深度不確定環境下的決策分析方法

⑴ 決策分析的方法有哪些如何運用

決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

⑵ 非確定性決策有哪些方法

非確定型決策方法有五種：
1、樂觀法
2、悲觀法
3、折衷法
4、等可能性法
5、後悔值法

對於非確定型決策問題，不但狀態的發生是隨機的，而且各狀態發生的概率也是未知的和無法事先確定的。 對於這類問題的決策，主要取決於決策者的素質、經驗和決策風格 等，沒有一個完全固定的模式可循，對於同一個決策問題，不同的決策者可能會採用不同的處理方法。
幾種比較常用的分析和處理非確定型決策問題的方法如下：

1、樂觀法：又叫最大最大准則法，其決策原則是「大中取大」。
樂觀法的特點是，決策者持最樂觀的態度，決策時不放棄任何一個獲得最好結果的機會，願意以承擔一定風險的代價去獲得最大的利益。
假定某非確定型決策問題有m個方案B1，B2，…，Bm；有n個狀態θ1，θ2，…，θn。如果方案Bi（i=1，2，…，m）在狀態θj（j＝1，2，…，n）下的效益值為V（Bi，θj），則樂觀法的決策步驟如下：
① 計算每一個方案在各狀態下的最大效益值
{V（Bi，θj）}；
② 計算各方案在各狀態下的最大效益值的最大值
{V（Bi，θj）}；
③ 選擇最佳決策方案。如果
V（Bi*，θj*）＝ {V（Bi，θj）}
則Bi*為最佳決策方案。

2、悲觀法：又叫最大最小准則法或瓦爾德（Wold Becisia）准則法，其決策原則是「小中取大」。
特點是決策者持最悲觀的態度，他總是把事情估計得很不利。
應用悲觀法進行決策的步驟如下：
① 計算每一個方案在各狀態下的最小效益值 {V（Bi，θj）}；

② 計算各方案在各狀態下的最小效益值的最大值 {V（Bi，θj）}；

③ 選擇最佳決策方案。
如果V（Bi*，θj*）＝ {V（Bi，θj）}
則：Bi*為最佳決策方案。

3、折衷法：樂觀法按照最好的可能性選擇決策方案，悲觀法按照最壞的可能性選擇決策方案。
兩者缺點：損失的信息過多，決策結果有很大的片面性。
採用折衷法進行決策，在一定程度上可以克服以上缺點。
折衷法的特點是既不非常樂觀，也不非常悲觀，而是通過一個系數α（0≤α≤1）表示決策者對客觀條件估計的樂觀程度。
應用折衷法進行決策的步驟：
① 計算每一個方案在各狀態下的最大效益值

② 計算每一個方案在各狀態下的最小效益值

③ 計算每一個方案的折衷效益值

④ 計算各方案的折衷效益值的最大值

；
⑤ 選擇最佳決策方案。如果 ,則Bi*為最佳決策方案。

4、等可能性法：指在非確定型決策問題中，由於狀態發生的概率未知，所以假設各個狀態發生的概率是相等的。基於這種假設的決策方法稱為等可能性法 。

等可能性法求解非確定型決策問題的做法：
① 假設各個狀態發生的概率相等，即P1＝P2＝…＝Pn＝…；
② 計算各個方案的期望益損值，通過比較各個方案的期望益損值，選擇最佳決策方案。

5、後悔值法：對於一個實際的非確定型決策問題，當某一狀態出現後，就能很容易地知道哪個方案的效益最大或損失最小。如果決策者在決策後感到後悔，遺憾當時沒有選准效益最大或損失最小的方案。為了避免事後遺憾太大，可以採用後悔值法進行決策。
後悔值指某狀態下的最大效益值與各方案的效益值之差。
後悔值法決策的主要依據是後悔值。後悔值法也稱最小最大後增值法。
應用後悔值法進行決策的步驟：
① 計算每一個狀態下各方案的最大效益值

② 對於每一個狀態下的各方案，計算其後悔值

③ 對於每一個方案，計算其最大後悔值 ；

④ 計算各方案的最大後悔值的最小值 ；

⑤ 選擇最佳決策方案。如果 ，
則Bi*為最佳決策方案。

⑶ 不確定性分析有哪幾種方法

①計算方案的損益值。即把各因素引起的不同收益計算出來，收益最大的方案為最優方案；

②計算方案的後悔值。即計算出由於對不肯定因素判斷失誤而採納的方案的收益值與最大收益值之差，後悔值最小的方案為最佳方案；

③運用概率求出期望值，即方案比較的標准值，期望值最好的方案為最佳方案；

④綜合考慮決策的准則要求，不偏離規則。概括起來就是不確定性分析可分為盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析和准則分析。其中盈虧平衡分析只用於財務評價，敏感性分析和概率分析可同時用於財務評價和國民經濟評價。

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在不確定性的狀況下，決策者是不能預知事件發生最終結果的可能狀態以及相應的可能性大小即概率分布。

某一事件處於風險狀態還是不確定性狀態並不是完全由事件本身的性質決定的，有時很大程度上取決於決策者的認知能力和所擁有的信息量。

隨著決策者的認知能力的提高和所掌握的信息量的增加，不確定性決策也可能演化為風險決策。因此，風險和不確定性的區別是建立在投資者的主觀認知能力和認知條件（主要是信息量的擁有狀況）的基礎上的，具有明顯的主觀色彩。

⑷ 決策的方法有哪些

問題一：決策分析的方法有哪些？如何運用？ 決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結帆瞎局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。
不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的鍵擾大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中態亮空選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

問題二：決策的方法有哪幾種 一關與戰略決策與戰術決策對企業來說，戰略決策，不是一般的企業經營和管理問題的決策，所謂戰略決策是指涉及企業命運和前途的、重大的、長遠問題的決策。如企業的長遠規劃、企業的經營總目標、企業經營方針的確定等。戰術決策同戰略決策不同。所謂戰術決策是指企業在實現戰略經營目標、經營方向、經營規劃等戰略決策過程中，對具體經營問題、管理問題、業務、技術問題的決策。二程序決策與非程序決策程序化決策又稱常規性決策，是指對重復出現的、日常管理問題所作的決策。這類決策有先例可循，能按原已規定的程序，處理方法和標准進行決策。它多屬於日常的業務決策和可以規范化的技術決策。非程序化決策，是指對管理中新穎的問題所作的決策。這種決策沒有常規可循，雖然可以參照過去類似情況的做法，但需要按新的情況重新研究，進行決策。它多屬於戰略決策和一些新的戰術決策，這種決策在很大程度上依賴於決策者政治、經濟、技術的才智和經驗。四者都很重要，管理者需要通過好的管理方法使四者發揮作用

問題三：決策有什麼方法 1.頭腦風暴法：按照一定規則召開創造性思維的會議的形式。要求不重復、不質疑、不反駁，沒有框架限制，可以補充觀點。 2.反頭腦風暴法：對前者提出的設想、方案逐一反駁、質疑。 3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發表意見，團員間不發生橫向關系，只與調查人員 *** ，反復填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨立思考。①匿名性；②反復性；③定量性；④集體性；⑤准確性。優點：花費少，得到的信息量大；缺點：耗時，互動性差。 4.名義群體法：群體成員先進行個體決策，然後各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達完畢再進行群體討論，挑選最佳方案。優點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。 5.電子會議法：群體預測與計算機技術相結合的預測方法。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算機終端，然後再將它投影在大型屏幕上。優點：匿名，可靠，快速。缺點：打字慢的人沒有優勢，沒有面對面的口頭交流。 6.無領導會議法：讓一個不指定負責人的群體討論給定的問題，並作出決策。可以觀測群體成員的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點。

問題四：什麼是決策?決策的分類方式有哪些? 決策的類型，可以從好幾個方面來說，我學的書上的主要有五種。 1．按決策的作用分類 （1）戰略決策。是指有關企業的發展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。 （2）管理決策。為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。 （3）業務決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。 2．按決策的性質分類 （1）程序化決策。即有關常規的、反復發生的問題的決策。 （2）非程序化決策。是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重要復性決策。 3．按決策的問題的條件分類 （1）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態時的決策。即決策的條件是確定的。 （2）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態，但每種自然狀態所發生概率的大小是可以估計的。 （3）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態，而且，這些自然狀態所發生的概率是無法估計的。 4，按決策的風格來分，可分為：行為決策；概念決策；命令決策；分析決策。 5、按決策的方法來分，可分為：有限理性決策和直覺決策。

問題五：決策的基本方法有哪些 確定型決策亦稱標准決策或結構化決策。是指決策過程的結果完全由決策者所採取的行動決定的一類問題，它可採用最優化、動態規劃等方法解決。
為能在確切了解的情況下作出的決策。它具備以下四個條件：
（1）存在著決策人希望達到的一個明確目標。
（2）只存在一個確定的自然狀態。
（3）存在著可供選擇的兩個或兩個以上的行動方案。
（4）不同的行動方案在確定狀態下的損失或利益值可以計算出來。

問題六：評價決策方法有哪些 第四代教育評價觀80年代，以古巴（Egong Guba）和林肯(Y.S.Lincoln)等人為代表創立了第四代教育評價理論。他們認為評價就是對被評事物賦予價值，評價本質上是一種心理建構。他們進一步強調價值多元性，提倡在評價中充分聽取不同方面的意見，並把評價看作是一個由評價者不斷協調各種價值標准間的分歧、縮短不同意見間的距離、最後形成公認的一致看法的過程。
二、教育評價觀的比較
經過近半個多世紀的發展和研究，西方教育評價流派林立，對教育評價本質的認識至今仍歧義互見，沒有定論。各種理論指導下的評價模式也種類繁多，各有千秋。這里，我們試圖把幾種頗具代表性的觀點或模式加以比較，以認識其分歧所在，以便更深刻地理解教育評價的本質和發展趨勢。
1、行為目標模式與CIPP模式行為目標模式，亦即泰勒模式，即是在泰勒評價思想的指導下，以目標作為評價過程的核心和關鍵，通過對學生行為的考察來找出實際活動與教育目標的偏離，從而通過信息反饋，促進教育活動能夠盡可能地逼近教育目標。這一模式結構緊湊，邏輯脈絡簡潔清晰，容易實施，在教育評價理論中佔有重要地位。
CIPP模式是由背景（Context）評價、輸入(Input)評價、過程(Process)評價和成果(Procluct)評價這四種評價組成的一種綜合評價模式。它以決策為中心，為決策的不同方面提供信息。背景評價形成計劃決策，輸入評價為組織決策服務，過程評價指導實施決策，成果評價為再循環評價效力。CIPP模式的主要特點是把背景、輸入、過程和結果綜合加以評判，突出了評價的改進功能。
比較行為目標模式與CIPP模式，可以發現除了方法上兩者都同樣重視定量方法外，其它方面都具差異，主要有以下幾點：（1）評價的目的不同。行為目標模式注重教育目標達到的程度，基本屬於事後評價，亦即對結果的總結性評價。CIPP模式注重評價的改進功能，強調為決策過程提供全面的信息，為後來的形成性評價拉開序幕。（2）評價的時空不同：行為目標模式將評價重心放在行為的結果上，評價領域只涉及事後。CIPP模式拓寬了評價的時空，評價范圍涵蓋了活動的整個過程，涉及到事前、事中、事後各個環節。（3）對待目標的態度不同。行為目標模式以目標為中心，目標一旦確立就不容懷疑，反映了泰勒價值觀上的收斂性。CIPP模式則認為目標本身的合理性是需要受到評價的，必要時可以根據對象的需要對目標進行修正和改進。這一觀點突破了泰勒的框架，把評價從范圍與內容上給予了拓寬，深化了對評價的認識。（4）評價的對象不同。行為目標模式主要適用於評價課程設置的合理性和教學活動的有效性。CIPP模式用於評價計劃制定的合理性和各種教學活動。（5）評價的作用不同。行為目標模式用來判斷教育效果，控制教育活動達到教育目標。CIPP模式除了控製作用之外，還必須為決策提供全方面的信息，達到改進決策的目的。
由此看來，行為目標模式所存在的某些局限，如評價目標的凝固性、評價過程的封閉性、價值觀上的收斂性等在CIPP模式中得到了較好的修正，故而CIPP模式較之於行為目標模式具有更大的靈活性，可以反映評價對象的全貌，也因此具有較為廣泛的民主性。當然，我們也並不否認行為目標模式的價值，在需要對教學效果進行鑒別、確證和檢查時，該模式的優越性就不言而喻了。
2、比貝的評價觀與泰勒、克龍巴赫等人的評價觀之所以把比貝的評價觀與其之前的評價觀加以比較，主要是因為比貝首次表述了教育評價是一種目的在於行動的價值判斷，這一表述無疑對教育評價理論的發展......>>

問題七：決策中常見的幾種啟發式方法有哪些?課後習題答案 卡尼曼等人繼承了西蒙的啟發式策略研究成果，認為人在決策時採用的啟發策略主要有。1，代表性啟發，指人們估計事件發生的概率時，受它與其所屬總體的基本特性相似性程度的影響。
2，易得性啟發：指傾向於根據事件或者現象在記憶中獲得的難易程度來評估其概率的現象，即根據事件或現象在記憶中是否容易提取到來做判斷和決策。
3，錨定和調整啟發法：指人們根據給定的信息作出最初的估計後，以後根據當前的問題對最初的估計做出調整，但是調整的幅度不大。

問題八：決策中常見的幾種啟發式方法有哪些 1，代表性啟發，指人們估計事件發生的概率時，受它與其所屬總體的基本特性相似性程度的影響。
2，易得性啟發：指傾向於根據事件或者現象在記憶中獲得的難易程度來評估其概率的現象，即根據事件或現象在記憶中是否容易提取到來做判斷和決策。
3，錨定和調整啟發法：指人們根據給定的信息作出最初的估計後，以後根據當前的問題對最初的估計做出調整，但是調整的幅度不大。

問題九：項目投資決策的主要方法有哪些 互斥型項目比較方法如下：
計算期相同的情況下比較分析方法有：凈現值法、費用現值法、差額投資內部收益率法；
計算期不同的情況下比較分析方法有：計算期統一法（含計算期最小公倍數法、最短計算期法）、凈年值法、費用年值法。
具體方法介紹可以參見注冊咨詢工程師考試《項目決策分析與評價》教材第八章有關內容介紹。

問題十：職業生涯決策的常用方法有哪些 介紹幾種職業生涯決策方法
1、 5w 法 為自己設計職業生涯規劃， 可使用一些簡便易行的方法。 這里介紹一種「5W 法」用 5 個「WHAT」歸零思考。這是一種被許多人士成功應用的方法，依託的是 歸零史的模式，從問自己是誰開始，如果能夠成功回答完五個問題，你就有最後 答案了。 5 個「W」是 1.Who am I ?(我是誰？)
2.What will I do ?（我想做什麼？）
3.What can I do ?（我會做什麼？）
4.What does the situation allow me to do ?（環境支持或以下我做什 么？）
5.What is the plan of my career and life?（我的職業與生活規劃是什 么？）
回答了這 5 個問題，找到它們的最高共同點，你就有了自己的職業生涯規 劃，如果你有興趣，現在就可以試試。 先取出五張白紙，一支鉛筆，一塊橡皮。在每張紙的最上邊分別寫上上述 五個問題。 然後，靜下心來，排除干擾，按照順序，獨立地仔細思考每一個問題。 對於第一個問題「我是誰？」，回答的要點是：面對自己，真實地寫出每 一個想到的答案；寫完了再想想有沒有遺漏，認為確實沒有了，按重要性進行排 序。 對於第二個問題「我想干什麼？」，可將思緒回溯到孩童時代，從人生初 次萌生等一個想干什麼的念頭開始，然後隨年齡的增長，回憶自己真心嚮往過、 想乾的事，被一一地記錄下來，寫完後再想想有無遺漏，確實沒有了，就認真地 進行排序。 對於第三個問題「我能幹什麼？」，則要把確實已證明的能力和自認為還 可以開發出來的潛能都一一列出來，認為沒有遺漏了，就認真地進行排序。 第四個問題「環境支持或允許 *** 什麼？」，回答則要稍作分析：環境， 有本單位、本市、本省、本國和其他國家，自小向大，認為自己有可能藉助的環 境，都應在考慮的范疇之內。在這些環境中，認真想想自己可能獲得什麼支持和 允許，搞明白後一一寫下來，再以重要性排列一下。 如果能夠成功回答第五個問題「我的職業與生活規劃是什麼？」，你就有 了最後的答案。 做法是：把前四張紙和第五張紙一字排開，然後認真比較第一至第四張紙 上的答案，將內容相同或相近的答案用一條橫線連起來，你會得到幾條連線，而 不與其他連線相交的，又處於最上面的線，就是你最應該去做的事情，你的職業 生涯就應該以此為方向。你要在此方向上以三年為周期，提出近期、中期與遠期 的目標， 然後在近期的目標中提出今年的目標， 將今年的目標分解為每季度目標、 每月目標、每周目標、每天目標。

⑸ 按照決策者主觀態度，不確定性決策分析的方法有哪些

不確定型決策所處的條件和狀態都與風險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現哪一種結果的概率不能預測，因而結果不確定。
1.等可能性法：也稱拉普拉斯決策准則。採用這種方法，是假定自然狀態中任何一種發生的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇，在利潤最大化目標下，選取擇平均利潤最大的方案，在成本最小化目標下選擇平均成本最小的方案。
2.保守法：也稱瓦爾德決策准則，小中取大的准則。決策者不知道各種自然狀態中任一種發生的概率，決策目標是避免最壞的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先在確定的結果，力求風險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然後從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。
3.冒險法：也稱赫威斯決策准則，大中取大的准則。決策者不知道各種自然狀態中任一種可能發生的概率，決策的目標是選最好的自然狀態下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然後，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。由於根據這種准則決策也能有最大虧損的結果，因而稱之冒險投機的准則。
4.樂觀法：也稱折衰決策法，決策者確定一個樂觀系數ε（0.5，1），運用樂觀系數計算出各方案的樂觀期望值，並選擇期望值最大的方案。
5.最小最大後悔值法：也稱薩凡奇決策准確性則，決策者不知道各種自然狀態中任一種發生的概率，決策目標是確保避免較大的機會損失。運用最小最大後悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變為機會損失矩陣；然後確定每一可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。

⑹ 決策環境的分析方法有哪些

如下：

1、關聯分析。關聯分析就是依據環境中與決策相關的諸因素已發生的和可能發生的相互作用規律進行分析，推導出由這些因素所引起的反應或後果，獲得新的認識或結論。它側重於分析不直接相關者對環境的影響，如產品市場中可替代產品的狀況。

2、因果分析。這是從某個事實對環境引起的必然變化而得出的新的認識或結論。它側重於分析環境內某個事實的發生對環境本身的影響。在決策中，必然性是大量存在的，這要求對於數量關系清楚的因果關系可以用數理統計的方法解決；而對於帶有大量人為因素的因果關系，則要運用種種定性分析的方法來解決。

3、類比分析。不同事物間在成因、性質或類別等方面會有相同或相似之處，利用這種事物間的相似性，可以將這些事物的相關性質或結論推移到另一事物上去，這就是類比分析。它主要有直接類比、自身類比、想像類比三種形式。

類比分析是以比較為基礎的分析形式，通過比較尋找事物間的共同點。因此在比較中要抓住事物相似的本質，而不能糾纏於次要的或非本質的地方。

決策評估：

對決策環境的評估尤其要注意各種關系的內在聯系，因為決策環境是各種因素組成的，它們之間存在著一定的聯系和相互作用，並產生各種結果。評估決策環境的相互關系，首先要對以下幾個方面有所了解：

1、決策環境的背景。關系的形成是一個過程，現有關系狀況總是在一定條件下，受某些因素作用而形成的。

2、決策環境內部相關因素。了解環境狀況是由哪些因素構成的，其構成的方式如何？

3、利害關系。決策者分析環境關系，關鍵問題在於分析利害關系，只有分清了利害，環境分析才有意義、有價值。

⑺ 不確定性分析方法主要有

不確定性分析方法主要有盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。

不確定性分析簡介：

1、不確定性分析是對決策方案受到各種事前無法控制的外部因素變化與影響所進行的研究和估計，是企業決策分析中常用的方法。

2、通過不確定性分析，可以盡量降低不確定性因素對經濟效益的影響，預測項目投資對不可預見的政治與經濟風險的抗沖擊能力。

3、從而證明項目投資的可靠性和穩定性，避免企業出現財務風險的可能性。

4、不確定性分析可分為盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析和准則分析，其中盈虧平衡分析只用於財務評價，敏感性分析和概率分析可同時用於財務評價和國民經濟評價。