A. 海爾是怎樣進行技術改進和產品開發的
對海爾的技術創新戰略的分析
技術創新無論對一個國家或是對一個企業來說，都具有重要的意義。對國家來說，技術創新是一個國家經濟增長的源泉；而對企業來說，技術創新能夠創造企業的競爭優勢。在全球經濟一體化和國內市場經濟日益發展的情況下，企業間的競爭日趨激烈，企業要在這個環境中求生存、發展，必須依靠增強其核心競爭力，不斷實現技術創新，不斷提高自身的競爭能力。海爾是我國家用電器製造業成長最迅速、實力最強、規模最大的一個企業集團，在海爾不斷發展壯大的過程中，技術創新發揮了重要的作用。海爾技術創新活動始終遵循三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
一、海爾技術創新的戰略模式
1、海爾技術創新的總體戰略模式
（1）發展初期模仿創新戰略。1984 年，在「起步晚，起點高」的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下，從德國利勃海爾公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在於對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，並進行模仿創新，推出了亞洲第一台4星級電冰箱。此後，海爾進入其他的家電領域時，也採用同樣的做法，如1993年與義大利梅洛尼公司合資，生產滾筒式全自動洗衣機。隨著產品的逐步系列化，海爾擬以低成本、高質量擴大本地市場，並打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理(TQM)的同時，其管理焦點向降低成本轉移。
（2）中期至今合作創新、自主創新。在實現了產品的多樣化以後，海爾走上了合作創新、自主創新之路。海爾集團聯合美國、日本、德國等國家和地區的28傢具備一流技術水平的公司建成了海爾中央研究院，擁有環境、電磁兼容等10個國際一流水平的超前技術實驗室和11個超前技術研究所，並利用全球科技資源的優勢在國內外建立了48個科研開發實體。這些先進科技手段的應用及與國際一流科研開發機構的合作，確保了海爾利用最先進的技術創新手段實現科技成果的轉化。在自主創新階段，海爾研發活動的重點一方面在於對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網路冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，採取一系列措施，提高其自主創新能力。
2、海爾自主創新戰略的實施方式
（1）堅持自主創新，確保技術創新順利開展。企業要想做到自主創新，最重要的是必須掌握對技術的主動權和控制權，打出自己的技術品牌，創造自己的產品市場。海爾始終堅持自主創新，開辟了海爾在國際市場上的牢固地位，提高了海爾品牌在國際市場上的知名度，為國內企業在國際市場上樹立了榜樣。海爾「愛國者Ⅰ號」和海爾「愛國者」的研製成功，都充分體現了海爾依靠自主知識產權創造自主的品牌。
（2）加快研發速度，降低技術創新成本。加快技術創新速度，意味著提高企業創新效率，搶先於對手佔領市場，從而最終降低企業的技術創新成本，獲取更高的利潤的同時贏得顧客。因此，海爾在實施自主創新戰略時，著重強調要加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢。
（3）集中力量，提高自主創新產出。衡量企業自主創新產出的指標主要是專利、新產品和標准。通過對海爾自主創新能力的產出指標的考察，可以看出，提高自主創新產出，是海爾實施其自主創新戰略的最重要的方式。專利。專利是衡量一個企業自主創新能力的重要指標之一，專利申請則是對企業新產品的技術創新進行全方位法律保護的重要手段之一。在國內外競爭環境日益激烈的今天，企業必須充分認識到擁有自主知識產權的重要性。在海爾，對技術開發成果都必須獲取法律保護，沒有獲得專利的新技術，其研發就沒有結束，專利申請與技術研發成果之間是一對一或多對一的關系，也即是要求對每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現100%的專利申請率。2008年，集團申請專利912項，其中發明專利525項，平均每個工作日申請2項發明專利；截止到2008年，海爾已累計申請專利8795項，其中發明專利2261項）。新產品。在產品同質化的今天，企業的核心競爭力在於開發獨特的產品、發展獨特的技術。2003年的「非典」讓人們的注意力轉移到消毒殺菌概念產品上，海爾敏銳撲捉到了蘊藏的巨大商機，依託其卓越的技術創新體系迅速開發出抗菌殺毒系列家電產品，如空調「殺菌防毒牆」防菌系統、「抗菌1號」中央空調、XQS55-78保健「雙動力」洗衣機等，創造了獨享的市場蛋糕。標准。海爾是我國參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。到2008年為止，海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標准創新貢獻獎，制定行業及其他標准439項。另外，在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施。早在1992年，海爾就在全國家電行業率先通過了ISO9001認證，1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去近20年裡，海爾先後通過了美國 UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的 「通行證」，並在國際市場上取得了相當的知名度和美譽度。
二、海爾技術創新戰略的核心體系
1、以戰略創新為方向指導
戰略創新決定了海爾20年的發展方向。期間，海爾共經過了三次大的戰略創新：名牌戰略(1984-1991)、多元化戰略(1991-1998)、國際化戰略(1999-)。在利潤豐厚、對手均忙於冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優質創名牌；在樹立堅實的品牌基礎後，短時期內大范圍實施相關及不相關多元化，並多數在業內取得優勢地位；在其國內知名度如日中天、國外同行業間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創世界名牌。每次的戰略轉變對於海爾乃至全行業都是影響巨大的創新之舉。
2、獨具特色的技術研發隊伍
在一般企業，設計人員只分段操作，只管開發，不管市場，而海爾創新實施了「型號經理」機制，海爾的科研人員變成「型號經理」，要求他們一切要對市場負責——必須從市場和用戶那裡找課題，到市場和用戶那裡驗證開發成果。所以，科研人員的著眼點必須是用戶需求，而滿足用戶需求的超常能力就是核心競爭力。在這樣的科研機制下，海爾高端產品的開發，如雙動力洗衣機、宇航變頻冰箱、P7筆型手機等的開發，在國內外市場上均收到良好效果，為企業創造了高附加值。型號經理機制激發了海爾科研人員的積極性，充分調動了科研人員的潛力，增強了所開發產品的市場競爭力。除此之外，海爾對研發人員的激勵採用「賽馬而不相馬」的動態激勵機制,使每一位員工成為自我經營的SBU（策略事業單位），主要措施如下：逐步實行科研人員股份制、股票期權；為研發人員提供不斷學習的條件和氛圍，如邀請專家講座、派員工參加國內外技術和學術研討會等；設立用戶難題獎、源頭創新獎等。這些激勵措施極大的調動了海爾研發人員的積極性，為海爾的產品創新提供了強大的技術開發隊伍。
三、海爾技術創新戰略的支撐體系
1、管理創新
管理創新是確保戰略創新成功的重要因素，也是技術創新戰略重要的支撐體系之一。海爾的管理創新表現在以下幾點：第一，創造了「日事日畢，日清日高」管理法。這項管理方法要求每個職工在完成好當天的工作外，還必須以每天提高1%的觀念，在原有的基礎上提高質量或增加數量，或降低成本，改進工藝，革新技術。現在「日清日高」變成了每個員工的崗位職責，成為全公司的行為准則，每個班組都張貼有每日、每周、每月的進展情況，將每個員工的奉獻以「崗位明星、改進明星、革新明星、創新明星」等稱號公布於眾，並給予物質獎勵。第二，海爾從1999年開始，根據外部市場的要求,創新管理機制,實行「索酬、索賠、跳閘」的內部「市場鏈」制度，即下一個工序是上一個工序的用戶的「海爾內部市場鏈」管理體系。這套管理系統是以海爾文化和「日清日高」為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，達到「三個零」（質量零缺陷，服務零距離，零運營成本）為目標的業務流程。它激勵員工創造並完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，「絕不對市場說不」，實現了企業管理的新飛躍。
2、組織創新
組織創新，是一切行動的根基。其重點在於：第一，實行事業部制。在20世紀80年代，海爾同其他企業一樣實行的是縱向一體化的「工廠制」。集團成立後，從多元化經營和規模擴大的需要出發，實施「事業部制」。集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策與投資中心、專業化發展中心、利潤中心和成本中心職能。海爾稱其為「聯合艦隊」體制。第二，重視物流、資金流與商流。海爾成立了物流、資金流、商流（分國內商流、國外商流）四個本部，統一調配全球的供應資源和全球的用戶資源。海爾的商流本部成立後，建立了科學有序的客戶管理系統：1萬多個銷售網點遍布全國城鄉，30多個電話中心24小時運行。
3、文化創新
文化創新是海爾的靈魂。海爾的文化創新的一個重要方面在於，用領導文化推動群眾文化。海爾公司的領導從首席執行官、總裁到各事業部長都必須堅持每周六的上午齊集於「海爾大學」，共同分析新形勢，研究新問題，從觀念、戰略到策略、方法，從科學技術到管理制度互助互學，提高領導素質和管理能力。同時，海爾的創新型文化氛圍也造就了一批能夠時時、事事創新的創新型員工，不斷創新的觀念已經深入人心，並體現在每位海爾員工的一舉一動中。
四、結論
通過以上對海爾技術創新戰略的分析，可以看出，二十多年來，海爾的高速發展，主要靠其技術創新能力的不斷加強，而其技術創新能力的不斷加強，則主要靠選擇了最適合自身發展的技術創新戰略，並採取了一系列的配套措施來保證這一戰略的實施。海爾技術創新戰略的成功實施，也為我國其他企業在技術創新戰略選擇方面，提供了可借鑒之處：首先，企業應該選擇適合自身發展的技術創新戰略。由於各個企業面臨的外部環境不同，加上企業自身的發展狀況不同，所以選擇的技術創新戰略也必然不同。如當一個企業已經具備較高的自主創新能力時，就不應該還僅僅局限於模仿創新；反之，當一個企業還不具備較高的自主創新能力時，也不應該好高騖遠，盲目的制定過高的目標。其次，企業要以自主創新為最終的戰略選擇，以提高自身的自主創新能力為最終目標。因為，企業只有堅持自主創新，才能開辟具有自主權的富有活力的市場，才能保持自身優勢，永遠立於不敗之地。
B. 幫我擬一份《海爾集團企業文化研究》的論文提綱
海爾的文化觀 有生於無——海爾的文化觀 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。 海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著塌乎海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界基昌名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。 海爾文化的核心是創新 案例：「有生於無」與「以柔克剛」 有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。 張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」 有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。 人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。 案例：海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。 「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。 一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。 海爾企業精神、工作作風詮釋 求變創新，是海爾始終不變的企業語言。 更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。 創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。 第一個十年 海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動 從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最搏衫扒好的冰箱的海爾創業者們，發出了"無私奉獻、追求卓越"的心聲。 作為國內最後一家引進冰箱項目的工廠，要想後來居上，必須速度制勝，"迅速反應、馬上行動"成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。 第二個十年 海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動 1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。 作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此後最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。 在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，"迅速反應、馬上行動"成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。 2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器製造商中，海爾排名第四。 第三個十年 海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝 全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。 海爾的全球化，需要企業的全球化追求。 遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--"創造資源 美譽全球"應運而生。 "創造資源"本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。 "美譽全球"就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。 在這一更高的目標下，"人單合一 速決速勝"，就成為海爾工作作風的最新表述。"人單合一"是手段，"速決速勝"是目的。每一個SBU都要與市場准確地結合，然後以速度取勝。 第一個十年，創業，創出中國第一名牌； 第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業； 第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。 海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！