有許多。比如：語言表達能力、書面文字能力、算術能力、空間判斷能力和顏色分辨能力等等。 〖本文提示〗 許多情況下，企業都會通過測試做評估，如何找到能力的著陸點與創設適合與適應的工作環境也是有效檢驗勝任力的因素之一。值得注意的是，在企業用力人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應更強，它是營造勝任力的「催化劑」，更是實現職業目標的「驅動器」。

❸ 如何做勝任力模型

公司建立崗位勝任力模型的步驟如下：
一、初步建立崗位勝任力模型
（一）初步建立崗位勝任力模型的基本框架
1、咨詢公司在了解企業戰略要求和發展的前提條件下，對於需要做勝任力模型的崗位（以下簡稱崗位）就現有的《崗位說明書》進行詳細的分析，出具分析報告。
2、咨詢公司根據公司發展戰略，對崗位職能進行修訂，出具《崗位職能修訂意見書》。
3、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司對企業各崗位績效出眾的員工進行調查、分析、研究，找出其有別於一般員工的特點和行為，建立崗位的基準能力和區別能力，出具報告。
特別要求：在調查分析的過程中，由咨詢專家借鑒同行業優秀企業，結合同行業成功管理經驗進行。 考試大
4、根據調研結果，總結崗位的關鍵勝任要素，初步建立「崗位勝任力模型」，出具具體方案的初本。
（二）勝任力模型的細化
1、在企業人力資源部的配合下，由咨詢公司根據已做出的勝任力模型框架進行管理層面的訪談工作，推動管理層研討的進行，有針對性的對「框架」進行調整和修正，進一步細化勝任特質的典型行為，出具《勝任力模型修正報告》。
2、在對勝任力模型進行修正的基礎上，形成崗位評估要素列表，制定評估框架並選擇、組合評估方法。成果檢驗時出具《崗位評估要素列表》以及相應的評估體系和評估方法建議書。
3、建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的文字資料及說明。
二、專業培訓及試行操作
1、在企業對崗位勝任力模型予以確定的情況下，由咨詢公司對企業人力資源部工作人員進行系統、全面的專業培訓，深入了解勝任力模型的原理及操作方法等。
2、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部對崗位應該具備的能力進行評估，出具各崗位評估報告。
3、根據「模型」，由咨詢公司指導企業人力資源部進行基於勝任力的選任機制、評估機制、培訓設計、薪酬體系等工作的創新式開展，出具不同領域的分析報告和改進意見。
三、勝任力模型管理的提升
通過對企業的管理診斷和評估，由咨詢公司指導公司人力資源部建立發展評價中心。發展評價中心包括心理測驗（包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談）。
在此基礎上，企業接受進一步必要的專業培訓和指導，開辟一條對人才選拔、培訓、考核等一系列專業領域高層次管理的道路。 轉貼於：人力資源管理考試_考試大【責編:lqq 糾錯】

❹ 如何做勝任力模型

如何建立competency模型？ 由於配合"客戶中心"進行改革的任務迫在眉睫，需要在最短的時間內完成。因而管理層選擇了 "簡化的建模方法"與"折衷的建模方法"之間的一個方法（見《如何建立competency模型》），即在數據收集階段採用以專家小組為主、BEI（行為事件訪談）為輔，同時參照相關行業competency模型資料庫作為驗證。這樣既考慮了數據收集的質量，又兼顧了時間的緊迫性。 項目開始後，我們首先進行了一系列的高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主要業務流程等。同時我們組織了專家小組討論新崗位的職責、績效目標、行為表現等等。我們歸納上述行為期望得出competency初稿，然後作了數名優秀員工的行為事件訪談（BEI）作進一步地補充。將所收集的數據、信息及意見等分類、歸納、整理，參考相關行業的competency資料庫並基於多年的建模經驗，我們就得出了competency模型的初稿。建立模型的時候我們既考慮該公司的特點和實際情況，又遵循competency層級不重疊、能區分、易理解的建模原則。隨後，我們就初稿與管理層充分地溝通和討論，最大限度地提高competency模型的准確性和可行性。 經過約一個月的反復溝通，相關崗位的competency模型終於確定下來了。由於新組織與流程以客戶為中心，所以核心competency就圍繞著"客戶"而存在。如下圖所示，competency模型包括三個competency群，十個具體competency。 competency模型的驗證、測評 核心competency模型基本成形之後，我們請來了幾位較伏大熟悉類似崗位的員工來驗證、測評competency模型。首先討論的是competency模型的分級。我們是否可以將某個熟悉的同缺野豎事的行為歸入相應的competency及對應的級別呢？級別與級別間是否存在明顯差異？同一級別中所羅列的行為是否處於同一水平？現有的competency和層級是脊毀否足以區分不同員工的competency水平？如"領導力"這一competency模型中，第二級中包括了以下行為描述： 確保所有的團隊成員了解必要的信息，或知道所發生的事情 向團隊成員解釋做出某項決策的原因 而第三級則包括以下行為： 採取具體行動促使團隊成員達到最佳工作狀態（如聘用或解僱、培訓、獎懲等） 能夠為團隊能獲得最佳表現創造條件（例如：設定明確的目標及建立適當的架構等） 那麼，第二級和第三級的主要差異是什麼？對了，一個是單向溝通和信息傳遞，而另一個較高的層級則是雙向溝通和信息傳遞的過程。 其次要討論competency的內容是否有重疊、遺漏，邏輯關系和層次是否分明。例如"表達出想要及時了解公司內部及客戶組織現狀及其變化的願望"是"除常規了解情況外，還對相關的問題或情況進行深入調查"的基礎動機，它們代表信息搜集這一competency的不同competency行為表現，前者是"有願望、無行動"而後者則是"願望+主動性行為"。我們需要對所有的competency和層級進行審閱，以保證各層級的描述前後連貫並能明確區分，能夠象"光譜"一樣容納不同的行為表現並區分其層級。 competency測評中心的設計 有了competency模型以後，如何考察相關人員以選拔出合適的任職者呢？這就有賴於competency測評中心了。測評中心是根據competency模型運用各種考察手段，測評出相關人員competency水平的過程，通常由專業人員設計並實施。我們首先根據確定的competency種類和公司的特點，在資料庫中找到適合的演示、會議討論、角色扮演等的題材，然後對所有設計方案進行深加工，直至能充分體現客戶特點和competency的要求。我們可以模仿相關情景，但又不能完全把角色扮演變為公司實際的情況，因為這樣可能會對有過類似工作經驗的員工有利，而不能充分表現出個人實際行為特徵。例如我們設計了解決客戶投訴的情景演練，但其場景是一家銀行，因其簡單的操作流程和規定較好理解，在角色扮演中員工很容易進入角色。 在competency測評中心的設計過程中，每一項活動考察哪幾項competency是非常關鍵的。如果一項活動包含了所有competency，會使測評過程過於復雜、費時、影響准確性。同時，讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為也能夠避免"一錘定音"。因此每個活動測評competency的數量一般為2-4個。如處理客戶投訴的案例，所測評的主要competency為：關注客戶、人際理解力、影響他人等。 測評中心的實施 現在到了實施測評階段了。我們再次強調competency測評中心不是一個實體的概念，而是一個過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉型中發展員工、進行職業生涯設計中的一個環節。測評必須由經過專門訓練、熟悉competency測評工作的專業人員來完成。測評者必須從參加者的語言、動作、表情、態度等各個方面考察參加者，並詳細記錄每項行為表現，用實際事例證明被測者的行為與對應competency層級間的聯系。如"他在聽取客戶抱怨時一直看著對方的眼睛並不時點頭示意，關注她的感受"這個行為屬於關注客戶第二級，"他在說明本產品的情況時非常注意對方關鍵決策人物的表情，發現她對其中搜索功能表示興趣就抓住不放"就屬於關注客戶第三級等等。有經驗的測評員一次可以同時觀察數個參與者，但事前需要合理分配測評和被測對象，以便每個參與者都能被不同的測評員有效地觀察和測評。 測評員針對每個活動整理出測評對象的competency分析報告之後，將由特定的專業人員根據觀察記錄和competency分析報告，撰寫總結報告，以使每個被測者清晰地了解自己的competency測評結果並明確發展方向。 competency測評結果及發展計劃的應用與實施 測評中心的活動結束後，每個被測評的員工就有了自己的competency分析報告。根據我們事先確定的崗位competency要求，對照每個員工的測評結果，我們就可以進行相應崗位任職者的選拔工作了。 competency測評的結果不僅可用於選拔任職者，日後這些任職者的績效考核和職業發展也將和competency緊密聯系。有了competency模型，任職者可以了解自己的competency狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。同時，對照不同崗位的核心competency要求，員工和企業都可以根據competency狀況設計職業生涯和發展方向，規劃職業發展。當然，這里需要強調的是，competency的建立是企業人力資源管理體系中的一個組成部分，它不能獨立於其它管理體系，如組織結構、流程、薪酬、績效管理、培訓和職業生涯發展等而孤立存在。只有與其它體系緊密配合，competency模型才能發揮其應有的作用。
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❺ 勝任能力模型的勝任力模型專家設計法七大步驟

一、成立專家組
可以是企業內部的中高層管理人員，同時結合外部的專家咨詢機構
二、商業模型分析
根據企業的組織導向分析，如：以營銷導向的企業。
三、確定任職資格
四、樣板員工行為資料收集
五、建立試行的勝任能力模型
六、驗證勝任能力模型的效度
七、正式發布勝任能力模型

❻ 怎樣測評人力資源經理的勝任力

很多企業都不同程度地將人才測評技術運圓檔悉用於崗位的勝任力評價、人員的發展潛能評價、聘用與晉升的選擇性排序等重要的人力資源管理工作，以便於組織做出更准確、更高效的人事決策。本文就以人力資源經理崗位為例，探討如何運用人員測評技術對人力資源經理的勝任力進行科學測評。

人力資源經理的勝任力模型

「勝任力」一詞最早是由哈佛大學教授麥克里蘭在1973年發表的《測驗勝任力而非測驗智力》文章中提出來的，包括：動機、特質、自我形象、態度、價值觀等任何可以被可靠測量並能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。

人力資源經理是人力資源管理的組織者和實施者，在企業人力資源管理活動中具有舉足輕重的地位。筆者認為，在不同企業，甚至企業的不同發展階段，人力資源經理的勝任力要求蠢笑都是不一樣的。

因此，人力資源經理勝任力模型並沒有一個固定模式，而揭示崗位的勝任力模型特徵應從以下三個方面進行：

(1)企業戰略要求;

(2)組織文化要求;

(3)崗位具體要求。

例如，2006年華東理工大學商學院陳萬思通過工作分析及招聘廣告分析，邀請國內七省市10名人力資源經理和30名專家採用李克特量表實施測量。然後，經過多元主成分因子分析，陳萬思教授最終得出中國企業人力資源經理勝任力模型是由：職能管理能力、變革管理能力、員工管理能力及戰略管理能力四個構面，共計34項指標構成。綜述以往的研究成果，此處本文基本接受這種基於實證研究所得到的結論，並以此為基礎選擇測評工具。

人力資源素質測評的主要方法

(一)標准化的紙筆測驗

A.卡特爾16種人格因素(16PF)測驗。美國伊利諾州立大學人格及能力研究所卡特爾教授從各種字典和有關心理學、精神病學的文獻中選定171項特質名稱，通過因素分析後最終得到樂群、聰慧、自律、獨立、敏感、冒險、懷疑等16個相對獨立的人格特質。16PF能夠比較有效地預測應試者的工作穩定性、工作效率和壓力承受能力等，為人事診斷和決策提供心理行為特徵方面的參考。

B.職業適應性(生活特性)問卷，是從近代激勵理論中關於員工行為動機基本概念出發，以風險動機、權力動機、親和動機和成就動機為維度構建而成。這些維度與人們的工作績效以及參與管理活動中的效能是有必然聯系的，有助於預測員工的行為表現、穩定性。橘乎因此，本測驗是評定應聘人員與應聘職位匹配度、揭示職員動機模式、實行有效激勵政策的常用必備工具。

C.能力傾向測驗，一般指用來測量從事某種職業或活動的潛在能力的評估工具，是伴隨著實驗心理學而發展起來的。多因素能力傾向測驗選取了和社會上大多數職業活動有著密切關系的六個維度進行測評，即：語言理解和組織能力、概念類比能力、數學能力、抽象推理能力、空間推理能力、機械推理能力。目前，這類方法已被廣泛應用於發現人才和員工考核的領域。

(二)基於情景的測量

D.工作樣本測驗，是對一個求職者未來可能面臨的實際工作場景、工作內容進行抽樣和模擬，然後，觀察和評價其在這種與實際工作背景非常相似的情況下所表現出來的工作績效。我們常說的公文筐測驗、角色扮演等都是工作樣本測試的一種表現形式。其中文件處理測試能夠針對中高層管理者的勝任要求，考察其計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是綜合各類業務信息、審時度勢、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質，因此是評價中心中最常用和最核心的技術之一。

E.無領導小組討論，是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，並做出決策。通過模擬團隊環境，考察應試者的領導能力、團隊合作能力以及某些個性品質，診斷應試者是否適合勝任某一管理職位。本測試主要能夠檢測應試者的組織協調、口頭表達、洞察力、說服力、感染力、處理人際關系的技巧、非言語溝通如面部表情、身體姿勢、語調、語速和手勢等各個方面的能力，以及自信程度、進取心、責任心、靈活性、情緒控制等個性特點和行為風格。

F.結構化面試，又稱標准化面試，它是指面試前就其所涉及的各方面內容、試題評分標准、評分方法、分數使用等一系列問題進行系統的結構化的面試方式。面試能夠綜合評估分析能力、儀表風度、情緒控制能力、應變能力和動機匹配性等，由於吸收了標准化測驗的優點，也融合了傳統的經驗型面試的優點，結構化面試的測驗結果比較准確和可靠。

(三)其他測評技術

G.履歷分析測評，又稱資歷評價技術，是通過對評價者的個人背景、工作與生活經歷進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，是相對獨立的一種人才評估技術。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得出總分，根據總分確定選擇決策。近年來，這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視。

H.面向高績效管理的人事測驗，從事實把握、專業知識、敏感力、分析判斷力、社交技巧、情緒靈活性、主動進取、創造性等角度測量管理者所應該具備的各類素質。該測驗把原始分轉換成標准分後，按「很低」到「很高」五個等級給出評價。通常包括：管理變革測驗、溝通技能測驗、管理風格測驗、情景技巧測驗、人際敏感性測驗等10項工具。

人力資源經理勝任力的測評應用

(一)基本流程

至此，本文介紹了人事測評的幾種主要工具，下一步就可以正式進入測評應用的環節。一般而言，根據人事測評的有關原則，測評的簡化流程包括：診斷崗位素質需要、確定測評方法、實施測評、鑒定測評效果，這四個基本的步驟。

(二)應用示例

首先，我們可以從人力資源經理充當的不同角色來探討人力資源經理在各種角色下應該具備的素質。現代企業要求人力資源管理者同時勝任四種不同的角色：人力資源管理專家、戰略夥伴、員工激勵者和變革的推動者。結合陳萬思教授的研究成果，筆者認為人力資源經理應該具備的勝任力或行為特徵應該包括：人力資源管理專業知識、溝通協調能力、敏銳的洞察力、抗壓能力等22項指標。

其次，在職能分析的基礎上，進一步診斷出每一項工作內容對各種素質的具體要求，包括對質和量的界定，即找出每個勝任力項目的行為特徵或者內容描述，並分配相應的權重系數。

然後，按照知識、能力、個性品質三個層面對上述22項勝任力進行重新分類排序，便於尋找和確定評估相應行為特徵的方法或工具。一般可以從專門的研究機構或顧問咨詢公司獲得相應的工具，也可以根據自己的實際需要和條件專門研製自己的'測量工具。以人力資源經理測評組合方案為例，具體示例參見附表。

最後，就可以進入到測評的實施階段，通過具體的測量工具獲得人力資源經理的評定數據，並對測量數據進行分析，給出綜合的評價和解釋。測量結束後，一般還要檢查測量的效果，通過跟蹤被測量者的工作績效，對證測量的結論。

(三)結果討論

純粹的業績評價方法因其先天存在的滯後性不足，已經不能完全適應新的業務和管理需求。特別是對企業十分重要的崗位，尤其需要能准確地對該類崗位上人員的未來工作表現進行科學化預測。勝任力模型的方法就為解決這類問題提供了一把金鑰匙，使得企業人力資源管理實現重要的轉變。

就目前來說，我國多數企事業單位的人力資源經理勝任力的考評，通常都是由上一級的領導，有時也會配合專家，依據其主觀經驗和意見來定性評價。這么做固然簡單、省事，但存在主觀性強、准確性低、連續性差等致命弱點。而勝任力模型和人事測量的方法將幫助企業人力資源管理實現重要的轉變。本文介紹了幾種主要的人事測量工具的概念、方法和作用，並依據企業對人力資源經理崗位的實際要求，提出了基於人力資源經理勝任力模型的測評組合方案。

另一方面，人事測量在現實中的應用，必定離不開大量的實踐。人事測量是一門實用的學問，更是一門實踐的學問，有關的感悟、經驗是需要通過大量的工作積累來獲得的。

❼ 如何構建勝任力模型企業哪些方面可以使用勝任力模型

一個企業建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標准，比如，企業營業額、利潤、管理風格、員工滿意度；從企業內部找出一定數量的績效優異的管理者和績效平平的管理者建立標准樣本。其次，進行大規模訪談、調研、收集數據信息，這當中可以採用BEI（行為事件訪談法）、問卷調查、評價中心、專家評議等方法；調研結束後專業人員對訪談結果進行編碼，對調查問卷進行分析。然後確定崗位勝任力內容，並確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質模型。模型建好後應不斷在實踐中驗證、改進。

模型中的勝任力指標是對調研結果進行編碼處理後選取的。很多企業在應用此方法時，調研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數人。結果當然缺乏准確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關系，並運用技巧引導對方「娓娓道來」獲得寶貴的「故事」，則需要經過專業的培訓與一定的實踐磨練才能達到所需效果。沒有好的調研訪談與分析人員也是很多企業模型構建不成功的重要原因。

實際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內外部專家研討法、測評建模法、針對績效優異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實踐證明行之有效的。企業完全可以根據自己的情況（最好是在專業人員的指導下）選擇適合自己的建模方法。採用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低於樣本對照的實證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經濟，也具備足夠的應用指導意義。而樣本對照的實證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，並對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特徵，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特徵。運用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業榜樣可借鑒，並且企業具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術要求。

對績效優異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實證式建模方法都要通過訪談進行，區別在於前者只對績效優秀員工進行訪談，將優秀者的關鍵行為特徵進行總結歸納，而後者則需要就績效優秀和績效一般員工的關鍵行為進行對比歸納。

模型須不斷修訂完善

無論是何種建模方法，由於各種主客觀原因而出現偏差是十分正常的事情。在素質模型框架形成之後，還要通過實踐對素質模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該模型中的素質是否為驅動任職者取得高績效的關鍵因素；另一方面，還可以通過素質模型的實踐運用來檢驗素質模型的有效性。

在勝任力模型構建完成之後，不斷地對其進行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項目完成後一年與兩年期分別設定勝任力模型的更新點，對照績優人員的勝任力測評與業績評估結果，對其進行適當的調整，其優化效果往往好於在模型構建時期內進行的短期修正。

選擇恰當的切入點

❽ 如何建立勝任力模型

01

什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。

❾ 如何做勝任力測評

做勝任力測評方法如下：
（1）勝任力模型構建技術
20世紀70年代由管理學家所發明，通過對企業中不同績效水平的員工進行BEI訪談（行為事件訪談），並對結果進行主題分析和專家討論等方式，形成崗位的特定用人要求。
（2）心理測量學技術
包括題目的編寫、數據分析、信效度驗證的一系列心理測量學操作，這一系列操作的最核心目的是保證測試內容的專業化和准確性。最終保證測試結果能夠全面、真實、客觀地反映應聘者特點，為企業提供可靠依據。
（3）Saas理念和IT開發技術
①Saas模式的服務技術：它採用多租賃架構，通過租用的模式對各企業用戶進行許可權設置和管理。
②基於組件的多層結構設計：系橋乎吵統採用了多層結構，將系統分成：數據層、支撐層和表現層等多個層次。各功能模塊均基於組件技術開發，介面明確清晰，可以根據不同的應用場景對系統進行靈活的配置和部署。
③雲計算技術：實現海量數據的快速運算與分析。
④動態常模技敏侍術：在使用過程中採用了動態常模技術，使得每一個應聘者的測評數據經過基本的統計頃戚學篩選，自動進入人才測評系統資料庫，並結合之前數據形成動態的常模，以作為後續受測者的分數比對依據。從統計學的角度來說，常模數據的代表性和廣泛性是非常重要的。
⑤隨機抽題技術：對能力方面的考察採用了隨機抽題的技術，每次生成試卷時都從龐大的題庫中抽取出部分題目，這些題目的難度和區分度都有相應的指標進行很好地控制，在保證效果的同時有效地降低了題目泄露的風險。

❿ 4S店售後服務顧問應具有那些能力

4S店售後服務顧問應具有那些能力?

作為一名4s售後服務顧問，必須具備以下5個能力。
1、溝通能力
服務顧問的主要工作內容是與客戶打交道，每天面對的是客戶，所以具備良好的溝通能力是做好服務顧問的這項工作的要點之一。當服務顧問接待客戶的時候，首先要認真傾聽客戶的問題，通過詢問去了解客戶的問題，收集好客戶的相關信息，並及時反饋。在這樣的交談中，是必須具備清楚的語言溝通能力。
2、汽車專業知識
要勝任售後服務顧問這個職位，必須要具備汽車專業知識。如基本的汽車知識，基本部件的名稱和操作方法、汽車特性和工作原理、汽車主要附件和基本功能的操作，以及保修政策及各項步驟的知識。服務顧問通過自身了解到的汽車知識，在了解客戶的問題和需求之後，可以有效地為客戶做出正確的引導。
3、客戶對話技巧
在與客戶對話的過程中，要懂得一定的對話技巧，這也是服務顧問這項工作的所須具備技能之一。首先，交談時，對於客戶的不同意見要表現出友好的態度。然後，認真聽完客的問題或者是需求，確認好客戶的陳述。可以使用清晰簡短的句子去傳遞信息。
4、抗壓能力
售後服務顧問要應付各種各樣的客戶，每個客戶所帶來的問題也許會很多很繁瑣。面對著眾多的問題而要你去解決的時候，你總會覺得壓力很大。這就要求服務顧問要有很好的抗壓能力。如何保持一個清晰的頭腦，有條不紊地處理客戶問題?這就要看你怎麼去應付工作所帶來的壓力。
5、計算機技能
如今的計算機技能是每個人所要具備的基礎性工作技能之一了。由於服務顧問需要收集客戶的相關信息並要及時反饋，建立客戶的檔案和客戶車輛檔案等等這些工作都是需要用到計算機。因而服務顧問必須有較好的計算機能力，能夠簡單快捷地使用計算機。

需要具備的專業知搜迅識就是對車子性能、使用狀況告枯、簡單故障的判斷等方面都要了解；素質方面要有親和力、客戶服務意識強。

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