群體結構分析三種方法

① 群體心理學的群體結構

心理學錯覺圖
群體是相對於個體而言的，但不是任何幾個人就能構成群體。群體是指兩個或兩個以上的人，為了達到共同的目標，以一定的方式聯系在一起進行活動的簡改羨人群。可見群體有其自身的特點：成員有共同的目標；成員對群體有認同感和歸屬感；群體內有結構，有共同的價值觀等。群體具有生產性功能和維持性功能。群體的價值和力量在於其成員思想和行為上的一致性，而這種一致性取決於群體規范的特殊性和標准化的程度。群體規范具有維持群體、評價和導向殲孝成員思想和行為以及限製成員思想和行為的功能。在群體中，與正式規范同時存在的還有非正式規范。當非正式規范與正式規范一一致時，人們往往按照非正式規范行為。群體規范對個體行為的制約表現為服從和從眾。群體規范通過內化－外化的機制影響個體思想和行為的變化，是管理上通過建立和維持良好的群體規范培養師生好思想、好品德的心理依據。 群體通常可分為正式群體和非正式群體。正式群體是指由組織結構確定的、職務分配很明確的群體。常見的正式群體有命令型群體和任務型群體兩種：
1、命令型群體。由組織結構決定的，它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成；
2、任務型群體。也是由組織結構決定，它是指為完成一項工作任務而在一起工作的人。但任務型群體的界限攔拍並不僅僅局限於直接的上下級關系，還可能跨越直接的層級關系。
在任何正式群體中都存在非正式群體。非正式群體是指成員為了滿足個體需要，以感情為基礎自然結合形成的多樣的、不定型的群體。非正式群體是既沒有正式結構，也不是由組織確定的聯盟，它們是個體為了滿足社會交往的需要在工作和生活環境中自然形成的。常見的非正式群體也有兩種：
1、利益型群體。為了某個共同關心的特定目標而形成的群體；
2、友誼型群體。是指基於成員共同特點而形成的群體。
心理學圖
工作群體中的非正式群體可能有積極作用，也可能有消極作用。管理者應善於利用和引導，使其對正式群體起到拾遺補缺的作用。群體中的個體與他人發生相互作用，這本身就構成了一種刺激。個體對這個刺激必然要做出反應，於是表現出與個人獨處時不同的行為方式。群體情境對個體行為的影響主要體現在社會助長作用和社會阻抑作用、責任分散、去個性化、決策的極端化等方面，管理者應善於建設性地利用這些規律，發揮群體心理的優勢而克服群體情境可能帶來的局限性，從而提高管理效能。 建立有效的工作群體是管理者的共同追求，成員認同群體目標、有較強的工作動機、良好的精神狀態；群體中有良好的意見溝通、有適當的授權和較高的生產性是有效工作群體的特徵。領導者的影響力和工作效率、群體目標完成的情況、群體在組織中的地位、良好的行為規范和健康的輿論是影響工作群體有效性的因素。群體凝聚力和士氣是影響群體工作效率的因素，但它們只是必要條件而不是充分條件。

② 人口密度與人口結構的測量方法和分析方法有哪些

人口密度和人口結構是人口學中非常重要的概念，它們通常是通過以下方法進行測量和分析：

1. 人口密度的測量方法：人口密度通常被定義為在某個區域內居住的人口數量與該區域面積之比悄擾纖。因此，計算人口密度需要先確定所研究區域的面積，然後除以該區域內居住的總人數。在進行跨國或跨區域比較時，應考慮到使用哪種面積單位（例如平方公里、平方英里、平方千米等）。

2. 人口結構的測量方法：人口結構描述了一個群體中各種年齡、性別、種族等特徵的分布情況。其中，最常用的測量方法是年齡結構分析。這可以通過計算每個年齡段人口在總人口中所佔比例來實現。例如啟仿，在一個國家或地區內，可以計算0-14歲兒童、15-64歲成年人和65歲及以上老年人所佔總人口的百分比。

3. 分析方法：針對人口密度和結構數據進行不同類型數據的分析如下：

- 描述性統計：可以根據經驗法則繪制頻率直方圖或概率密度函數等方式對數據進行可視化呈現。

- 相關性分析：可以通過皮爾遜相關李正系數或其他相關指標來探究不同因素之間存在什麼樣的關聯。

- 回歸分析：可以採用多元線性回歸等技術來建立數學模型，從而預測未來變化趨勢，並探討影響因素之間的相互作用。

- 空間分析：可以使用地理信息系統 (GIS) 技術來展示和分析不同地理區域內的異質性和變化趨勢。

以上僅是一些基本、傳統的測量方法和分析方法，隨著數據科學技術日益發展，還有更多新興工具與技術可用於深入探索和挖掘不同類型數據之間存在著怎樣奇妙而復雜的關系。

③ 社會群體的結構

群體的類型不同，其結構形式也不一樣。有的社會群體結構嚴密，角色關系分工明確，如次級群體即社會組織。有的社會群體結構鬆散，各個鄭拿銀角色和地位之間沒有明確的分工。 1.群體成員關系的數量分析
2.群體成員關系的緊湊度(美國社會學家莫雷諾的社會網路圖)
3.群體成員關系的地位結構
一是分散型喊宴結構;二是集中型結構 1.群體領導.一是工具性領導,二是表意性領導.
2.群體決策.群體決策中存在著風險轉變現象敏茄,即 集體決策,集體負責與集體不負責現象.

④ 如何優化領導群體結構 行政領導學

優化領導群體結構行政領導學如下：

一、進行領導群體的系統分析。包括以下五個部分：

1、目的性分析，即分析領導班子的結構是否符合領導班子建立的目的和應該具備的功能。

2、集合性分析，即分析領導班子的成員人數是否合理，控制層次和幅度是否科學、合理。

3、相關性分析，即分析領導班子成員的年齡、素質等是否形成相互配合、相互補充、相互作用的關系。

三、通過不同的途徑，調整領導群體的結構，實現領導群體的優化。領導群體優化的內容有：

1、建立梯形的年齡結構，即必須在領導班子中保持老、中巧告、青三個層次，每一層次都必須佔一定的比例。

2、形成合理的專業知識結構。既要有文化程度高的通才，又要有文化知識較深的專才，達到經營管理型人才、業務技術型人才、行政後勤人才、思想政治工作人才的有機、靈活的結合。

3、實現較好的智能結構，即領導豎棗班子內部既要有發散型思維的人才，其思維跳躍性大，又要有收縮型思維的人才；既要有創造性思維的人才，又要有推理概括型思維的人才。

4、造成協調的氣質結構，領導班子內部，應該容納各種氣質類型的成員，有外向型的、有內向型的，有敢於冒險的、有穩健持重的，有反應敏捷的、也有深思熟慮的。

⑤ 群體結構——系統發育樹的構建

最近雜事真的非常的滿，終於找到時間更新一下。。。。

通過上一篇文章的介紹， 系統發育樹的基本概念 大家已經了解清楚，那到底怎麼獲得一棵可信的進化樹呢？

對於群體遺傳學分析，一般都會以群體SNPs位點數據構建系統發育樹，因此，接下來我主要以SNPs數據為例，介紹系統進化樹的構建方法。

序列比對->建樹方法選擇->計算最佳替代模型->進化樹建立->進化樹美化

常見的序列比對軟體包括：Clustal和Muscle等。

Clustal 除了有自己獨立的軟體外（多種操作系統都支持），也常被整合到一些常見的軟體中，如：Bioedit、MEGA等。

Muscle 同樣支持多種操作系統。

兩個軟體的引用頻率都很高，沒有絕對的誰好誰壞，哪個順手就用哪個即可。

1、Distance-based methods 距離法：

基於距離的方法：首先通過各個物種之間的比較，根據一定的假設（進化距離模型）推導得出分類群之間的進化距離，構建一個進化距離矩陣。進化樹的構建則是基於這個矩陣中的進化距離關系。

2、Character-based methods 特徵法：

基於特徵的方法：不計算序列間的距離，而是將序列中有差異的位點作為單獨的特徵，並根據這些特徵來建樹。

模型選擇的依據如下圖：

UPGMA法已經較少使用。一般來講，如果模型合適，ML的效果較好。對近緣序列，有人喜歡MP，因為用的假設最少。MP一般不用在遠緣序列上，這時一般用NJ或ML。對相似度很低的序列，NJ往往會出現Long-branch attraction（LBA，長枝吸引現象），有時嚴重干擾進化樹的構建。貝葉斯方法則太慢。對於各種方法構建分子進化樹的准確性，有一篇綜述 （Hall BG, 2005） 認為貝葉斯的方法最好，其次是ML，然後是MP。其實如果序列的相似性較高，各種方法都會得到不錯的結果，模型間的差別也不大。不過現在文章普遍使用的是NJ是ML模型。

系統發育分析中，最大似然法（ML）和貝葉斯法（BI）是對替代模型非常敏感的兩種演算法，因此，利用ML法或BI法重建系統發育樹前，替代模型的選擇是必不可少的過程。

Win操作系統下jModeltest的使用方法參考這篇文章： 圖解核苷酸替代模型的選擇 - jModelTest 篇(By Raindy) 。
ProTest的使用方法可以參考這篇文章： 使用 ProtTest 來選擇最優氨基酸替代模型 。

我自己基本都用的是Linux版本的jModelTest，使用及其簡單，命令如下：

參數說明：
-d：輸入文件。注意！這個軟體需要輸入的是.phy格式文件，不是.fasta格式。
-f：include models with unequals base frecuencies
-g：include models with rate variation among sites and number of categories
-i： include models with a proportion invariable sites
-s：number of substitution schemes
-v：do model averaging and parameter importances
-a：estimate model-averaged phylogeny for each active criterion
-BIC：calculate the Bayesian Information Criterion
-AIC：calculate the Akaike Information Criterion

結果的最下方，有如圖所示的列舉，也就是得分最高的模型。

計算完最佳模型，我們就要開始建樹了。對於ML樹的構建，推薦大家使用新一代RAxML——raxml-ng。

RAxML一直是ML建樹的經典工具，其由來自德國海德堡理論科學研究所（Heidelberg Institute for Theoretical Studies）的Alexandros Stamatakis開發。近年來，其江湖地位也受到來自其他軟體，尤其是IQ-Tree的挑戰。Zhou等人的文章 Evaluating Fast Maximum Likelihood-Based Phylogenetic Programs Using Empirical Phylogenomic Data set 對RAxML，IQ-TREE，FastTree，Phyml四個最大似然法建樹軟體的實際效果和表現進行了系統比較，其中一個結論是IQTREE在准確性方面要略勝一籌。
近日，RAxML的升級版， raxml-ng 發布！

相較於上一代，raxml-ng有如下優勢：

話不多說，直接建樹：

參數說明：
--all：Perform an all-in-one analysis (ML tree search + non-parametric bootstrap)
--msa：對其後的序列文件
--model：直接輸入上一步產生的最佳模型
--bs-trees：檢查樹的魯棒性（robustness）進行自展（bootstrap）檢驗，進行1000次bootstrapping抽樣
--threads：給定線程

運行後結果如下圖所示，其中.bestTree就是我們要的樹文件，導入樹可視化工具即可（我比較常用MEGA和 iTOL ）,下次再寫一下如何美化進化樹吧。

做進化分析的工友們可能都有個感覺，很多分析一等就是好幾天，特別是建樹（做過的都知道其中的痛苦），有時候忽然加入一個樣品又要從頭來。因此，一台給力的伺服器是必要的工具。比如，上文提到了SNP進化樹，我做的還僅僅只是相近物種，而且基因組很小（9M），SNP位點就有4萬個，如果要用我MEGA這些軟體調用我電腦8核的CPU，1000自展值可能要跑到畢業。

生物學背景出身的我，抄著那一點可憐的計算機常識，在我們課題組購買伺服器時，我做了非常多的功課。當然，主要還是聽取公司技術人員的建議，通過我非常非常非常長時間的測試，多次使用常見的生物信息分析軟體（我主要從事寄生蟲基因組、宿主轉錄組、16S宏基因組等研究），最終，找到了一個性價比超高的伺服器配置，具體配置如下：

真心感謝一下烽偉的技術小哥哥們，樂死不疲的回答我各種低級的問題，如果有啥需要可以聯系一下他們的技術，感覺蠻靠譜噠，官網： 烽偉科技 。

上一個他們的LOGO，以表感謝。

本文為本人的學習筆記，希望對大家有所幫助。本文大量參考網路文章，文章來源列舉於全文末尾。

參考：
一文讀懂進化樹
使用 ProtTest 來選擇最優氨基酸替代模型
RAxML進化樹構建的新一代——raxml-ng

⑥ 人員測評結果的分析和處理

人員測評結果的分析和處理

人員測評結果的分析和處理，我們知道HR每天都需要面試很多人，而HR是有一套對人員測評的方法和研究的，採取科學的人員測評能找到很適合的員工，下面是人員測評結果的分析和處理！

人員測評結果的分析和處理1

在我國人力資源管理的研究和實踐中，對於人才測評的內容和方法的研究較多，而對於人員測評結果的分析、處理與反饋的研究則極少。採用科學的方法分析人員測評結果，提出有針對性的改進措施，是人力資源管理者的重要任務。

一、人員測評結果的分析技術

人員測評的結果是一大堆數據，只有採取科學的方法進行分析，才能從這些數據中找出規律，從而做出有效的人事決策。

過去，我國很多企業在人力資源管理過程中，對人員測評的結果處理過於簡單化，結果是使得本來能反映大量企業信息和受測對象個人信息的測評數據沒有真正發揮作用，可以說是形成了測評數據的浪費。

對人員測評結構進行分析，可以從以下三個方面展開。

（一）個人導向分析

個人導向分析是基於具體測評對象的測評結果的分析。對個體受測者進行分析，是人員測評的最基本功能。人員測評結果的個人導向分析可以從以下三個方面進行。

1、個人特徵分析。

個人特徵是指人員測評所考察的受測者某個方面或多個方面的特點。它可能是受測者的個性心理特徵如，氣質特徵、性格特徵和能力特徵；

也可能是受測者的領導方式如民主的、放任的、專制的領導方式，還可能是受測者在工作態度和責任心方面的狀況。

對受測者個人特徵指標的絕對值進行分析，通過對受測者某個指標如智力與公司常模和全國常模的比較，可以分析他的優勢與不足，從而為人事決策提供依據。

2、個人特徵觀測值的穩定性變化情況分析。

根據被評人在歷次人事評定中評定成績的穩定性與變化差異，可以分析其個性特徵與發展變化規律。

一方面，受測者在多次測評中穩定不變的特徵能較真實的反映員工的個性特徵，可作為人事選拔的重要依據；

另一方面，企業員工由於工作適應、培訓進修等原因，員工在技術熟練程度、敬業精神等方面會發生可喜變化，由於職業倦怠、管理沖突等原因；

員工在工作態度，團隊精神方面出現下降，通過對員工前後多次測評結果的變化情況進行分析，可以尋找員工出現變化的原因，進而備指找到解決問題的辦法。

3、個人特徵與職務特徵的匹配分析。

對受測者的個性特徵與該員工崗位對員工的素質特徵進行對照分析，可以找到受測對象的個人特徵與職務特徵的匹配程度。

一方面，可以開發受測者的內在潛力，尋找激發被評人工作積極性的途徑，分析其在成長發展中過程中期望獲得的幫助，以及組織應為其提供的條件；

另一方面，也可以對受測者與職務需求不匹配的特徵提出改進建議，以提高受測者個人績效。

（二）群體導向的分析

群體導向的分析是以所有受測者的總體結果為對象的分析。在人員測評中，許對指標只有在參考了群體的總體狀況才有意義，因此，對受測群體的結果進行分析，是人員測評結果分析的重要內容。

群體導向的分析可以從以下兩個方面進行：

1、群體的一般統計指標。

一般統計指標包括所有評定人在各項評定項目中的平均成績、最高和最低成績、所有評定人總體成績的排序以及所有評斷人仔滾肢某一指標的排序。

這些指標能反映受測者的某一指標成績或總成績在他所在的單位的相對位置和與群體平均水平的差距大小。

根據這一指標，可以人為的把受測對象分為優秀、良好、合格和不合格等檔次，從而採取不同的激勵和溝通對策。

2、群體結構的合理性分析。

群體結構的是指群體成員在某些測評指標上的人數分布狀況，群體結構的合理性是指在一個群體內部，在某一指標上的得分情況的分布的科學性和互補性。

群體結構包括能力結構、性格結構、氣質結構、知識結構以及學歷結構和其他心理特徵的結構等。

如在一個群體內部的氣質結構上，既要有性格外向，喜好交際，辦事速度快而不精的多血質員工，也要有性格較內向，愛好獨自思考，辦事細致的黏液質員工念世，這樣才能使群體成員在氣質結構上較為合理。

群體結構的合理性分析結果是群體結構優化的前提條件。根據群體結構狀況，可以採取針對性的措施，引進人員，調整崗位，優化群體結構。

（三）測評導向的分析

測評導向的分析是對測評工具本身的分析，他反映測評工具的可信性與有效性，是測評結果分析的重要組成部分。

1、各評定指標的離散度分析。

評定指標的離散度是指測評對象在某一指標上的成績的離散狀況。一般來說，離散度越高，表明該指標的辨別力越好（張厚粲，徐建平，2004）。

辨別力是指某一指標區分不同水平員工的能力。在人員測評過程中，如果測評指標的離散度太低，則表明測評對象的結果十分相近，一般認為，該測評指標沒有鑒別力，不能有效的辨別員工的真實水平。

如某企業對員工自學能力這一指標的測評，結果發現在10點量表中，全體員工的得分均在9.5至9.62之間，可以認為該指標辨別力不佳，屬於可有可無的指標。

2、評定指標的相關分析。

評定指標的相關分析包括各評定指標之間的相關和各評定指標與總評結果的相關。對各評定指標之間的相關分析，可以發現員工的某些個性特徵之間的相關關系，從而為人員選拔提供依據。

如某企業發現該企業員工的責任心與工作績效之間存在高度正相關後，加強了對員工責任心的教育，在人員招聘中加大了責任心這一素質的考核權重。

另外，如果在人員測評中發現某兩個或多個指標之間存在高度相關，則可以在測評中簡化部分指標，以提高測評的效率。

如某企業在領導素質測評中發現領導的用人能力和識人能力總是存在高度正相關，則在下次測評中可以去掉其中的一項，以精簡測評量表。對評定指標與總評結果的進行相關分析，可以評定該指標的合理性。

一般來說，與總評結果高度相關的指標是比較合理的，與總評結果沒有相關關系的指標，可以認為意義不大，建議刪除。一般來說，與總評結果相關程度高的指標，可以增加其在人事決策中的權重。

如某企業在人員測評中發現，員工的紀律性與工作績效相關最密切，則可以增加紀律性這一指標的權重，以正確的引導員工增強組織紀律性。

3、對評定量表的信度與效度進行分析。

人員測評工作的質量常用信度與效度指標來進行度量。人員測評的信度是指測評結果的可靠性，即評定結果反映所評對象的可靠程度（盧盛忠，1998）。信度的評定方法一般用重測計演算法和多人評定計演算法。

在對人員測評的結果進行分析時，可以參考以前的測評結果，通過計算同上次測評結果的相關系數來分析，一般來說，相關越大，信度越高。

也可以運用多人評定計演算法，即計算多個評定者對某一測評對象的相關，然後計算每對評定人評定結果之間的相關，相關越高，信度越大。人員測評的效度是指測評本身的有效性。

即評定結果是否反映了所期望測定的內容。在人力資源管理研究中，可以採用專家或者內行人按照一定的標准評價其測評結果的效度。

在實際情景中，對測評結果的分析可以採用簡便的方法進行效度檢驗。

一是採取本人評價法：把人員測評的結果反饋給本人，請他們判斷評定結果是否符合本人的實際情況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度，百分比越高，效度越好；

二是採取他人評價法，把隨即抽取的評定結果反饋給與受測者熟悉的人，請他們判斷是否符合受測對象的實際狀況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度；

三是組織評價法，請人力資源管理人員根據日常的考察結果，判斷評定的結果是否符合被評人的實際狀況，以同意的人數的百分比來評價效度。

二、人員測評結果的反饋技術

在人員測評結束後，為了改進測評對象的工作能力和工作態度，必須把人員測評的結果向被測評對象進行反饋。

在實際的生活中，沒有人覺得坐下來指出評價別人是一件令人舒服的事情，也沒有人覺得接受別人的評價是一件舒服的事情。

但是如果不對人員測評的結果進行反饋，則對改善受測者的工作態度和工作方式沒有任何效果。

人員測評的結果反饋並不是簡單的告訴測評對象的優良中差等級，也不是刻意去指出受測者的缺點，而是本著揚長避短，有則改之，無則加勉的原則，提高測評對象的工作積極性和工作績效。

因此，人力資源工作者必須採取有效的方法，科學的反饋人員測評的結果，在保護受測對象的自尊和隱私的前提下，激發測評對象的積極的行為反應，以提高測評對象的工作績效。

概括起來，人員測評結果的反饋必須遵循以下六個原則。

（一）參與性原則

參與性原則：即人力資源工作者鼓勵受測者積極參與到人員測評反饋過程中。在對受測者進行人員測評結果反饋中，人力資源工作者可以有三種方法對受測者進行反饋。

第一種是應用最多的一種方法：「講述——推銷法」。

即人力資源工作者告訴受測者他們的人員測評結果，然後讓受測者獨自接受這種結果。

第二種是「講述——傾聽法」，即人力資源工作者告訴受測者人員測評的結果，然後再讓他們談一談對自己的這種評價持怎樣的看法。

最後一種方法是「解決問題法」，即組織人士工作者和受測者在一種相互尊重和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決受測對象在人員測評中所反映出來的問題。事實證明，第三種方法即受測者參與的方法是效果最好的。

（二）情景性原則

人員測評結果反饋的情景性原則是指反饋測評結果時要綜合考慮多種影響測評結果的因素。

人員測評結果中某一個或多個指標的分數只反映了測評者當前的狀況，這個狀況受到了多種因素的影響。如接受測評者本身的主觀性，測評對象的工作難度，測評對象的上下級人際關系的狀況以及近來測評者家庭生活的變化等。

因此，在反饋人員測評的結果時，要關注受測者的整體背景和個人經歷，不能因為某個指標得分低就橫加指責，也不能因為某個指標得分高就大力表揚。

由於情景性因素導致的得分偏低的情況，可以和受測者一起商量解決問題的方法，由於個人主觀性因素導致的得分偏低的情況，則要求受測者從主觀上提高認識，努力改進。

另外，個人的素質具有可塑性和發展性的特點。素質的可塑性表現在人的大部分素質如知識、技能、觀念和道德多是經過後天培養形成的。素質的發展性體現在隨著社會環境的變化，個人素質的不斷提高。

對測評結果的武斷解釋和反饋會打擊受測者的信心，形成不良的心理暗示效應，影響他的終生職業生涯發展。

（三）正激勵原則

正激勵原則是指多贊揚肯定受測者的優點和長處，盡量少批評。

人們通常認為，人員測評反饋過程的焦點應當是集中在找出受測者能力素質和作風中所存在的問題上，他們往往把測評結果反饋看成是一個對受測者進行批評懲罰的一個機會，然而事實卻並非如此。

人員測評反饋的目的是提供准確的測評結果，以揚長避短。這其中既包括查找不良作風和業績，也包括對優良作風有效業績的認可。贊揚受測者的優良作風和有效業績有助於強化他的相應行為。

此外，它能使受測者意識到人力資源工作者不僅僅是為了尋找自己的問題，也是為了找到自己的優勢和潛力，從而增加了受測者對人員測評的接受程度和可信性。

正激勵原則也意味著，盡量減少負激勵。如果一位受測者的得分低於規定的標准，那麼必然要對其進行某種批評，這並不表明人力資源工作者能沒有一點技巧地對受測者貶損一頓。

人力資源工作者一而再、再而三地舉出其缺點和問題的例子來，那麼受測者無疑會產生一種防衛心理。

（四）參照性原則

人員測評是一種測驗，一個測驗的有效性必須考慮這個測驗的常模團體和不同的施測條件。不同的常模團體和不同的施測條件，往往會得到不同的結果，因此，要根據最相近的團體最匹配的情境中獲得的資料來解釋分數。

在人員測評的過程中，由於受測者的工作環境、工作對象和工作內容的區別，分數往往有很大的差異。

例如，基層者的測評中，參與測評的往往是普通職工，可能對管理者的意見很大，因而導致他們的得分很低，辦公室管理人員的測評中，參與測評的往往是同事，大家一團和氣，可能導致得分虛高；

因此，必須將不同團體的得分分開比較和反饋，才能真實的反映受測者的問題。在進行結果反饋時，不能拿不同崗位，不同職級的測評結果直接比較。

（五）保密性原則

堅持保密性原則，就是在人員測評結果反饋中尊重和保護受測者的隱私。這是直接關繫到結果反饋效果的一條重要的.原則。首先，只有為受測對象保密，才能給受測對象提供一種心理安全感，減輕他們的心理負擔，願意敞開心扉。

其次，受測者的隱私又往往正是個人問題所在，只有順利深入地進行了解問題的原因，才能提供有效的解決問題的方法。

保密性原則涉及的內容很多。比如，不在任何場合不對任何人談論受測對象的結果，除特許的本部門的專業人員以及有關司法部門人員外，不允許任何個人和單位查閱人員測評結果等等。

（六）效率性原則

堅持效率性原則是指在進行人員測評結果反饋時，考慮到反饋的效率，必須把人員測評結果反饋的重點放在重要的問題上。這里的重要問題可能是與企業發展戰略有密切關系的問題。

如戰略發展部門員工的工作績效狀況或者對企業形象影響巨大的員工個體特徵等。那些與組織目標關系不大的問題則可以進行簡化，以提高反饋效率。

人員測評結果的分析和處理2

人員素質測評的實施程序是什麼？

人員素質測評，大致來說，具體的實施程序一共分為4個步驟。

第一步，首先明確人員素質測評的核心目的，並設置目標

雖然同樣是人員素質測評，但因為這對企業來說是一項耗時耗力的大型工程，無論是引入外面的專業管理咨詢機構來做，還是企業內部由專業人員組織實施，都是一個比較大的項目。

因此，在實踐中，為了節省成本，絕大多數企業也會選擇一部分由管理咨詢機構來做，打個樣之後，再培訓公司內部的相關人員接手。

為了有效控製成本，這里的成本既包括實際支付出去的咨詢費用、組織實施的專業部門人員的人工費用等顯性成本，也包括公司上下被測評耽誤的工作時間、對測評產生的不理解、猜忌等造成的負面影響等隱性成本。

在實施人員素質測評時，首先第一步最重要的，一定是要明確最重要的目的：

是為了進行現有人才的人才盤點，還是為了建立勝任素質模型，又或者是其它目的？這個是首先需要確認清楚的。

確認清楚目的之後，測評工作才能有所取捨和重點。圍繞這個重點，對人員素質測評工作設置一個符合SMART原則的目標。

第二步，根據目標，選擇人員素質測評的工具和主要內容

人員素質測評其實是一個非常大的概念，它包括了非常多的內容和方面，比如有職業性格傾向方面的測評、性格測評、智力測評、一般能力測評、專業能力測評、管理能力測評等等。

根據最終想要達成的目標的不同，也會對需要測評的重點有所選擇和取捨，而不會將所有的測評項目都測一遍。

另一方面，針對不同的人群，需要測評的重點也會不同。

比如針對一些基層員工，可能就重點需要進行一些一般能力測評；

而針對潛力和核心員工，則可能要進行一些職業性格傾向方面的測評，因為往往是這些冰山之下的素質決定了一個人最終能發展到什麼程度；

管理能力測評，則更多針對管理人員及儲備幹部。

在每一類測試中，又涉及到非常多種工具的選擇：比如對於職業性格傾向方面的測試，最常用的就有MBTI、霍蘭德職業興趣測試等。

每類測評到底採用什麼方法，也需要通過對各不同方法優劣的比較，結合測評目的及公司實際情況進行選擇。

第三步，正式組織實施人員素質測評

正式開始組織實施人員素質測評時，具體來說又分為這些相對細化的步驟：

第一，對整個人員素質測評項目做一個項目計劃，可以藉助甘特圖來確定項目實施周期內的工作安排，關於甘特圖的使用方法，可參考我的這篇文章：

甘特圖的製作步驟是什麼？用最常用的excel，3步搞定，簡單又實用

第二，在正式組織實施素質測評前，應先召集各部門負責人開會，讓公司最高領導人出面闡述實施該項目的重大意義，要求各部門負責人將其作為一項重要工作進行配合；

同時也要採取合適的方式進行全員動員和宣傳，讓大家知道這個項目對他們自身有什麼樣的好處；

第三，按照既定計劃在公司內部組織各項人員素質測評；

第四，對人員素質測評所收集的數據和材料進行處理，得出每個人的測評結果。若有畢業，將個人結果向本人及其直屬領導進行反饋。

對於公司來說，僅僅得出每一個人的測評結果，工作還遠遠沒有完成。

如果進行人員素質測評的目的是為了人才盤點，那麼公司整體的人才狀況是什麼樣的？核心部門核心崗位的人才狀況又是什麼樣的？存在哪些問題，接下來應該做些什麼？

這些問題才是公司高層真正關心的問題。

因此，還需要對人員素質測評出來的整體結果進行深入的總結和分析，找出有優勢的地方，看公司可以如何揚長；

找到明顯存在的相關問題，圍繞測評之初的目的和目標，給出具體的解決方案。

相關數據，也可以應用到人才選拔、人才培養等各個環節，以進一步提升整體的人員素質。

簡述人員選拔的方法

①筆試。

筆試選拔說簡單點就是考試，通過試捲成績來選拔人才。筆試選拔一般在機關單位和教育行業很常見。

比如說你應聘機構的數學老師，那麼為了了解你的水平，機構就會給你一張試卷，讓你做一做，然後根據卷面分數來判斷還有沒有下一步。比如說100分你考了70，那多半是沒有下文了。

②面試。

有的面試是直接面試，有的面試是通過了筆試再面試，比如說你試卷做了100分，那麼可能就進入面試階段了。

關於面試階段，面試官會問你一些問題，比如說你的未來規劃，你的薪酬的看法，你為什麼會面試這一份工作。

當你把所有問題回答了，面試官會根據你的情況給出最後的決定。這種選拔方式，基本可以說人人都經歷過。

③測試。

測試是什麼意思？筆者個人覺得測試應該是在兩個人條件都差不多的時候，想通過突發情況，來測試誰更適合。

比如說兩位應聘者都同樣優秀，這個時候考官會給一種情景，讓他們做選擇，比如說摔倒的老奶奶扶不扶這種場景。

人的選擇不一樣，所以測試有時候更注重道德方面，這種選拔方式比較少見，但也是最能看出人的品質的選拔方式。

⑦ 怎麼進行公司管理團隊結構分析

怎麼進行公司管理團隊結構分析

企業採用情景模擬技術往往能得到較高的評價信度和效度，這類技術可與心理測量工具技術結合使用。在企業大規模的領導力普查工作中，最好採用問卷形式的情景模擬技術，以提高評價速度和工作效率。

■360°反饋評價技術

用於企業自身領導力普查的360°評價反饋技術，一般以企業核心領導力模型為基礎，同時參考市場和行業通用領導力模型整合設計而成。根據360°反饋技術的一般操作模式，採用調查問卷的形式，分別由被評價者的上司、同事、下屬和本人，對被評價者針對標准進行評價打分，然後回收和統計分析所有評價結果。

上述三種類型的評價工具各有所長，在領導力普查中分別發揮不同的功能。心理測量和情景模擬技術評價的重點在於基礎人格型別傾向和基本行為動力特徵，特別是被評價者的深層次需求傾向和動機結構，即評價重點在於管理與領導力潛能，屬於「行為動力系統」深層次的要素；360°反饋技術主要側重於行為能力和行為傾向層次的評價，是緊密聯絡企業的核心領導力模型標準的，更側重於反映企業戰略和文化層面的評價要求和勝任工作的行為能力要求。

最後，對所有以上評價結果進行統一整理和匯總分析，並擬定每個人的個體領導力評價結果書面報告。

分析個體與團隊領導力

個體領導力分析，主要是分析個體的個性型別特質、領導風格型別、角色傾向、能力素質結構以及行為能力水平等。分析的重點是明確個體能力素質的優勢和劣勢，同時對照企業核心領導力模型和個人目前的工作職位定位要求，鎖定每個人的能力「短板」和各項具體的行為能力差距。

團隊領襪廳攔導力分析，就是根據企業組織結構和團隊職能定位分析每個管理團隊的個性型別、行為風格和角色傾向的組合匹配情況、能力素質結構情況和具體行為能力要素的水平分布情況等。具體包括：

● 團隊成員個性與風格傾向匹配度分析：包括團隊成員個性型別特伏喚質組合分析，團隊成員個人領導風格和個人角色傾向組合情況分析，團隊成員總體個性組合的優勢和劣勢分析等。

● 團隊能力素質結構分析：對照企業核心領導力模型逐項要素分析團隊能力水平，並找出領導團隊的行為能力短板和各項具體的行為能力的相對差距。

最後，把個體領導力與團隊領導力分析結果，分別整理成個體領導力分析報告和團隊領導力分析報告。

根據分析結果報告做好下一步制定企業「領導力」發展計劃的准備工作，具體包括如下內容：

● 篩選出領導潛力評價指標普遍偏低的人員，並進一步分析評價其培養的可能性、成本和價值；

● 篩選出單項領導力評價指標特別突出的人員；

● 找出團隊成員中個性型別和角色傾向與所在團隊有致命沖突者，需要注意的是，不包括與團隊成員間存在有益的異質性的成員；

● 找出團隊成員中個性型別、角色傾向或者個人優勢能力素質不能與團隊形成互補者，或者從能力素質結構上找出團隊中相對多餘的「同質」者；

● 最後對團隊領導力短板進行橫向比較分析，並尋找互補團隊以及根據上一項工作結果尋找可以補充團隊短板的備用人員，並結合個人領導風格和角色傾向等評價結果做出人員流動可行性和流動方向分析。

制定企業領導力發展計劃

企業領導力發展計劃包括個體領導力發展計劃和團隊領導力發展計劃兩個模組，其計劃制定依據主要來自兩個方面，一個是企業發展戰略對於人力資源發展的需求和企業的核心領導力模型，另一個是企業領導力普查綜合分析結果。

■個體領導力發展計劃

個體領導力發展計劃主要包括如下內容：

● 個體調整計劃

根據個人領導力普查和分析情況，對於不同型別的人員需要做出不同的職位調整：對於不具備領導潛能和培養價值的人員調離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排；對於發展潛力巨大，有較高培養價值的「潛力人才」根據企業情況盡快安排職位輪換或晉升；對於領導力發展空間不大的「能力極限人才」，盡量維持在所擅長的工作上，並計劃給以相應的激勵以保持其高績效。

● 個體領導力短期（年度）培訓計劃

短期培訓計劃主要依據工作職位需要和個人的領導力「短板」所在，制定有針對性的能力提升計劃。

首先，要依據個人領導力普查結果，由專業人員或者上級領導給以評估結果反饋和溝通輔導。基於企業核心領導力模型設計的360°評價結果是進行反饋的主要內容，特別是要把領導力「短板」作為反饋輔導的重點內容。

其次，要制定後續跟蹤和教練輔導計劃，主要是結合工作告胡實際表現情況定期跟進輔導，可以與公司績效管理和由上司進行的績效訪談工作結合起來進行。

第三，須制定近期管理和領導能力提升課程進修計劃，除了參加外部培訓進修外，也包括參加有針對性的企業內訓、能力提升專題討論會和企業戰略與文化討論會等。

● 個體領導力長期發展規劃

個體領導力長期發展規劃，要結合企業員工職業生涯發展總體規劃和企業骨幹人才長期儲備計劃進行統一規劃，具體可包括：個體工作職位和部門輪換計劃；企業管理教練輔導計劃；管理和領導能力提升長期培訓進修規劃，如進修EMBA、參加系列管理訓練課程等。

■ 團隊領導力發展計劃

團隊領導力發展計劃主要包括如下內容：

● 團隊人員調整計劃

根據企業領導力普查結果優化組合團隊，主要依據領導團隊成員領導風格的互補性和能力優勢的互補性，優化團隊成員組成和角色組合。不同部門的領導團隊之間可以進行適當的調整和流動，補充特長人員以彌補團隊領導力短板。

● 團隊領導力提升培訓輔導計劃

根據優化調整後的團隊領導力結構和水平，擬定有針對性的團隊發展計劃和領導力提升培訓計劃。這一步計劃需要和個人的領導力發展計劃緊密結合，並在個人發展需要和組織發展需要之間找到相對合理的平衡點。

經過以上四個步驟做出的領導力規劃，將幫助企業系統地提升員工的領導能力，從而為企業人力資源規劃的順利實現做出牽引性保障。這方面的研究和實踐還有很多需要補充和完善的地方，我們將繼續關注這些問題的研究和解決。
以上，也許能給你一些提示

如何進行公司管理團隊的建設

檢視更多：人力資源論文原文作者：沈永林 摘要：隨著企業的不斷發展，團隊理論也已經成為當前管理理論中的熱門話題，而團隊逐漸成為現代企業非常重要的一種組織形式。在日益激烈的市場競爭當中，因團隊自身具備更為有效以及管理靈活等特點，使其成為目前提高企業等組織執行效率的重要方式。本文結合團隊的定義，對如何做好公司管理團隊建設進行詳細的探究與討論。
關鍵詞：企業 團隊理論 團隊 組織形式
應該說，進入21世紀以後，團隊領導進入了其鼎盛時期，而面對著日益激烈的市場競爭，企業要想盡快地增強其核心競爭力，在激烈的市場競爭中占據有利位置，就勢必要摒棄以往那種單打獨斗的方法，並以團隊領導模式取而代之。因此這就要求我們應採取相應措施和手段來切實做好對公司管理團隊的建設工作。
一、概念與定義
1.團隊定義這里所講的團隊，是當前人們最為關注也最為重視的管理理念之一。應該說現階段很多團隊理念都同上世紀60年代起源於日本的員工參與運動以及「品管圈」理念有關。所謂「品管圈」又被稱作QC小組，主要就是指在相同工作場所之內，進行自主有效質量管理活動的一些小團體。從團隊的發展歷史來看，QC小組對現階段的企業管理理念以及相應的團隊發展都帶來比較大的影響。
目前，人們對於團隊的定義和概念有很多，依據相關標准可以將其簡單歸納成為：團隊其實就是指企業在開展工作過程中進行緊密合作並對彼此互相負責的專業作業人員，他們往往擁有相同的工作方法以及工作目標，並在此基礎之上進行相應的自我約束，所以從某種意義上說，團隊恰恰是需要獨立工作的。著名學者斯蒂芬指出，團隊其實就是指人們為了實現和完成一既定目標，而將多個個體組成所一個相互協作、溝通交流的正式群體。
2.團隊型別一般來說，我們經常見到的幾種型別主要有：第一，功能團隊。這是當前團隊中最為常見的一種組織形式，其目的就是為了企業在執行過程中，能夠對某一問題或者是一些突發事件發生時而臨時性組成的團隊。這種團隊型別往往會在問題處理完之後，進行就地解散。第二，管理團隊。這種團隊是由企業內部的各部門經理所組成的，目的主要就是同公司內部的其他團隊之間進行團結合作。第三，工作團隊。這是一種當前比較常見的團隊形式，其目的就是負責企業內部的日常管理工作。應該說，這應該算得上是一種相對獨立且自主的團隊型別。企業執行過程中，從提出具體的工作計劃和方案，再到執行和實施方案，都是由團隊完成的。而且團隊也常常會對其工作結果以及工作成效承擔全部責任。第四，專案團隊。其目的就是為了完成相應的特定專案而建立的一種團隊形式。它是一種較為新穎、系統的團隊，而且其成員之間任務分配往往不會受空間以及時間的限制。
二、增強公司管理團隊建設的要點
1.提高團隊領導者自身的整體素質
當前一個團隊是否能夠及時完成既定的團隊目標，並提高相應的團隊績效，是同團隊領導者自身的性格特點、能力素養以及領導方法密切相關的。因此這就要求團隊領導者在完成團隊目標過程中，應懂得利用自己在團隊中所擁有的影響力，將自身比較優秀的工作作風、性格特點以及工作方法等在其他成員中進行廣泛傳播，並在幫助其餘團隊成員形成更直接、更有效的作業方式的基礎之上，樹立一個積極、正面的心態。另外需要注意的一點是團隊領導者在管理團隊時，應注意不要讓自己本身的一些負面情緒影響到其他成員，因此這就要求團隊領導者應注重自我管理能力的有效提升。團隊領導者還要具備營造輕松和諧、溫暖健康的團隊氣氛的能力。同時將物質激勵同相應的精神激勵有機結合在一起，從而讓團隊成員在工作過程中感受到應有的信任以及尊重。也只有這樣的方法、這樣的團隊，才能使得團隊成員之間的潛力得到有效發揮，也才能使得團隊成員為實現既定的企業目標而繼續努力。當然除了要不斷提高團隊領導者其自身的整體素質之外，還應採取相關措施和手段來不斷地提高團隊成員的專業技能以及自身素質。
2.發揮團隊精神
在現階段的公司管理團隊建設中，應重視團隊精神的發揮，並在樹立相應公司文化的同時，不斷地增強公司凝聚力。這里所說的團隊精神，其實就是指各成員為了確保整個團隊的經濟利益以及公司績效而進行的密切交流和相互協作的作風。在管理團隊中不但要重視個人自身的工作成績，同時也更為重視團隊之間的整體績效。所以這就要求團隊成員應通過自己的努力來使得整個團隊績效都能夠超過所有成員個人成績之和。管理團隊精神其側重點就是合作與奉獻，當然這也是團隊進行有效執行的重要基礎。公司要想在日益激烈的市場競爭中提高自身競爭力，其相應的團隊精神是不可或缺的。而要想培養和構建一支時刻充滿團隊精神的高效管理團隊，勢必要求團隊領導者為整個團隊成員制定相同的公司目標，從而讓團隊成員在其心理上擁有較為相近的價值觀以及工作理念。而當團隊成員的個人目標同整個團隊的團隊目標相同時，成員往往會以付出最大的努力來完成既定的公司目標。此外也使得團隊成員對團隊更容易產生一些認同感，方便了整個團隊精神的有效發揮。還有在團隊精神較為充足的團隊當中，其成員往往擁有較強的責任感、奉獻精神以及相應的團隊意識，也能夠更為積極主動地去完成相應的團隊任務。
3.進行有效溝通
應該說，進行有效的溝通和交流是當前公司打造一個高效、穩定管理團隊的重要手段。近些年，隨著當前團隊管理理論的不斷成熟和發展，再加上組織活動內容的逐漸改變，使得溝通和交流在現階段的公司管理團隊建設中發揮著越來越大的作用。由於公司所開展的很多活動都是依據相應的溝通和交流，因此使得管理團隊的發展趨勢逐漸向民主化管理方式轉變，並在重視自我控制的基礎之上，來不斷地培養團隊成員自身的主人翁意識，從而讓他們在完成公司既定目標過程中，發揮出自己的「一分熱」。而且隨著當前公司組織活動的日益復雜，也使得各成員之間的溝通和交流變得日益復雜和頻繁起來。此外團隊成員之間應該在相互理解和相互包容的基礎之上營造出一種科學、健康的人際關系，並通過各成員之間的相互交流來解決相應的問題。[論文網]
4.不斷完善和健全相應的績效評估體系以及激勵獎懲體系
在以往的公司管理團隊建設中，比較重視個人績效，其側重點主要是對個人管理工作進行相應的評估和獎懲，但是在現階段的公司管理團隊建設中，其側重點除了重視個人績效之外，還重視整個管理團隊的整體績效。另外還應在考慮整體基礎之上，對團隊績效進行有效評估和獎懲，進而對整個公司管理團隊起到應有的激勵作用。
總之，在建設公司管理團隊時，團隊領導者往往發揮著非常重要的作用。這就要求我們在具體實施過程中，應依據公司的實際情況，結合公司特點，通過採取科學、合理的措施和手段來營造一種輕松、和諧的團隊氛圍，並在重視公司管理團隊績效利益的同時，來激發和調動每個人的積極主動性，從而建設一個高水平、高素質的公司管理團隊。
[3]陳莉萍.淺析我國企業團隊建設存在的問題及對策[J].財經界（學術版），2009（12）
[4]王珩.淺議企業團隊建設[J].山東行政學院山東省經濟管理幹部學院學報，2008（S1）
[5]張向前，黃種傑，詹朝曦.試析新經濟時代企業團隊建設[J].企業經濟，2009（6）
[6]林東勝.淺談企業團隊建設[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2009（1） 下載此論文：.docx（Word 文件）相關資訊：商務英語教學團隊的建構美國於上世紀70年代將團隊引入高等學校,我國的一些高等學校於上世紀90年代後期也開始組建教學團隊。關於教學團隊,目前尚未形成統一的定義。劉寶存認為:教學團隊是以教書育人為共同的遠景目標,為完成某個教學目標而明確...（檢視全文）營銷管理電子對抗體系實踐教育隨著現代社會的快速發展和激烈的市場競爭,用人單位對營銷專業的人才綜合素質的要求越來越高。不僅要求學生有扎實的營銷理論知識,而且更重視學生的實踐動手能力。為此,迫切需要有針對性的營銷模擬實訓軟體,能使學生將理...（檢視全文）論公司人力資源管理的實施建議【摘要】發揮團隊的優勢,其核心在於大家在工作上加強溝通,利用個性和能力差異,在團結協作中實現優勢互補,發揮積極協同的系統效應,帶來「1 + l >2」的公司績效。本文簡要分析公司人力資源管理的實施建議。【關鍵詞】團隊合作...（檢視全文）土木工程課的教師團隊建設綜述缺乏進一步研討土木方向教學的能力,教師自身方面,教學方法單調。課堂教學方法和教學手段必然直接決定教學效果。

積木景觀公司管理團隊完善嗎？

當然，畢竟這里人員配備比較齊全，監理，質檢員，管家，專案經理，都是全心全意的操持著，而且他們沒有嫌麻煩的，加班畫圖什麼的也比較有責任感。。。

小贏網金公司管理團隊的實力背景怎麼樣？

創始人董事長
唐越先生為藝龍旅行網創始人，於1999年到2006年擔任藝龍旅行網的董事長兼執行長。
朱保國
創始股東
朱保國先生是健康元葯業集團(A股：600380)董事長和麗珠醫葯集團(A股：000513)董事長，創立了「中國制葯業第一民企」。
黃聰
總裁
美國耶魯大學統計學博士，中科大數學學士。
成少勇
首席風控官
美國南加州大學MBA以及工業與系統工程碩士，擁有超過20年的大型金融機構風險管理經驗。 曾任交通銀行總行零售信貸部副總經理。
高鼎
技術負責人
大連海事大學畢業，先後就職於華為、騰訊，資深系統架構師。
周曉波
運營及北京技術負責人
中科大電子工程與資訊科學系博士，曾任職網路防毒後台負責人
邱天
營銷負責人
美國沃頓商學院MBA、北大經濟學碩士，復旦大學經濟

論述管理團隊結構對組織領導效率的影響

組織機構是一個組織開展活動的基礎，是組織發揮效率和效果的基石。
組織機構的設計包括：（1）部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解,形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量,設定編制；明確部門及崗位職能。（2）權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。（3）職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。（4）管理幅度、管理層次設計。（5）資訊傳遞方式，執行機制（活動流程）設計。 目前常見的流程再造、精益管理、事業部制等，都是通過對組織結構的調整，取得最大的效率和效果

申彤集團的公司管理團隊有哪些組成的啊？

申彤集團旗下的公司有10幾個呢，像申彤大大財富，申彤魚魚科技都是申彤集團旗下的，不知道對你是否有幫助呢。

怎麼製作公司管理結構圖

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比較分析矩陣結構、團隊結構和虛擬結構的異同？

除了都是組織形式意外，幾乎沒有什麼相同的。完全不同的三種組織形式，其理論基礎也不一樣。建議直接查網路，分別看看三個概念和內容。

馬申科和申彤集團公司管理團隊有哪些組成？

馬申科管理下的申彤集團公司管理團隊由資深融資咨詢顧問、投資理財咨詢顧問、原銀行高階管理人員、注冊會計師、執業律師等組成，擁有豐富的金融工作經驗。

貿易公司管理 需求分析

一、公司經營范圍，這個很重要。可以根據這個選擇客戶群。二、合作夥伴很重要。經營范圍確定後，可以選擇上游的供應商，和下游的渠道商及終端商。三、招聘有經驗及有能力的員工，根據公司的戰略區尋找客戶，銷售商品。四、需求可以進行市場調查，看看什麼樣產品在市場上的銷量好。然後，有目的的選擇商品。
這是我的一點拙見，希望可以幫到你。謝謝。

⑧ 領導群體結構內容包括哪些方面

1、年齡結構

包括一個領導群體中不同年齡成員的比例構成及緩答灶其相互關系。

2、專業結構

現代領導工作是建立在社會化大生產和科學技術高度發達的基礎上，具有很強的專業知識特點，這就要求領導班子成員之間應該具有合理的專業。

3、知識結構

包括領導群體中不同知識積累和背景的成員之間的搭配組合。

4、智能結構

包括領導群體中不同智能優勢的人才個體的構成比例及其相互關系。

5、氣質結構

包括領導群體中不同氣質、性格的成員的構成比例及其相互關系。

(8)群體結構分析三種方法擴展閱讀

優化途徑

一個優化的領導群體結構，有利於實現集體領導，有利於各擾扮個領導成員發揮自己的才能，並有利於領導群體的發展。

實現領導群體結構優化的途徑主要有兩個：一是採取組織措施，也就是適當調整，以重新選拔或招聘群體成員的方法，改變群體結構；二是發揮群體中每個成員的內因作用，改善各自的素質狀況，使結構不斷優化。具體來說，可以採取以下幾方面的措施：

1、從整體上選配領導人才。

2、努力開發人才資源，重視提高領導者後備隊伍的建設。

3、大力開展領導者的「繼續教育」工作。

4、加強領導群體自身建設，這是提高領導群體「舉斗自優」能力的關鍵措施。

5、引入競爭機制，建立「能上能下、有進有出」的幹部制度。

⑨ 群體結構的維度包括

群體結構的維度包括正式領導、角色、規范、地位、群體規模、群體構成。

這樣的群體可能沖突較多，由於設置了多種職位，可能不太容易隨機應變。但事實證明，在執行任務時，這種異質性群體比同質性群體更有效。

但是，種族或民族差異有時會干擾群體的相互作用過程，至少在短期內是這樣。在執行需要多種觀點的任務時，文化多樣性似乎是一種優勢，但文化異質的群體在學習相互合作和解決問題的過程告枝中，會遇到更多困難。值得慶幸的是，這種困難會隨時間的推移而消失。

⑩ 社會管理系統的群體結構具體包括那些結構你怎樣實現其優化

社會管理系統的群體結構主要包括：
一是年齡結構。社會管理系統合理的年齡結構應當是「老中青」結合。
二是專業結構。社會管理系統是多功能的人才群體，常常要由各種專業的人才組成，否則，「文齊武不齊」，就無法很好地履行社會管理的群體功能。
三是層次結構。高、中、初級人才之間應當有合適的比例，某一職位上所要求的管理能力應當與這一職位擔當者的實際能力相匹配。缺乏高層次人才，都是「武大郎」一般的個兒，群體的工作水平無法提高；高層次人才太多，不僅會「大材小用」，「殺雞而用牛刀」，還會導致「一山難容二虎」所帶來的不團結、不穩定因素。
四是心理結構。各個成員應該有各自的個性，各自不同的氣質和性格，以收到互相補償之效。
五是職緣結構。要注意本單位提上來的、學校畢業分配來的、外單位應聘調進來的幾方面成員合理的搭配，避免封閉性，堅持開放性；還要兼顧理論型人才和實踐型人才等等。

實現優化必須堅持這樣幾條原則：（1）互補原則。不同的音節組成悅耳的耐岩和諧，不同的色調組成美麗的圖畫，各種不同的人和諧配合、取長補短，才能組成優化的人才群體。（2）能級能質對應原則。能級指群體層昌數御次結構的一定層次、一定崗位上對成員個體才能的要求級別；能質指成員個體所具有的才能素質。優化的群體結構必須人盡其才，每個人都在最合適的崗位上充分發揮自己的才能；事竟其功，每項工作都由最合適的人承擔，取得良好的成效。（3）動態原則。「流水不腐，戶樞不蠢」。社會管理系統的成員既要保持相對畢昌的穩定，又必須進行合理的流動。通過合理流動，一方面使群體處於開放狀態，保持旺盛的活力；另一方面調整群體原來的不合理結構，解決群體內部人際關繫上某些難以調解的矛盾。（4）統籌兼顧原則。在考慮群體結構的優化時，必須同時考慮多方面的因素，避免顧此失彼，抓東丟西。