獎金預算常用的分析方法

① 預算分析的主要手段是什麼

預算分析內容如下：

1. 預算執行情況分析

對預算分析期間內本企業的核心指標及關鍵運營數據的完成情況進行分析，通過對比上述核心指標及關鍵運營數據的執行數據與預算目標值，分析其實際完成情況，發現預算執行過程中的差異（差異額、差異幅度等），並分析其對預算目標的可能影響程度。

預算分析報告重點包括：利潤預算執行情況、動力預算執行情況、三項費用（材料費、修理費、其他費用）預算執行情況、主要經濟技術指標完成情況（如銷售收入）關鍵經營要素對損益預算的影響等。

2. 本期預算執行差異的原因分析


對發生超收、少收、超支、少支等事項的深層次原因進行挖掘和研究，尤其針對識別的預算執行重大差異，進一步尋找影響指標完成情況的內外部因素，追蹤造成差異的外部經營環境、企業運營、預算執行、各項基礎管理等方面的深層次原因，並落實預算責任。

其中，對於銷售預算執行差異可從銷售策略、市場環境因素、運行管理等角度來展開分析影響因素；動力預算執行差異可從動力結構（基數內、基數外）變化、政策影響、產量等角度來展開分析影響因素；銷售成本預算可從材料數量、價格、期初庫存、低價料比例、運行管理等角度來展開分析影響因素。

3. 針對執行差異的改進建議及相應對策

根據預算執行差異的原因分析結果，提出調整、修正、改進差異的相關建議，並制定具體的行動方案、責任部門、完成期限等內容，以保證預算目標的達成，並為預算調整提供決策依據。

4. 專題分析

除預算執行分析常規內容外，應根據需要定期對材料單價等關鍵經營要素開展專題分析，與同行業先進企業進行對標，一方面結合外部環境變化調整對市場預期，另一方面也不斷挖掘進一步改善指標表現的內部管理舉措。

5. 對未來經營情況的預測

在預算執行差異分析的基礎上，針對相關關鍵指標的完成率進行趨勢分析，評價和判斷其變動趨勢，確定其變動規律，對市場、行業、發展前景等做出預測，為下期預算編制提供依據。

6. 上期預算差異改進措施的執行情況追蹤

預算分析報告中應對上期預算差異的改進措施執行情況進行跟蹤分析，確保預算分析結果和改進措施的落實。

此外，預算分析報告中還包括對本單位預算期間內發生的重要經濟活動、業務事項，如融資、資本性支出（基建、技改、重大固定資產購置）等的分析說明。

② 如何規劃設計績效獎分配與發放標准

規劃和設計績效獎金的分配與發放標準是一個復雜的過程，需要考慮多個因素，包括組織的戰略目標、績效評估結果、員工的績效表現、市場薪酬水平、財務預算等。以下是一些一般性的步驟和原則，可以用來規劃和設計績效獎金的分配與發放標准：

1. 確定績效評估結果：績效獎金的分配與發放應該基於客觀、公平和可度量的績效評估結果。績效評估可以包括定期的績效評估和考核，例如年度績效評估，以評估員工在一定時間段內的工作表現。績效評估結果應該以可度量的績效指標和標准為基礎，例如完成的任務、目標的實現情況、業績貢獻等。

2. 確定獎金預算：績效獎金的分配與發放需要有足夠的財務預算來支持。組織應該根據其財務狀況、業務目標和績效管理政策來確定合適的獎金預算。獎金預算應該能夠充分激勵員工，但也要在組織可承受的范圍內。

3. 考慮市場薪酬水平：績效獎金的分配與發放標准應該考慮市場薪酬水平，以保持組織在人才市場中的競爭力。如果組織的績效獎金標准明顯低於市場平均水平，可能猜茄會導致員工流失或不滿意情況的發生，從而影響組織的業務績效。

4. 考慮績效差異：績效獎金的分配與發放應該根據員工的績效差異來進行調整。績效優秀的員工應該獲得更高的獎金，而績效較差的員工則應該獲得較低的獎金，或者可能不符合獲得獎金的資格。這可以通過設定不同的獎金級別、設定績效評估的細分標准、設定獎金比例等方式來實現。

5. 考慮公平性和透明性：績效獎金的分配與發放標准應該公平、公正和透明，員工應該能夠理解獎金分配的規則和標准。分配績效獎金時，應該避免以下情況，以確保公平性和透明性：

a. 避免主觀評價：績效獎金的分配與發放應該盡量避免主觀評價，而應該基於客觀的績效指標和標准。這可以通過設定明確的績效指標和評估標准，使用可量化的數據和事實進行評估，避免歲兆擾主觀偏見和人為干預。

b. 避免人為偏好：績效獎金的分配與發放應該避免對某些員工的偏好或歧視，例如對某些特定崗位、部門或個人的偏袒。應該確保所有員工都有平等的機會參與績效評估，並根據其績效表現來進行公正的獎金分配。

c. 透明公開：績效獎金的分配與發放應該是透明的，員工應該清楚地了解獎金分配的規則、標准和流程。這可以通過向員工明確說明績效獎金的設計原則、獎金計算方式和分配標准，並定乎旦期向員工報告績效獎金的分配情況來實現。

6. 靈活性和可調整性：績效獎金的分配與發放標准應該具有一定的靈活性和可調整性，以適應不同的業務情況和組織變化。例如，如果組織的業務目標發生變化，績效獎金的分配標准可以相應調整，以確保獎金與業務目標保持一致。

7. 參與員工：在設計績效獎金的分配與發放標准時，可以考慮員工的意見和反饋，以增加員工的參與度和認可度。可以通過員工參與績效目標的設定、績效評估的過程和結果反饋的方式，讓員工參與到績效管理過程中，從而增加績效獎金的公信力和可接受性。

③ 編制預算時使用的方法通常有哪幾種分別說明

1、固定預算。
它是按固定的業務量來編制預算，這種預算方法的優點是比較簡便；缺點是實際業務的發展與預算業務預測的差距很大時，就無法分析、考核業績，發揮不出預算管理的優勢。因此，固定預算方法適宜業務或財務活動比較穩定的企業和非盈利性組織，而且多用於生產預算、成本和費用預算、利潤預算等。
2、彈性預算。
它是指在不能准確預測預算期業務量的情況下，根據其與成本形態或者與其他因素的依存關系，按預算期內業務量可能發生的一定范圍編制而成的預算。彈性預算有很多優點，如比固定預算運用范圍廣，使預算具有可比基礎，使預算控制和差異分析具有說服力；其缺點是編制預算時確定業務量的依存關系如果發生變化，就會大大調整工作量。
3、增減量預算。
這是我國的傳統方法，是指在已有上期預算執行結果情況下，考慮到下個預算期的各變化因素，相應地調增調減相關項目預算數額。由於此種方法是在前期預算執行結果的基礎上進行調整，就不可避免地受前期既成事實影響，使上個預算期的不合理因素得以沿襲下去。
4、零基預算。
這種方法是針對增減預算方法的缺點而採用的，對於任何預算期的任何預算項目，其預算數額都以「零」為起點，按照預算期內應該達到的工作內容和經營目標，重新考慮每項業務量及其成本費用支出的規模，從而確定當期預算數額。零基預 算的優點是：壓縮費用支出，不受前期預算影響，促進各部門去精打細算；缺點是一切以「零」為起點，進行分析，不參照以前指標，編制工作量大，又感覺到沒有依據，會爭執不休。
5、滾動預算。
其基本精神就是它的預算永遠保持12個月，每過1個月，都要根據實際情況進行調整，在原來預算期末再加上一個月的預算，從而使整個預算始終保持12個月的預算期間。採用滾動預算方法也可以實行長計劃、短安排的方式進行，即一年分4個季度，其中第一季度按月安排預算，其他3個季度按季度粗略安排。
6、概率預算。
由於在預算期內市場變化較大，變數甚多，人們難以對這些變數預測准確（如油品銷售價格），而這些變數又會對整個預算產生重大影響。在沒有辦法的情況下，估計其變化范圍，分析其在此范圍內出現的可能性（概率），然後據此對其他預算數進行調整，計算期望值。這種方法叫概率預算，它實際上也是一種彈性預算。
7、基礎預演算法。
各部門（單位）的初始預算是根據基礎數組設定的，基礎數組反映和定位的是一個預算責任單位維持最低水平的運營所需要的最少資源。這是預算的底線，在基礎數組上的每一個增量數組，都表示增加業務量或活動所需要的資源。這種編制方法可以很好地解決傳統產業預算編制問題。

④ 【04】如何做好薪酬統計分析與薪酬預算

關鍵詞：如何做好薪酬統計分析與薪酬預算

智到，智慧有味道。

大家好，我是主播慧子。

本期將為大家解讀《薪酬管理從入門到精通》的第四部分--如何做好薪酬統計分析與薪酬預算。本書由清華大學出版社出版。

薪酬預算和薪酬統計分析工作是薪酬專業人員的重點工作之一，要做好薪酬預算和薪酬統計分析，第一步就是掌握和深入理解薪酬總額的概念與構成。

一般地，薪酬總額可以分為四個層面：

第一個層面，是固定工資，如：基本工資、崗位工資，或者從員工的角度講是每月固定能拿到的部分。

第二個層面，是固定工資＋法定福利＋部分企業補充福利，就是除了著眼點於固定工資外，還擴展到法定福利和部分企業的補充福利，如：社會保險、住房公積金、餐費補貼、交通補貼等。

第三個層面，是固定工資＋法定福利＋部分企業補充福利＋變動工資。在第舉液三個層面，著眼點除了第二個層面的內容外，還增加了變動工資部分，例如：績效工資、提成、獎金等等。

第四個層面，是全面薪酬的視角，即包括企業所有為員工支出的成本，包括了固定工資、法定福利、企業補充福利、變動工資、企業其他人工成本支出等等。在第四個層面，可以說是全面的、宏觀的層面，除了前三個層面的內容，還包括了以各種形式支出的與人力資源相關的成本，例如：員工培訓、員工活動、員工體檢、班車、宿舍等等。

我在文稿中放了一張《薪酬總額統計與預算不同層面的劃分》表，給大家保存備用。

在掌握和深入理解薪酬總額的概念和構成後，我們要做好薪酬預算與薪酬統計分析工作，是重要的是在基礎工作中做好日常薪酬數據的收集、整理。主要包括日常月度工資表、臨時性薪酬支出表和零散的薪酬支出記錄等的收集、整理、統計。

在薪酬基本數據收集的基礎上，就要分類進行匯總工作，這也是薪酬總額統計的重要工作。

一般地，可以分四個角度對於薪酬總額進行分類匯總：即按照員工個人、按照部門為單位、按照時間為單位、按照薪酬類別進行分類匯總。

對於薪酬總額進行四分類匯總後，就可以將--個人、部仿答局門、時間、類別--統計維度結合在一起進行匯總，這些角度可以結合兩個、三個、四個，根據企業薪酬管理的實際需求確定。

兩個角度相結合的，例如：個人部門薪酬匯總表、部門季度薪酬匯總表等。

三個角度相結合的，例如：個人部門季度薪酬匯總表、個人部門年度薪酬匯總表等。

四個角度相結合的，例如：個人部門季度工資福利分類匯總表等。

在對薪酬進行統計匯總的基礎上，要對薪酬總額的支出情況進行詳細的分析，

一般地，薪酬總額定期分析主要關注的方麵包括：薪酬總額和人均支出情況、人員流動、人員分布及相應的薪酬總額變化、薪酬總額的各類構成、薪酬總額中的部門分布、薪酬總額的效益情況、實際支出薪酬與薪酬預算的比較等。薪酬分析對於薪酬專業人員的專業性是更高的要求，要通過分析客觀看待企業的薪酬情況，同時，還要通過分析對企業的經營決策提供有效的支持。

在做好薪酬統計和分析的基礎上，我們來看一下薪酬預算。

薪酬預算是企業的管理者對企業未來薪酬支出的一種預測，其中包括了企業薪酬的支出預測和企業備讓薪酬增長的預測，這種預測是要在人工成本支出方面進行權衡和取捨，所以說，薪酬預算是薪酬管理的一個重要環節，薪酬預算同時也是企業經營計劃和組織規劃的一部分。

薪酬預算制定過程主要分為六步：

第一步，分析企業經營目標及支付能力；

第二步，分析企業歷史薪酬數據、人員流動情況及外部市場變化情況；

第三步，制定企業薪酬策略；

第四步，確定薪酬總額預算及年度調整幅度；

第五步，將薪酬總額分配到部門及員工；

第六步，結合部門/員工需求及預算申請對薪酬預算進行反復調整並最終確定。

以上的步驟所執行的薪酬預算方法有自上而下的過程，也有自下而上的過程，但在薪酬預算制定的實踐工作中，這個過程是一個反復的過程。從企業戰略目標出發的這一預算思想最終還需要與企業內的部門負責人和員工的實際需求去碰撞，反復權衡；而且，在這個過程中，兩種需求的數據肯定存在一定的差距，甚至有時是較大的差異，所以，在薪酬預算的過程中就需要反復測算，不斷進行調整，最終使從企業出發的數據和從員工需求出發的數據趨於一致，才能作為最終的薪酬預算結果。

最後在文稿中為大家提供一張《年度薪酬總額預算表》作為參考。

以上就是本書第四部分，如何做好薪酬統計分析與薪酬預算。恭喜你，職場晉升之路上，又前進了一步。

⑤ 如何分配項目獎金

很多企業在分配項目獎金上出現諸多問題。這里說的不是獎金總額多少的確定，一般企業都會有相應的項目獎金預算方法。一般項目獎金總額也不太會成為矛盾的焦點，本文這里提到的是在項目獎金總額確定的情況下，各項目成員如何切分這塊「蛋糕」。這也是最容易出現矛盾的地方，往往管理成本極高，企業非常不劃算。一、看似「科學」的方法，但效果往往不好一般情況下，大家採用的方式也無非是指標因素打分法、配對比較法、簡單排序法、因素系數法等。之前我給如：工程行業、金融行業、研發行業、專業服務行業以及IT和房地產行業也做出很多關於項目獎金分配的方案，比如：將各項指標進行標准量化，建立《項目管理指標庫》，根據不同的項目抽取不同的指標進行考評；也根據不同項目進行難度系數測評；還成立項目評價管理委員會進行項目評價管理等工作。將「定量的」嚴格測試其標准，將「定性的」全部進行合理化切分。（可以參考我的跟奧運會學定性考核一文）以上的方法比較適合項目與項目之間的評價。但是分配某個項目內部獎金，就不太適用了。特別是項目監理或者項目總監發現項目中的某些問題，一股腦的扣除項目指標中的所有獎金，有時候會抹殺項目成員的積極性。另外項目管理和日常工作管理不一樣。項目管理中大家通常對未來的預知性比日常工作管理差，並且經常會遇見突發或者非循規蹈矩的問題，因此指標考核管理在項目管理中就有它先天的不足。二、「項目經理負責制」導致矛盾集中項目獎金內部分配採用以上的手段，都或多或少會產生各種不同的問題。畢竟這是動了每個人的利益。很多老闆每次在發項目獎金前都睡不著覺，生怕良好的願望，沉重的打擊。有人說既然是項目經理負責制，那就要者皮項目經理拍板定吧，因為各個項目成員的表現，項目經理一清二楚。但是這樣如果出現分配問題，矛盾就直指項目經理了。三、「集體協商制」看上去很美最後，很多企業乾脆把預算的錢全部拿到桌面上大家一起分，所有項目成員坐在一起。每個人自評一下，說說自己預期拿多少錢，說白了就是「蛋糕」就這么大，說說自己該切多少，給人家留多少。最後，大家各抒己見在會議商討後，一致通過的情況下分配獎金。但是以上的情景您認為真的會在企業中出現嗎？走過很多企業往往這種會議的結果是兩種情況，一種是大家爭的不可開交，最後就沒有一致通過的場景：小李覺得自己在項目一線做出諸多業績，項目中的很多結果是自己做出的；小楊覺得自己經常出差沒功勞也有有苦勞；老張覺得自己雖然沒有其他人辛苦，但是自己是項目中某一模塊的負責人，管理風險和負責范圍大…… 企業組織者本想通過這種方法了結項目獎金分配一事，但是最後往往是越鬧越大。而另一種場景就更可怕了，會議上沒有人發言如陵，沒有人坦露自己拿多少錢，最多說一句「我們聽從公司分配。」真的就聽從公司分配嗎？等會議開完了就馬上四散，關起門來開自己的小會了，這也是企業最不願意看到的。四、最簡單的分配方法經過多家企業血的教訓後，我們最後採取了一種比較簡單的項目獎金分配方法。雖然不是最好的，看上去也並不美。但是經過多家實驗，這種方法還是比較實用並且矛盾比較少，也是麻煩最少的。1、根據項目中的人員參與情況先篩選參與分配項目獎金的人員名單；2、名單中所有參與人員既是評選人員也是被評選人員；為了保障大家的利益，以及公平公正，更少的製造矛盾，在參與項目中的所有人均有發表意見的權力。3、所有人員對貢獻度，按照貢獻比例進行評價；在參評范圍內的所有人員可以根據各自對項目中的貢獻度，進行按照比例分配評價。例如：項目獎金總額是100%，如果項目中有8個人參與，那麼每一個人都要要給自己和其餘7個人進行評價，評價的結果不用太虛，就是給自己和其餘人員直接寫上獎金額度的百分比。您覺得您拿多少，別人拿多少合適。為了使得評價更好的進行，所有評價都是以背對背的形式展開。除了特殊人員可以不記名評價，以免造成「集體協商制」中的問題。4、每個參與人的評價權重均一致，項目經理或者項目中的某一項負責人可以權重高一些，但一定要在評價前確定並徵得大家同意；5、最終將評價結果如信封，交給一個比較中立的人員或者部門，比如人力資渣嫌戚源部等。如有必要的話可以找一個個人或部門進行監督。根據每個人的比例求和，並計算最終比例。以上方法非常簡單，並且看上去也不太像一個有過多年咨詢經驗的老顧問寫的。但這確是實踐的結果，不過以上分配法還是需要有好的企業文化來進行支撐的，但是相對條件要求和成本不會太高。

⑥ 績效獎金的計算方法有哪些

績效獎金的計算方法因公司和行業不同而有所不同。以下是一些常見的績效獎金計算方法：
1. 固定獎金計算方法：按照員工的工作表現和職位等級分配固定的獎金金額。這種方法適用於員工的工作表現比較穩定，獎金金額也比較穩定的情況。

2. 比例獎金計算方法：根據員工的工作表現和公司業績，按照一定比例分配獎金。比例獎金計算方法通常是將績效獎金作為員工薪資的一部分，獎金金額隨著公司業績和員工工作表現的變化而變化。

3. 個人目標獎金計算方法：根據員工在年初設定的個人目標和實際完成情況來計算獎金金額。這種方法適用於員工的工作比較獨立，目標和完成情況比較容易量化和評估的情況。

4. 團隊目標獎金計算方法：根據團隊在年初設定的目標和實際完成情況來計算獎金金額。這種方法適用於員工的工作比較團隊化，需要協同合作完成任務的情況。

5. 業績獎金計算方法：根據公司業績和員工對業績的貢獻來計算獎金金額。這種方法適用於員工的工作對公司業績影響比較大的情況。

以上是一些常見的績效獎金計算方法，公司可以根據自身情況和員工需要選擇適合的方法，並確保計算過程公正、透明、合理。

⑦ 預算差異分析的預算差異分析的方法

1、預算差異數量化分析法。數量分析應根據不同情況分別採用比例分析法、比較分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等方法，從定量充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的問題和潛力，從產銷量品種結構、價格、變動成本、邊際收益、費用等諸因素進行分析。從盈虧的形成過程看，差異的形成可以歸為兩大方面：銷售收入差異和成本差異；根據銷售收入和成本的構成，銷售收入差異和成本差異又不外乎包括價格差異和數量差異兩大類。所謂價格差異， 是指由於價格因素變動而導致的差異額；所謂數量差異，是指由於數量變動而導致的差異額。差異分析應該是一個循序漸進的過程，即從綜合性的財務指標入手，逐步分解，最後落實到具體的生產技術指標上。
2、預算差異原因分析方法。預算差異數量分析主要目的是找到差異的原因，預算差異原因的主要分析方法有：所涉及特定主管、領班及其他人員開會磋商；分析工作情況，包括工作流程、業務協調、監督效果，以及其他存在的環境因素；直接觀察：由直接職員進行實地調查，由輔助者(明確指定其責任)進行調查；由內部稽核輔助進行稽核工作；特殊研究等。
3、在評估與調查差異發生的基本原因時，應當考慮因素：差異可能是微不足道的；差異可能是由於報告上的錯誤所致——會計部門所提供的預算目標及實際資料，應該檢查書寫上有無錯誤。例如：因一筆會計分錄誤記到某部門，便可能促使該部門發生不利差異，而造成另一部門的有利差異；差異可能是由於特定的經營決策所致——為了改善效率，或為了應付某些緊急事故，管理當局下達決策而導致差異的發生。例如管理當局可能決定加薪，對付另一公司挖角的挑戰，或者進行以往沒有規劃的特殊廣告項目等。這類差異須認真辨認，因為一旦認清，便沒有進一步調查的必要，當該項決策做成時，就已認定差異必須發生；許多差異可能是不可控制因素造成的，而這些因素又可加以辨認，例如洪澇損失等：不知道真正原因的差異，應予格外關心，且應予以認真調查。也就是說，必須特別注意差異。這些差異一般均須採取矯正行動。

⑧ 工資總額如何預算常見方法

工資總額預算，是指企業管理者在工資管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取捨。下面讓我來告訴大家工資總額的預算方法，希望能幫到你。
工資總額的預算方法
1.確定薪酬類型：A、年薪類;B、提成類;C、其他類(與效益不直接掛鉤)

2.各薪酬類型的具體人員:劃分A、年薪類人員劃分：如：總經理、副總經理、總工、技術中心經理/副經理、營銷中心經理/副經理、商務中心經理/副經理、工程中心經理。

企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(營銷中心、技術中心、商務中心、工程中心)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心笑穗晌副經理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

B、提成類人員劃分：如：B1營銷中心業務員/營銷助理、B2技術中心部長、B3技術中心設計員、B4調試技術員、B5化驗員、B6商務中心預算員、B7研發中心維修部全體人員。

考慮到B類人員的年度總額的市場競爭性、月標准工資的延續性、月標准工資和提成的比例關系，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標准工資的佔比。這是M公司薪酬策略的一個重要方面。B類人員沒有年終獎。

C、其他類(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心采購人員、網路管理員、C2後勤工人、C3工程中心管理人員。

比如技術中心的網路管理員，雖然該崗位在技術中心工作，但因為該崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配， C類人員對公司價值大小不一樣，他們享受的年終獎總額不同，所以對C類進行了C1/C2/C3的分類。

3.A/B/C類人員薪酬結構:薪酬結構為月標准工資、津貼、年終獎、提成、其他4部分。其中標准工資包含崗位工資和績效工資。

A類：年薪。

B類：標准工資(崗位工資+績效工資)、津貼、提成、其他。

C類：標准工資(崗位工資+績效工資)、津貼、年族腔終獎、其他。

4.薪酬預算的方法和內容:依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標值、各類人員的年薪總額收入相對比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計提比例(工資總額與毛利額的比例)測算確定各類人員的薪酬總額的預算。

薪酬總額預算內容：標准工資總額、津貼總額(住房、電話、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎。

津貼、其它類的總額預算是企業相對固定的支出，不與企業的效益直接相關。故對這兩項的支付單獨做預算。薪酬預算主要是測算工資總額(標准工資、提成、年終獎)的分類預算，工資總額預算的確定是依據毛利額的一定比例R(工資計提比例)提取，體現員工與企業同享成功、共擔風險。

自下而上的測算：參照歷史工資水平(各類人員的年度收入)、市場水平、歷史A/B/C人員的工資佔比確定A/B/C人員的年度總額進行標准工資總額預算。

這兩個過程需要反復多次的測算才能確定一個合理的薪酬預算總表。特別對於第一次做薪酬預算的企業。

5.各類人員的薪酬總額預算:A、年薪類人員依據公司年度經營的最高/考核/最低目標確定最高/考核/最低的年薪發放總額。依據年薪制崗位的重要性確定合理的標准年薪。實際年薪=完成經營業績對應的標准年薪×年度考核系數B、提成類人員依據B類人員現有的職務、標准工資總額、年度薪酬水平、B類《提成類人員管理辦法》、公司業績目標，分別測算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類人員年薪預算C類人員的標准工資總額依據歷史平均值和增長比例確定標准工資總額。重點是確定C類人員年終獎總額預碰鋒算。為了體現年終獎與公司效益掛鉤，依據經營業績確定年終獎總額。

最高業績目標：2個月C類人員標准工資考核業績目標：1個月C類人員標准工資最低業績：0經過以上的薪酬預算，老闆、總經辦(人力資源部)、財務中心、各業務部門都清楚的知道公司的人力成本是如何構成的，各部門做到什麼程度的業績需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預算之中。

嚴格執行薪酬總額預算確定了年度薪酬總額之後，在日常薪酬發放管理時可以採用月度相對總量控制和年度決算方式進行控制。所謂月度相對總量控制就是將月度標定薪酬總額與銷售收入等關鍵業績指標的完成情況進行掛鉤確定月度應發薪酬總額。年度決算則是將年度標定薪酬總額與全年銷售收入等關鍵業績指標進行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預算，同時建立削峰填谷、以豐補欠的薪酬總額管理機制，比如各子公司及部門年度薪酬總額最高發放額度不得高於預算總額的1.3倍，對於超出額部分，形成薪酬調節池;在由於各種原因導致的薪酬總額減少到一定程度時，可以通過薪酬調節池適當補充，避免薪酬產生太大波動。

另外，由於該企業正處於快速成長過程中，為了鼓勵各子公司及部門負責人通過充分挖掘現有人員潛力、提高流程效率、優化崗位設置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預算控制中堅持加人不加預算，減人不減預算的原則，這樣就將人力成本的責任轉移到了用人部門。
4種常見的薪酬總額預算方法
薪酬總額預算是企業薪酬管理的難題，尤其是對於多元控股集團企業。企業進行薪酬總額預算的目的在於實現對薪酬總額的控制，而薪酬總額控制的關鍵在於根據企業的實際情況確定一個合理的薪酬總額預算，然後以薪酬總額預算為標准，實施薪酬控制。薪酬總額預算方法常用方法有：薪酬費用比率法、勞動分配率法、盈虧平衡點法、人員編製法。

1、薪酬費用比率法

薪酬費用比率=薪酬總額/銷售收入×100%

通過控制薪酬費用比率來達到薪酬總額控制的目的。從公式中我們可以看出：如果企業薪酬總額要上漲，則必須保證銷售收入上升。企業薪酬總額的增加是建立在銷售收入增長的基礎上。

薪酬費用比率的確定：在公司業績穩定的情況下，根據公司以往的經營數據計算出薪酬費用比率;如果公司的經營業績不穩定，則參照行業薪酬費用比率;然後，再根據薪酬費用比率，計算出合理的薪酬總額。

2、勞動分配率法

勞動分配率=薪酬總額/附加價值×100%

勞動分配率法是指企業獲得的附加價值中多少份額用於員工薪酬分配。

附加價值是指企業本身所創造的價值，它是企業生產價值中扣除從外部購買材料或動力的費用之後，附加在企業上的價值。附加價值的計算方法有兩種，一種是扣減法，即從銷售額中減去原材料等由其他企業購入的且由其他企業創造的價值;另一種相加 法，即將形成附加價值的各項因素獨立相加而得出。由於相加法涉及薪酬費用，一般在薪酬預算中採用相加法。其公式為：

附加價值=利潤+薪酬費用+其他形成附加價值的各項費用 =利潤+人事費用+財務費用+租金+折舊+稅收。

3、盈虧平衡點法

盈虧平衡點，又稱零利潤點、保本點，通常是指企業利潤為零(全部銷售收入等於全部成本)時的銷售額或銷售量。

企業的薪酬總額=邊際貢獻-預計利潤-其他固定成本 =(銷售單價-單位變動成本)×銷售量-預計利潤-其他固定成本 其他固定成本是指固定成本中除去薪酬總額以外的其他固定成本。

4、人員編製法

編製法是在企業人員編制的基礎上，根據員工的平均薪酬水平對薪酬總額進行的一種預算方法。公式：年度薪酬總額預算= 標准編制×平均薪酬水平。

步驟：

(1)統計企業各崗位平均薪酬，預測下一年度行業薪酬增幅，確定下一年度企業整體薪酬增幅及各崗位薪酬增幅。有些崗位，公司認為是企業發展的核心，可以將該崗位薪酬增幅定得略高於企業整體薪酬增幅;而有些崗位在本行業人員供應已經達到了飽和狀態，同時並非公司的核心人員，而只是輔助人員的話，就可以將該部分人員的薪酬增幅定得低於企業整體薪酬增幅;還有些崗位的人員甚至可以維持現有水平。

(2)確定下一年度各崗位人員編制; (3)預算下一年度企業薪酬總額：

薪酬總額=∑各工資等級平均薪酬×職工編制×(1+薪酬增幅)。
工資總額預算注意的事項
通過人工成本預算和嚴格控制，不僅能夠讓各子公司和部門負責人感受到人工成本與公司總體效益的關系，同時，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預算則變成了推動各級管理者、員工工作的動力。
工資總額包括哪些內容
我國目前有關工資總額的主要法律依據是統計局發布的《關於工資總額組成的規定》(1990年1月1日，統計局第1號令)及《〈關於工資總額組成的規定〉若干具體范圍的解釋》。根據上述規定，工資總額的內函是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬之總額。其外延包括六部分：

一、計時工資。指按計時工資標准(包括地區生活費補貼)和工作時間支付給個人的勞動報酬。包括對已做工作按計時工資標准支付的工資;實行結構工資制的單位支付給職工的基礎工資和職務(崗位)工資;支付給新參加工作職工的見習工資(學徒的生活費)，以及支付給運動員的體育津貼等。

二、計件工資。指對已做工作按計件單價支付的勞動報酬。包括實行超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件等工資制，按勞動部門或主管部門批準的定額和計件單價支付給個人的工資;按工作任務包干方法支付給個人的工資，以及按營業額提成或利潤提成辦法支付給個人的工資。

三、獎金。指支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬，以及機關、事業單位的獎勵工資等。

四、津貼和補貼。指為了補償職工特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼，以及為了保證職工工資水平不受物價影響支付給職工的物價補貼。

五、加班加點工資。指按《勞動法》規定支付的加班工資和加點工資。

六、特殊情況下支付的工資。包括根據和單位的規定，因病、工傷、

⑨ 財務分析常用的方法有哪些

常用的財務分析方法主要包括趨勢分析法、比率分析法、因素分析法。趨勢分析法又稱水平分析法，是將兩期或連續數期財務報告中相同指標進行對比，確定其增減變動的方向、數額和幅度，以說明企業財務狀況和經營成果的變動趨勢的一種方法。
拓展資料：
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，採用一系列專門的分析技術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經濟管理活動。它是為企業的投資者、債權人、經營者及其他關心企業的組織或個人了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來做出正確決策提供准確的信息或依據的經濟應用學科。關於財務分析的定義，還有多種表達，美國南加州大學教授Water B.Neigs認為，財務分析的本質是搜集與決策有關的各種財務信息，並加以分析和解釋的一種技術。
財務分析的方法與分析工具眾多，具體應用應根據分析者的目的而定。最經常用到的還是圍繞財務指標進行單指標、多指標綜合分析、再加上借用一些參照值（如預算、目標等），運用一些分析方法（比率、趨勢、結構、因素等）進行分析，然後通過直觀、人性化的格式（報表、圖文報告等）展現給用戶。比率分析法是指利用財務報表中兩項相關數值的比率揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。因素分析法也稱因素替換法、連環替代法，它是用來確定幾個相互聯系的因素對分析對象一一綜合財務指標或經濟指標的影響程度的一種分析方法。採用這種方法的出發點在於，當有若干因素對分析對象發生影響作用時，假定其他各個因素都無變化，順序確定每一個因素單獨變化所產生的影響。資金運作分析：根據公司業務戰略與財務制度，預測並監督公司現金流和各項資金使用情況，為公司的資金運作、調度與統籌提供信息與決策支持。