分析企業增長的原因戰略和方法

⑴ 如何正確分析企業資產資產增長的來源

需要正確分析企業資產增長的來源。
分析的方法有以下兩種：
(1)計算股東權益的增加占資產增加額的比重，並進行比較。攜野族如果股東權益增加額所佔比重較大，就說明資產的增加主要來源於股東權益的增加，反映企業資產的增長狀況良脊者好；反之則辯弊相反。
(2)利用股東權益增長率分析。股東權益增長率越高，表明企業本年度股東權益增加得越多，反映企業資產增長狀況良好；反之則相反。
3)企業資產增長的趨勢：應利用趨勢分析法比較企業較長時期的總資產增長率，以便正確評價資產規模的增長能力。

⑵ 企業戰略分析有哪些方法

1、進行外部宏觀環境分析，明確經濟，政治，科技，環境，法律和社會大中瞎神環境都公司的影響。

2、進行行業競爭因素分析。我們需要明確現有企業神族直接的競爭，替代品威脅的程度，買方討價的能力，潛在進入者威脅的程度，供應商討價的能力。

3、進行企業內部能力資源分析，比如營銷鏈、產品鏈、供應鏈、人力資源管理鏈、企業基礎設施、財務管理鏈。

4、進行綜合性的SWOT分析，明確公司的優勢與發展重點，洞悉公司的劣勢，引導公司往有優勢的領賣虧域發展。

5、進行公司財務目標與業務組合分

⑶ 企業的增長戰略主要有哪些

1、市場滲透
市場滲透是指企業在現有的市場上增加現有產品的市場佔有率。要增加現有產品的市場佔有率，企業必須充分利用已取得禪襪嘩的經營優勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有3 種主要的方法：

一是盡力促使現有顧客增加購買。包括增加購買次數，增加購買數量。如牙

膏廠可以向顧客宣傳餐後刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。

二是盡力爭取競爭者的顧客。即使這些顧客轉向購買本企業的產品。如提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業形象和產品信譽，努力提高產品質量等，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業的產品上來。

三是盡力爭取新的顧客。使更多的潛在顧客、從未使用過該產品的顧客購買。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由於支付能力有限，或是由於其他原因，則企業就可以採取相應的措施，如分期付款、降低產品的價格等，使這些消費者成為本賀行企業的顧客。

2、市場開發
企業盡力為現有的產品尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發有3 種主要方法：

一是在當地尋找潛在顧客。好戚這些顧客尚未購買該產品，但是他們對產品的興趣有可能被激發；

二是企業可以尋找新的分市場。使現有產品進入新的細分市場。如一家以企事業單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。

三是企業可以考慮擴大其市場范圍。建立新的消售渠道或採取新的營銷組合，發展新的銷售區域。如向其它地區或國外發展。

3、產品開發
向現有市場提供新產品或改進的新產品，目的是滿足現有市場的不同層次需。具體的作法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規格、不同式樣的產品。發現這些機會，企業就有可能從中找到促進銷售增長的途徑。然而這還遠遠不夠，企業還應該研究一體化成長的可能性。

⑷ 企業戰略分析有哪些方法

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，戰略分析是通過資料的收集和整理來分析組織的內外環境，通常包括組織診斷和環境分析兩個部分。戰略分析包括確定企業的使命和目標；了解企業所處的環境變化，這些變化將帶來機會還是威脅。

⑸ 論述企業執行公司層（增長型）戰略的常用方法

增長型戰略指企業在現有基礎上向更高一級目標發展的戰略。作為企業公司層戰略的一種類型，增長型戰略本身並沒有太多的神秘之處。然而現在很多學者，都習慣把增長型戰略叫發展戰略。其實企業發展戰略的概念要更寬一點，按照發展的不同勢態來講有三種類型的發展戰略：增長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。這三種戰略共同構成企業的公司層戰略，以解決企業不同行業的產品或業務在不同市場的發展勢態問題。

增長型戰略最終目的是要實現企業增長。企業之所以選擇增長型的勢態，是因為外在機會與內部優勢的組合。

企業實現增長型戰略途徑主要有三種方式：獨立「開發」、合作「開發」和並購。

獨立「開發」也稱內部創業，是企業通過內部創新，開發新緩謹拿產品，或開拓新的市場進行發展。合作「開發」也稱合作發展，是企業與別的公司合作，互惠互利共同開發新產品，或一起開拓新市場來進行發展。常見企業的戰略聯盟也屬於合作「開發」的形式。並購是合並和收購的簡稱，合並指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發展產生更強的競爭優勢；收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業務納人其戰略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

企業考慮用何種方式來實現不同的增長戰略途徑時，常常受制於兩個主要因素。其一是企業是否具備該行業發展要素，如資金、人才和品牌等資源，以及具備這些要素程度的高低；其二是企業對這些關鍵要素的控製程度，主要表現在企業對這些資源的掌控度，以及資源運作能力，譬如財務管理能力、市場推廣能力和研發實力等企業的相關能力。

首先，企業擁有該行業發展的要素且具備程度高，同時企業對這些要素的控製程度也高，企業應選獨立「開發」的方式來實現其相關的增長型戰略途徑；其次，企業對該行業發展要素具備程度低，但企業對這些要素的控製程度高，企業為了盡快實現其相關的增長型戰略途徑，應選擇並購的方式；

再次，企業對該行業發展要素具備程度低，且企業對這些要素的控製程度也低，企業最好選擇合作「開發」的方式來實現相關的增長型戰略途徑；

擾搭最後，一般來說，企業對該行業發展要素具備程度高，但企業對這些要素的控製程度低這種狀況是不存在的，也不再討論其實現方式。

總之，為了實現增長型戰略，不同企業可根據實際情況選擇合適方式，同一企業也可根據不同業務的情況選擇三種晌褲方式的組合。

⑹ 企業持續增長策略分析的主要內容有哪些

企業持續增長策略分析的主要內容有哪些？

企業持續穩定發展，需要培育自身的核心競爭力。 轉載以下資料供參考

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業鍵謹組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙皮搜牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分燃亮歷多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

區域分析的主要內容有哪些

1.概念：區域分析主要是對區域發展的自然條件和社會經濟背景特徵及其對區域社會經濟發展的影響進行分析，探討區域內部各自然及人文要素間和區域間相互聯絡的規律。
2.作用：是為有關學科研究區域問題和為進行區域規劃提供理論基礎和研究方法的。
3.與相關學科的關系：
1）區域分析與經濟學
2）區域分析與地理學
3）區域分析與數學
4）區域分析與其它學科
此外，區域分析也會涉及 到社會、政治、心理等多要素，從而與這些學科的理論方法 發生聯絡。

炒白銀技術分析的主要內容有哪些?

炒白銀的技術分析主要是投資者把握行情,預判走勢的重要手段，把握好方向是主要的。

1、發現趨勢

關於技術分析,您首先聽說的可能會是下面這句箴言:"趨勢是您的朋友".找到主導趨勢將幫助您統觀外匯市場全域性導向,並且能賦予您更加敏銳的洞察力--特別是當更短期的市場波動攪亂市場全域性時.每周和每月的圖表分析最適合用於識別較長期的趨勢.一旦發現整體趨勢,您就能在希望交易的時間跨度中選擇走勢.這樣,您能夠在漲勢中買跌,並且在跌勢中賣漲.

2、支撐和阻力

支撐和阻力水準是圖表中經受持續向上或向下壓力的點.支撐水準通常是所有圖表模式(每小時、每周或者每年)中的最低點,而阻力水準是圖表中的最高點(峰點).當這些點顯示出再現的趨勢時,它們即被識別為支撐和阻力.買入/賣出的最佳時機就是在不易被打破的支撐/阻力水準附近.

一旦這些水準被打破,它們就會趨向於成為反向障礙.因此,在漲勢市場中,被打破的阻力水準可能成為對向上趨勢的支撐;然而在跌勢市場中,一旦支撐水準被打破,它就會轉變成阻力.

3、線條和通道

趨勢線在識別市場趨勢方向方面是簡單而實用的工具.向上直線由至少兩個連繼低點相連線而成.很自然,第二點必須高於第一點.直線的延伸幫助判斷市場將沿以運動的路徑.向上趨勢是一種用於識別支援線/水準的具體方法.反而言之,向下線條是通過連線兩點或更多點繪成.交易線條的易變性在一定程度上與連線點的數量有關.然而值得一提的是,各個點不必靠得過近.

通道被定義為與相應向下趨勢線平行的向上趨勢線.兩條線可表示價格向上、向下或者水平的走廊.支援趨勢線連線點的通道的常見屬性應位於其反向線條的兩連線點之間.

4、平均線

如果您相信技術分析中"趨勢是您的朋友"的信條,那麼移動平均線將使您獲益匪淺.移動平均線顯示了在特定周期內某一特定時間的平均價格.它們被稱作"移動",因為它們依照同一時間度量,且反映了最新平均線.

移動平均線的不足之一在於它們滯後於市場,因此並不一定能作為趨勢轉變的標志.為解決這一問題,使用5或10天的較短周期移動平均線將比40或200天的移動平均線更能反映出近期價格動向.

或者,移動平均線也可以通過組合兩種不同時間跨度的平均線加以使用.無論使用5和20天的移動平均線,還是40和200天的移動平均線,買入訊號通常在較短期平均線向上穿過較長期平均線時被查覺.與此相反,賣出訊號會在較短期平均線向下穿過較長周期平均線時被提示.

移動平均線在數學的角度來講,有三種:簡單算術移動平均線;線型加權移動平均線;以及平方系數加權平均線.其中,最後一種是首選方法,因為它賦予最近的資料更多權重,並且在金融工具的整個周期中考慮資料

哪些股票業績持續增長

第一，如果你要找這樣的股票去軟體的風格板塊業績預升里找,F10看歷史資料。
第二，業績持續增長或者業績虧損跟股價會漲會跌不是絕對的正相關，每年穩定成長的中國鐵建還是一個中長線下跌趨勢，而虧損一 *** 的武漢凡谷短線漲了這么多。
第三，直接決定因素，第一是籌碼面，意思就是持有這家股票大多流通股份的人是主力還是散戶，如果是主力，易漲難跌，如果是散戶，易跌難漲。然後，如果是主力的話是哪一種型別的主力。國家隊，法人機構，外資這型別的主力，股票確定上漲趨勢後，就會沿著固定的均線上漲，正乖離過大就會拉回，比如茅台，格力的六十日均線。但如果主力是牛散，游資，私募之類，股性就會較為活躍，來回波動大，需要更多的方法去判斷買賣。
直接決定因素，第二是技術面，技術面不是網上泛泛而談的什麼技術指標，K線組合這些，是量價，趨勢，波浪，時間轉折等等，這些東西是主力進出的痕跡，可以最快捷的判斷要漲要跌或者要盤整。
你需要去鑽研學習的是這2方面的知識
若有哪裡不明白，可以追問

簡答 價格策略的主要內容有哪些

價格策略是市場營銷組合四大要素之一，該策略實施核心是兼顧生產者、消費者等各方利益、產品定位基礎上，正確制定適合產品本身和符合消費慾望價格策略，並進行有效管理。價格策略主要有：撇脂定價策略、滲透定價策略、價格折扣策略、地理定價策略、靈活價格策略、產品線定價策略等。

企業外部環境分析的核心和重點是什麼，該分析的主要內容有哪些

外部環境分析：產業環境、市場環境、社會環境。產業環境分析一下新技術發展，勞動力的狀況，國內行業的政策，供應商的供應能力，行業產業結構。市場環境：市場佔有率，競爭對手佔有率，客戶的發展。社會環境：國內環保政策，國內外的經濟情況， *** 金融、租稅政策，國內的政治環境、工業水準， *** 的財經決策與執行狀況

券投資的基本分析的主要內容有哪些

決定證券投資價值及價格的基本要素如巨集觀經濟指標、經濟政策走勢、行業發展狀況、產品市場狀況、公司銷售和財務狀況等，巨集觀經濟分析、行業分析、公司分析構是證券投資基本分析主要內容。

統計學中，相關分析的主要內容有哪些？

典型相關分析，皮爾遜相關，相關分析就是做兩個事物或者多個事物之間的相關性程度的分析。

概括文章的主要內容有哪些實施策略

概括文章主要內容的方法
一、要素串連法
寫人記事的文章，一般有時間、地點、人物、事件（包括起因、經過、結果）等基本要素。把這幾個基本要素弄清了，用詞語串連起來，就是文章的主要內容。如六年級下第六課《沿著紅軍走的路》就可以這樣來概括主要內容。時間是1935年春天，地點是四川省川北後方蒼溪縣，人物是兒童團的紅小鬼們，事件起因是紅軍離開駐地，紅小鬼們很著急；經過是12個兒童團員沿著紅軍走的路追趕大部隊；結果他們終於追上了大部隊。那麼這篇文章的主要內容我們就可以概括為1935年四川省蒼溪縣兒童團員們沿著紅軍走過的路前進，歷時3個月，行程1000多公里，克服種種困難，終於趕上了紅軍大部隊。大部分記敘文都可以用這種方法來概括。
二、段意合並法
段落大意概括了一段的主要內容。再把每段大意綜合起來，加以概括，就是整篇文章的主要內容。這是最常用的方法。如六年級下第十二課《如果人類也有尾巴》就可以用這種方法：全文總共只有四個自然段，第一段講的是人類如果有尾巴是怎樣的外形，第二自然段講的是如果人類有尾巴，尾巴有哪些功能，第三自然段講的是如果人類有尾巴，人類尾巴有哪些特殊作用，最有一段總結希望人人都有一條使用而健美的尾巴。根據段意合並法我們概括這篇課文的主要內容為如果人類也有尾巴，它會是怎樣的外形、功能和作用。這種方法簡單實用，但也要注意兩點：1、各段大意之間，有的要加上一些過渡詞語，不能生搬硬套，以便讀起來通暢連貫。2、要區分重點段落和非重點段落，做到有詳有略，有的甚至可以捨去，不能眉毛鬍子一把抓，那樣的話會仍主要內容顯得拖沓冗長而沒有中心。
三、標題追溯法
有些以內容命題的文章，我們可以根據標題去閱讀，追溯文章的主要內容，這叫「標題追溯法」。文章標題對於一篇文章的重要性我們不言而喻，文章標題甚至可以說是一篇文章的精髓之所在，這種方法對於不能很好把握文章中心的同學有很好的引領作用。如六年級下第二課《我愛籃球》我們就可以用這種方法，文章標題告訴我們「我」愛籃球，我們可以追溯我為什麼愛籃球，又是怎樣體現我愛籃球的，從我愛籃球這件事上我得到什麼，通過我愛籃球這個標題，可以追溯文章的主要內容為：「我」從青少年時代就開始酷愛籃球，雖然由於疾病不得不放棄，但「我」卻用當初對待籃球的熱情來對待自己的人生和事業，創造出了一片新天地。

⑺ 企業業務的增長途徑和方法 市場營銷學啊。

企業業務增長可以借用市場拓展方格：即市場滲透、產品多元化、市場多元化和業務多元化。

⑻ 如何對企業發展戰略規劃進行分析

對於發展中的企業來說，在制定自身的發展戰略規劃體系時，需要對不同方面的影響因素進行深入的分析，從而使發展戰略適合自身的發展需求。以下三個方面是企業發展戰略規劃需要深入分析的。
一、企業資源及現狀進行分析
通過人員訪談、問卷調查等方式對企業發展戰略績效理念進行診斷，調查評估的內容包括五個基本要素：使命/抱負、業績目標、組織結構、業績反饋/溝通、業績獎懲管理;兩個杠桿：控制協調杠桿、激勵杠桿。對企業資源的評價可以通過「利用度-轉移性矩陣」來描述，評價的資源包括人力資源、技術資源、物質資源、供應商資源、客戶資源、隱形資源等。基於以上企業現狀的分析，可對企業進行SWOT分析和評價，用於指導企業的發展戰略規劃。
二、對於企業發展發展戰略的規劃
企業發展戰略包括建立企業的願景，提出企業的目標，配置企業的資源，考慮企業的不同業務，建立和制訂企業的結構、制度和流程，最終形成企業的優勢。企業要制訂發展發展戰略規劃，創造價值是企業發展戰略的最終目的，就要考慮：企業的業務，多元化還是單一化;服務的顧客，寬泛還是專一;產品線，寬還是窄;追求的競爭優勢，是低成本的還是差別化的產品和服務，還是追求特殊的能力。
三、對市場及競爭環境進行分析
市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展趨勢分析、政策環境分析等各方面。
企業發展戰略規劃體系的制定，是企業在經濟市場中長遠發展的有效保障。對於企業來說，需要對其進行全面的分析，從而制定出符合企業發展戰略規劃體系。

一、對市場及競爭環境進行分析

市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展趨勢分析、政策環境分析等各方面。

二、對企業資源及現狀進行分析

通過人員訪談、問卷調查等方式對企業發展戰略績效理念進行診斷，調查評估的內容包括五個基本要素：使命、業績目標、組織結構、業績反饋/溝通、業績獎懲管理;兩個杠桿：控制協調杠桿、激勵杠桿。
對企業資源的評價可以通過「利用度-轉移性矩陣」來描述，評價的資源包括人力資源、技術資源、物質資源、供應商資源、客戶資源、隱形資源等。基於以上企業現狀的分析，可對企業進行swot分析和評價，用於指導企業的發展戰略規劃。

三、對於企業發展發展戰略的規劃

企業發展戰略包括建立企業的願景，提出企業的目標，配置企業的資源，考慮企業的不同業務，建立和制訂企業的結構、制度和流程，最終形成企業的優勢。
企業要制訂發展發展戰略規劃，創造價值是企業發展戰略的最終目的，就要考慮：企業的業務，多元化還是單一化;服務的顧客，寬泛還是專一;產品線，寬還是窄;追求的競爭優勢，是低成本的還是差別化的產品和服務，還是追求特殊的能力。
一,發展戰略模式是不是虛的,它們真的存在嗎
答案是存在的.存在的原因有三,既有宏觀中觀又有和微觀的原因.宏觀的原因是世界經濟與國家經濟發展過程在不同的階段存在著一些不同的成功規律,一個企業要真正取得巨大成功,必須與世界經濟和國家經濟共振,因此,要研究企業發展成功規律,世界經濟國家經濟\區域經濟的發展規律吃透並且把握住是需要的,此為宏觀規律原因.在中觀上,行業發展過程中的不同階段和不同地域也同樣有一些自己相對個性化的一些可成功的規律,只要你企業從事的是與該行業有關的事業,那麼一個企業發展要成功,必然也需要符合本行業發展的內在規律和基本發展邏輯,否則無從談起.在微觀上,一個企業要成功,大家都已經做了許多有價值的研究,總之一句話,就是行業可做,但做同一行業的不同企業卻沒有能夠同樣成功,那自然是在企業微觀管理上存在著一些成功之道,成功企業得道了,而失敗企業失道.
許多企業家和咨詢專家天天在用什麼宏觀環境分析工具,中觀行業分析工具,企業內外部SWTO分析等一大套工具,但其實心裡根本不明白為什麼要用這些工具,時間長了不是成了工具迷信,就成了為工具而工具,流於三流角色.其實呢,之所以要用這些工具,恰恰正是為了通過科學嚴謹全面深入的客觀分析,找出企業當時當地和未來一定時期之內所處的宏中微觀環境,進而能夠准確把握企業成功發展之道的宏觀規律/中觀規律/微觀規律,並且與企業的現實實際情況及可預期的競爭態勢相結合,最終得出企業可行的發展道路,重新修訂或變革或堅持企業原有的根本發展哲學.
二,發展模式存在於何處
發展模式存在於世界經濟/國家經濟/區域經濟/企業經濟發展的客觀過程當中.所有一切的研究工作,均是為了總結以往人類經濟發展史中心個四個層面存在些什麼成功規律而展開,否則成了為經濟史而經濟史,無非流水帳或一堆不會自己說話的信息堆積.近代以來,關於世界/國家/區域/企業經濟的理論研究已經十分豐富,但遠遠沒有完備清晰,但基本面貌和輪廓已經勾勒出雛形.