進度計劃的動態分析方法

Ⅰ 進度計劃的調整方法有哪些如何進行調整

施工項目進度計劃的調整 (一)分析進度偏差的影響 通過前述的進度比較方法，當判斷出現進度偏差時，應當分析該偏差對後續工作和對總工期的影響。 1·分析進度偏差的工作是否為關鍵工作 若出現偏差的工作為關鍵工作，則無論偏差大小，都對後續工作及總工期產生影響，必須採取相應的調整措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差值與總時差和自由時差的大小關系，確定對後續工作和總工期的影響程度。 2·分析進度偏差是否大於總時差 若工作的進度偏差大於該工作的總時差，說明此偏差必將影響後續工作和總工期，必須採取相應的調整措施f若工作的進度偏差小於或等於該工作的總時差，說明此偏差對總工期無影響，但它對後續工作的影響程度，需要根據比較偏差與自由時差的情況來確定。 3·分析進度偏差是否大於自由時差 若工作的進度偏差大於該工作的自由時差，說明此偏差對後續工作產生影響，應該如何調整，應根據後續工作允許影響的程度而定;若工作的進度偏差小於或等於該工作的自由時差，則說明此偏差對後續工作無影響，因此，原進度計劃可以不作調整。 經過如此分析，進度控制人員可以確認應該調整產生進度偏差的工作和調整偏差值的大小，以便確定採取調整措施，獲得新的符合實際進度情況和計劃目標的新進度計劃。 (二)施工項目進度計劃的調整方法 在對實施的進度計劃分析的基礎上，應確定調整原計劃的方法，一般主要有以下兩種: 1·改變某些工作間的邏輯關系 若檢查的實際施工進度產生的偏差影響了總工期，在工作之間的邏輯關系允許改變的條件下，改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作之間的邏輯關系，達到縮短工期的目的。用這種方法調整的效果是很顯著的，例如可以把依次進行約有關工作改變平行的或互相搭接的以及分成幾個施工段進行流水施工的等都可以達到縮短工期的目的。 2·縮短某些工作的持續時間 這種方法是不改變工作之間的邏輯關系，而是縮短某些工作的持續時間，而使施工迸度加快，並保證實現計劃工期的方法。這些被壓縮持續時間的工作是位於由於實際施工進度的拖延而引起總工期增長的關鍵線路和某些非關鍵線路上的工作。同時，這些工作又是可壓縮持續時間的工作。

Ⅱ 建設工程項目進度控制方法

建設工程項目進度控制方法具體內容是什麼，下面中達咨詢為大家解答。
1概述
自1988年以來，隨著改革的深化，我國引進了一種對工程建設活動更完整的監督方式，這就是工程監理制，採用這種監理制度，代表著我們國家對建設工程的監控管理越來越專業化，現在監理這一職位也成為了工程建設中不可缺少的部分，為社會創造者財富。而今我國對工程的監理控制主要將重點放在施工階段，當然最重要的就是對質量的管理，隨著法律的不斷完善，質量和安全占據了監理控制的主要位置。但建設單位所關心的目標是投資與進度，建設工程監理進度控制工作的好壞直接影響到工程的最終成果，進度控制也因此成為了工程建設監理的一個重要目標。所以，對於如何利用有效的方法控制工程進度是各個項目參與者共同關心的問題，工程如期完工，質量得到保證可以使建設單位、施工單位、監理單位等提高收益，同時也會加快我國經濟的發展。當然如果工期拖延這培卜也將對所有的參與者造成重大的損失，因此，工程進度控制是否得當將直接影響到經濟的發展。進度控制機制是指進度控制系統中各個要素之間的相互聯系、相互作用的規律。包括進度控制活動中的組成要素：建設單位、施工單位、監理單位、設計單位等；還有各個要素之間的相互關系；進度控制的目標即為進度控制的各個主體通過對客體的作用從而達到目標的實現。進度控制機制這種方法利用了各個組成要素之間的關系來對工程進行控制，工程項目進度的主要元素在這種控制方法中占據這主導地位。進度控制不僅需要相應的科學方法與相應的風險分析，而且還需要對人員的激勵機制與有效的信息溝通。
2進度控制方法分析
2.1基於PDCA的進度控制策略。PDCA又稱為戴明環，分為四個部分計劃、實施、檢查、處置。在計劃階段，監理工程師應該根據施工單位所規定的總進度計劃來確定工程的年度、月度計劃，還應該更詳細的分解到每周、每天。在反過來根據實際進度每周或者每天的計劃來確定該工程的總計劃與實際進度的偏差，如果出現了偏差，就需要對計劃進行改變，改變的計劃進度必須跟總的計劃進度一致。在實施階段，監理配鎮穗工程師需要根據原制定的目標進度計劃，在工程施工過程中採取相應的手段，如組織、技術、經濟、信息管理等相應的措施以使得進度正常進行，不偏離原計劃。建設工程進度控制組織措施主要是明確建設、設計、施工、監理、材料等單位的人員分配，這樣有助於對進度的控制和調整，對進度的控制不僅要檢查進度是否出現偏差同時還應該調整進度是否與原計劃進度相一致。對於技術措施來說主要是通過網路技術來編制流水圖，對圖形進行分析用來縮短工作時間，還有採用先進的設備使工程按時完工。對於經濟進度控制措施來說，就是通過錢來讓工程按時完工，也就是對於按時完工或者提前完工的可以設立相應的獎項，那些工期拖延的就應該給予處罰，還應該按時給工程款，這樣才讓工作人員有動力工作。建設工程信息控制措施主要就是收集大量信息，並對信息進行准確閱讀，將收集到的與現在進度計劃信息作比較，編制報表等。在檢查階段就是通過現在已完成的工程進度與計劃進度作比較，如果計劃出現偏差了，首先分析偏差出現的原因，原因是來自於建設、設計、施工、監理等單位中的一個或幾個，在找出旅運問題根源，採取補救措施，這也會給以後相似的工作提供信息。
通常情況下建設單位出現的問題就是價款沒有及時支付，不斷地對合同設計進行變換。設計單位就有可能是圖紙上出錯，設計質量差。施工單位就有很多問題容易出現了，如技術不夠、人員不齊、機械器具等級過低、施工工藝不正確等。監理單位這也是我們主要研究的地方，出現問題肯定就是監理人本身下達了錯誤的指令或者本身素質低下。材料單位就是材料沒有按時供應，或者供應材料與要求的不一致，質量不合格等。在處置階段，一般說來監理工程師對上一階段的檢查結果進行統計分析，並進行總結，對於工程有利的結果，應當給予肯定並推廣，對於工程有阻礙作用的，或者上述幾個階段沒有解決的，就留到下一個PD-CA的循環中，經過這幾個循環過程，監理工程師就能將隱藏的問題發現，同時也好做相應的解決辦法，這個循環控制中沒有解決的問題還可以放到下一個循環控制系統中去，這樣有助於監理工程師對建設工程的控制更加得心應手。在建設工程施工的階段，作為監理工程師應該讓施工單位給出詳細的計劃同時組織施工，當計劃開始實施，監理單位應該馬上收集現場的工作情況，對該情況做詳細的分析，在對照工程的原計劃進度，對比看是否原計劃與實際計劃產生了偏差，如果出現偏差及時對產生原因進行分析，同時還應考慮到所造成的後果，制定出糾正偏差的措施，避免讓其影響工程的總工期。
2.2建設工程進度控制的圖形法分析。建設工程中可以利用圖形法對進度計劃與實際計劃進行分析比較，這種方法很直觀，主要有：橫道圖法、直方圖法、網路計劃法等，當然作為一名合格的監理工程師，應該在實際情況下靈活運用各種方法對工程建設做有效的控制，我們主要分析橫道圖和網路計劃圖法。在建設工程進度控制過程中可以採用橫道圖法，這種方法是一位美國名叫甘特的人在18世紀初期年所開始提出的。甘特圖是一種以圖示的方法來將工作內容和所花費的時間表示在一個圖形內的方法，通常都是一條直線，橫向代表時間，縱向代表工作內容，直線就表示在這段時間內實際和計劃的工程完成量，這種方法比較直觀，可以從圖上直接看出什麼時候開工，計劃和實際完成量等，還可以估計工程的進度。網路計劃法主要是利用計算機將工程中各個部分的先後邏輯順序表示出來，在通過適當的方法將關鍵工作和關鍵的線路找出來，這樣就可以確定出一個最優的方案，在利用網路計劃法事應當注意對每個部分作適當的調整控制，以使花費較小的資源取得較大的效益。網路計劃法有很多優點，如將各部分組成一個整體，可以很清晰的看出各部分的主次，很容易找出關鍵工作和關鍵線路，監理人員比較容易就能找出最佳的施工方案。但也有缺點，就是不能很好的反應出工作的搭接關系，對材料的需要量等。
2.3建設工程項目進度動態控制。建設工程式控制制主要就是對質量、成本、時間的控制，這是一個動態的同時也是一個循環的控制過程。要正確對待質量、成本、時間三者的關系，就必須採用系統工程的各種方法，准確的加以控制，這樣才會取得優秀的結果。一個科學的方法是一個計劃成功的開始，在編制計劃時應注意必須讓計劃有一定的彈性，不能只是一層不變的。在擬定進度計劃的時候，影響計劃的因素有很多，人們所掌握的只是一小部分，在不斷的認知實踐之後，根據以往的經驗估計出相應可能出現的結果，計劃的編制者在編制計劃時，就可以提前做好准備，對可能發生的情況擬定補救措施，這就是讓計劃有一定的彈性。在施工階段的進度控制時，便可通過利用這些計劃的彈性來縮短一些工程的時間，抑或改變他們的搭接關系，讓那些工期不夠的工作能夠順利地完成。在建設工程進度的動態控制中可以採用贏得值法和進度跟蹤法。
3風險管理策略
對於風險管理的措施有風險迴避、風險分散、風險保留、風險轉移等。監理工程師可以根據不同的情況採取合適的風險措施。做工程首先就得學會識別風險，一般識別風險首先得對風險有一個大致的分類，建立結構層次圖，通過其他方法將一些不利因素找到，在對風險加以控制。建設工程中風險迴避其實就是直接放棄，主要是因為有時損失太大了，就算損失不大但是其結果也是難以彌補的。風險轉移就是跟別人簽合同，大家一起分攤風險，這樣就能夠承受得了風險發生所造成的損失。風險自留就是一個項目有風險，也不用去管它，發生或者不發生都不做任何防護措施。工程的風險分散指將工程內部重新整合，這樣就可能使風險得以降低，但是在組合時也應該注意項目之間的相互聯系，同時還應注意風險高的將其與風險低的組合在一起，組合量上也應該適中，必須科學化。不然有可能會加大風險，這樣就失去意義了。在工程建設過程中有很多情況會發生，所以風險管理對監理人員來說也就越來越重要了，作為一名合格的監理人員在工程施工過程中能准確識別風險，並做好風險防範是很有必要的，做好風險管理對於合理利用資源也是很有用的。
4激勵策略
建設工程一般包含了很多方面的利益，所以監理人員在建設工程式控制制中可以利用這方面的利益，使用合適的辦法讓需要者與工作者都能夠同時獲利。在管理過程中監理人員可以通過不同的人員的需要不同來設立不同的獎金標准，這樣有利於激勵員工努力的工作，讓他們能夠按照建設單位所需要的結果方向去工作，創造他們本身的價值，從而實現建設單位的目標。採取這種激勵策略也是為了能最大限度的滿足大家的利益，讓工程能夠達標。激勵的方式用物質上的同精神上的激勵比較常用。對於提前完工、趕工及時完成的一般給予相應的獎勵。而沒有按時完成的就採取罰款的手段。在監理工作中，監理人員應認真對待建設單位的各項目標，在每月或每周的節點上對工程進行考核，按考核結果給予相應的獎懲。在一個建設單位內，還可以將幾個項目的完成情況做每月的考核對比，根據結果排名，在給予獎勵。這樣有助於提高大家的積極性，這便是精神激勵與物質激勵共同作用的結果，通過這種方式有利於調動員工的積極性，對工程的控制有很大的幫助。
5信息溝通策略
對於每個項目的參與者來說，信息的溝通是必不可少的。溝通可以讓人與人之間相互了解。有效的信息溝通將是項目成功完成的一大半的開始。假如在施工過程中施工單位與建設單位的溝通不好，信息不及時反饋、傳遞過程中失真、監理單位與各方沒有及時溝通等，都會對工程工期造成延誤，同時建設單位對施工單位下達指令時出現延遲、表達不明確，也會影響到工程的進度。所以，加強信息溝通是很有必要的。信息的溝通可以採取召開會議和建立信息溝通平台兩種方式。每個工程項目在施工過程中都會定期或不定期的召開會議，在工地上一般就是面談、專題探討、總結會等。項目總監主持會議，與該項目相關的人員共同出席。而監理單位必須對會議的召開方式、出席、反饋等流程制定相關的文件，使項目的相關者都能了解信息。信息溝通還可以利用軟體建立信息溝通平台，這種方式比較適用於召開會議不方便，相隔較遠的項目參與者，監理單位可以在軟體公司購買與信息平台相關的軟體，這就跟公司的管理方式差不多了。
6全文總結
建設工程項目的控制重點是質量、進度、投資三大因素，這三大因素決定著工程是否能按時完工，同時獲利。作為監理人員，在工程的建設中有很重的擔子，其主要負責控制施工階段的質量、進度、投資，同時還要協調信息、合同、安全管理等方面的關系。建設工程的最終成果主要在施工階段完成，所以在施工階段必須嚴格的對其進行控制，當跟蹤實際完成量與計劃完成量出現偏差時應想清楚如何迅速有效地調整，這是非常重要同時也是非常難的。雖然對於進度控制的問題研究有很多，但是站在監理角度去看待問題的並不多，而且也不全面，可行性不高。為此本文通過項目的控制理論，對許多問題進行了深入的研究，提出了許多監理的管理方法，分析了作為監理該怎樣控制管理的內容與意義，提出了有效的控制方法。

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Ⅲ 進度計劃的方法

常用的制定進度計劃的方法有以下幾種： 也叫做線條圖或橫道圖，如圖3所示。它是以橫線來表示每項活動的起止時間。甘特圖的優點是簡單、明了、直觀，易於編制，因此到目前為止仍然是小型項目中常用的工具。即使在大型工程項目中，它也是高級管理層了解全局、基層安排進度時有用的工具。
圖3甘特圖
在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。在繪制各項活動的起止時間時，也考慮它們的先後順序。但各項活動上間的關系卻沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目壽命周期的關鍵所在。因此，對於復雜的項目來說，甘特圖就顯得不足以適應。 計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，簡稱PERT）。
CPM和PERT是50年代後期幾乎同時出現的兩種計劃方法。隨著科學技術和生產的迅速發展，出現了許多龐大而復雜的科研和工程項目，它們工序繁多，協作面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。CPM和PERT就是在這種背景下出現的。這兩種計劃方法是分別獨立發展起來的，但其基本原理是一致的，即用網路圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關系，並在此基礎上，進行網路分析，計算網路中各項時間多數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷地調整與優化網路，以求得最短周期。然後，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合優化的項目計劃方案。因這兩種方法都是通過網路圖和相應的計算來反映整個項目的全貌，所以又叫做網路計劃技術。

Ⅳ 建設工程實際進度與計劃進度的比較方法有哪些各有何特點

1、將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定建設工程實際執行狀況與計劃目標之間的差距，為了直接反映實際進度偏差，通常採用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度與計劃進度超前、滯後還是一致。

2、S曲線和香蕉曲線比較法可以從整體角度比較工程項目的實際進度和計劃進度。

3、前鋒線和列表比較法既可以比較工程網路計劃中工作的實際進度與計劃進度，還可以預測工作實際進度對後續工作及總工期的影響程度。

比較方法

1、橫道圖比較法是將項目實施過程中檢查實際進度收集的數據，經加工整理後直接用橫道線平行繪於原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。

2、前鋒線比較法是通過繪制基本檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法。

3、當工程進度計劃用非時標網路圖表示時，可以採用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行的工作名稱及其已經作業的時間，然後列表計算有關時間參數，並根據工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。

Ⅳ 進度計劃的檢查方法有

具體方法如下如改：
1、橫渣閉道圖比較如橡裂法。
2、「S」形曲線比較法。
3、香蕉」曲線比較法。
4、公路工程進度表。
5、前鋒線比較法。
6、一般網路圖，進度檢查的割線法——完工時點計演算法。

Ⅵ 施工進度計劃實施監測的方法有哪些

1）跟蹤計劃的實施並進行監督，當發現進度計劃執行受到干擾時，應採取調整措施。
2）在進度計劃圖上進行實際進度記錄，並跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期、每日完成數量、施工現場發生的情況、干擾因素的排除情況。
3）執行施工合同中對進度、開工及延期開工工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
4）跟蹤工程部位的形象進度對工程量、總產值、耗用的人工、材料和機械台班等數量進行統計與分析，編制統計報表。
5）控制進度的措施應具體落實到執行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。
6）按規定程序和要求，處理進度索賠。
以上內容均根據學員實際工作中遇到的問題整理而成，供參考，如有問題請及時溝通、指正。

Ⅶ 項目前期進度計劃及控制分析

工程項目前期計劃管理工作在工程項目管理中起著至關重要的作用。工程項目前期策劃准備工作直接決定後續工作能否順利開展，影響工程項目整體的實施效果和投資結果。而工程項目前期准備工作對整個項目投資的影響程度遠遠高於項目施工階段。因此做好工程項目前期進度計劃管理工作，是工程項目順利開展的基本保證，對整個工程項目管理百利而無一害。
在整個建設工程項目過程中，工程項目悶脊的前期策劃准備工作直接決定著後續工作能否順利開展，也影響著工程項目整體的實施效果和投資結果。同時，項目的前期工作進度對整個工程項目的工期的影響比重較大。從大量工程實例看，項目前期工作的進度計劃管理的難度，往往大於施工階段的進度管理工作。因此做好工程項目前期進度計劃管理工作，是工程項目順利開展的基本保證，對整個工程項目管理是百利而無一害的。工程項目前期進度計劃管理工作，主要包括工程項目的策劃階段和工程項目的准備階段。其中主要的工作內容有工程項目的前期機會分析、選址、可行性研究及立項、征地拆遷及用地手續辦理、方案設計及報批報建、施工圖設計、項目招投標及施工准備等一系列工作。工程項目的前期進度計劃管控工作，是一個計劃、實施、對比糾偏、調整改善、再計劃的不斷循環改進的動態過程，從項目開展前期咨詢分析工作開始，進度管控工作便有了運動軌跡，當實際工作進度與計劃進度出現偏差時，應及時分析原因，並及時採取調整措施，在這個過程中應當重視發揮組織管理的作用，實現進度計劃的有效管控，從而實現良好的動態循環控制。
1、項目前期進度管理工作的現狀分析
1.1重視施工階段進度控制，忽視前期工作進度管理。在實際的項目管理過程中，比較重視施工階段的進度管理，通過合同相關條款約定工期、編制審核施工組織設計及施工方案等方式進行施工階段的進度把控，並且通過對各種關鍵節點進行考核來實現對施工進度的嚴格把控。但對項目前期工作的進度管理卻不夠重視，一是由於前期工作的不可預見性較多，二是因為反復變更、修改也比較多，因此項目建設單位在前期工作時間管理上主動性不夠。
1.2進度管理的方法不完善。施工階段的工程進度管理方法已有較為完善科學的方法，如施工進度網路管理等，通過定額和施工經驗提前預見各工序、各分項工程的工期，合理安排好搭接，控制好關鍵節點，在施工過程中根據現場施工進展及時對進度計劃進行糾偏，在滿足合同工期的情況下開展施工管理，完成施工要求。相比較而言，項目的前期進度工作管理則略顯粗放，缺乏系統科學的方法。目前，對項目前期的各項工作的合理工期、需投入的人力物力尚缺乏比較系統的研究，因此難以有針對性地進行科學合理的安排，多數情況下都是按照一定的時間節點要求進行倒排，但又容易造成工期安排不合理導致質量控制出現問題。
1.3橫氏弊向溝通多，管理模式跟不上要求。項目前期工作涉及的部門及單位甚多，涉及的范圍較廣，相互之間關系相對復雜，一環扣一環，造成進度管理的難度大，處理不好容易導致很多節點無法按計劃實施。加上目前的項目開發模式普遍是以業主單位為主導的管理模式，業主單位需要同時協調多個單位、多個部門的工作，這對業主單位的溝通協調水平和公關水平要求甚高，並且前期的協調工作多是環環相扣，前一步驟的工作進度延誤將直接影響後續工作進度，故此在該管理模式下業主單位的管理難度明顯加大，對前期進度工作的管控也增加了不可預知性。
2、項目前期工作進度控制對策思考
2.1採取有效措施確保實現項目進度目標。
⑴優化協調機制，加強扁平化溝通日常工作中，提高工作效率最有效的方法之一便是有效溝通，保證各工作夥伴之間、項目各工作信息之間的溝通渠道順暢。項目工作的溝通協調機制建設包括確立明確的溝通計劃、建立有效的內外部溝通程序、項目運作協同平台的順利運行等方面。
（2）項目管理人員需非常熟悉政策法規以及政府部門的要求在開展項目前期進度工作中，立項、用地、規劃、報建等環節以及環保、消防、人防、水土保持等專業都需要政府相關部門的審批。辦理這些手續的時間，直接影響到項目開展的進度，因此，要推進項目前期工作進度，項目管理人員以及各協作單位，需對相關的政策法規以及城市規劃、專項規劃等非常熟悉，在項目選址、建設規模、投資和設計方案等方面要符合國家和地方的產業發展需求，在報審資料上要充分、翔實，以減少審批環節的反復，提高效率，保證項目前期工作進度的順利開展。
2.2在合螞核滲同及其附件和相關協議中明確。項目進度管理和進度控制的要求做好工程項目進度管理的關鍵在於做好規劃、控制和協調。規劃包括項目工程總進度控制目標和分項進度控制目標的確立，以及根據目標輸出相應的進度計劃。控制是指整個項目實施過程中，按照計劃進度對各工序實際進度進行監控，並及時採取措施調整差距的過程。協調是處理建設單位、前期各協作單位以及政府相關部門之間的關系和工作事件。
2.3各項管理舉措並行，如組織措施、經濟措施和信息管理措施等。
⑴組織措施：通過建立滿足項目前期進度計劃控制的組織系統，按照工作需求配備各層級進度管控人員，明確各項工作任務及分工職責；根據工程項目開發節奏進行項目分解，確定前期進度工作目標，建立進度工作管控體系。
⑵經濟措施：提供保障進度工作計劃順利實現的資金計劃。
⑶信息管理措施：建立信息管理系統，實時搜集前期進度工作計劃中各項工作進度，定期與計劃進度進行比較修正，解決偏離進度計劃的影響因素。
2.4提高對前期進度管理控制的認識，重視項目前期管理。從思想上，提高對項目前期進度管理的重視程度。從項目策劃開始進行前期工作進度把控，從源頭上提高對項目前期進度管控的認識。2.5創新管理模式，加強前期工作進度管控。在項目開發過程中，積極推進改革項目前期工作的管理模式，借鑒採用全過程工程咨詢管理模式、EPC模式等，引進工程管理咨詢單位參與項目前期工作管理中，由專業工程咨詢單位分析編制項目前期進度工作計劃並參與管控，減少溝通協調工作量，確保前期工作按進度鋪排。
3、結語
工程項目前期進度計劃及控制僅僅花費項目整體投入的極少比例，卻對工程施工階段及項目投資結果產生重要影響，這足以體現工程項目前期策劃准備工作的重要性。針對當下項目前期進度管理工作中忽視前期工作進度管理、進度管理的方法不完善、橫向溝通多、以業主單位為主導的管理模式等現狀，項目管理方應該思考對策。做好項目前期進度計劃及控制工作，可以從優化協調機制、採取組織措施、採取經濟措施、採取信息管理措施、提高項目前期策劃准備工作重視程度等等方面入手。

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Ⅷ 進度檢查的方法及應用

工程進度檢查的方法及應用:

工程進度涉及到業主和承包人的重大利益，是合同能否順利執行的關鍵。在施工監理工作中，一般都把計劃進度和實際工程進度間的平衡作為控制進度和計劃管理的關鍵環節。實現計劃進度的方法是在工程實施過程中密切注視工程實際進度與計劃進度間可能出現的差距，及時地督促承包人加快工程進度，以便按照計劃完成工程。在項目實施過程中，監理工程師要制定出一套控制進度的措施和科學的計劃管理方法，並根據合同賦予的職權監督承包人執行計劃，以保證工程在合同規定的期限內順利完成。
1、進度控制

1.1單項工程進度控制

在工程開工之後，監理工程師應對整個工程進行專業分析，建立工程分項的月、旬進度控制圖表，以便對分項施工的月、旬進度進行監控。其圖表宜採用能直觀的反映工程實際進度的形式，如形象進度圖等，可隨時掌握各專業分項施工的實際進度與計劃間的差距。當出現差距時應及時向承包人發出進度緩慢信號，要求承包人採取措施，加快進度，及時向監理工程師匯報並提供資料，供監理工程師對工程實際進展情況進行綜合評價。如果承包人實際施工進度確實影響到整個工程的完工日期，應要求承包人盡快調整施工進度計劃。

1.2採用進度表控制工程進度

進度表是監理工程師要求承包人每月按實際完成的工程進度和現金流動情況向監理工程師提交的報表，這種報表應由下列兩項資料組成：一是工程現金流動計劃圖，應附上已付款項曲線；二是工程實施計劃條形圖，應附上已完成工程條形圖。承包人提供上述進度表，由監理工程師進行詳細審查，向業主報告。當月進度報表反映的實際進度和計劃進度失去平衡時，監理工程師應對這種不平衡情況進行詳細的分析，結合現場記錄和各分項所控制的進度以及實際完成的工程和工程支付的實際情況進行綜合性評價。如果監理工程師根據評價鎮喚的結果，認為工程或其工程的任何部分進度過慢與進度計劃不相符合時，應立即通知承包人並要求承包人採取監理工程師同意的必要措施加快進度，以確保工程按計劃完成。

1.3採用網路計劃控制工程進度

用網路法制定施工計劃和控制工程進度，可以使工序安排緊湊，便於抓往關健，保證施工機械、人力、財力、時間均獲得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程進度計劃時，採用網路法確定本工程關鍵線路是相當重要的。監理工程師除要求承包人制定網路計劃外，監理機構內部也要求監理人員隨時用網路計劃檢查工程進度。

採用網路計劃檢查工程進度的方法是在每項工程罩旅耐完成時，在網路圖上以不同顏色數字記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查物春。檢查結果有以下幾種情況：第一，關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃增加，這種情況會使整個工期延長，必須要求承包人對以後的關鍵線路上的工程採取加快施工進度或增加施工力量、縮短施工時間的有效措施，以彌補工程進度與計劃進度的差距，使工程進度與計劃進度保持平衡。第二，關鍵線路上某項工程的實施時間比計劃縮短，這種情況對縮短工期有利，此時監理工程師應根據整個工程實際進度情況和工程本身的需要並與業主協商，以確定本工程有無必要提前完成，並將決定意見通知承包人，不論何種情況都應要求承包人重新修定以後的網路計劃，並檢查關鍵線路有無變化，作好修定後進度計劃管理工作以保證工程計劃的實現。第三，非關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃增加，一般情況均有調整的餘地，對整個網路計劃不會有影響。但是，如果超出了非關鍵線路所計劃的時間，而且沒有調整的餘地，就要檢查是否會影響關鍵線路，甚至使非關鍵線路改變成為關鍵線路。如遇這種情況就應要求承包人採取相應的措施，縮短非關鍵線路某些項目的施工時間，以保證關鍵線路的完工仍能滿足計劃的要求。第四，非關鍵線路上某項工程的施工時間比計劃縮短，整個網路計劃將不受影響。但應提醒承包人從非關鍵線路的工程項目中抽調施工力量加強關鍵線路上工程項目的施工，以達到縮短整個工期的目的。

1.4採用工程曲線控制工程進度

分項工程進度控制通常是在分項工程計劃的條形圖上畫出每個工程項目的實際開工日期、施工持續時間和竣工日期，這種方法比較簡單直觀，但就整個工程而言，不能反映實際進度與計劃進度的對比情況。採用工程曲線法進行工程進度的控制則比較全面。工程曲線是以橫軸為工期（或以計劃工期為100 ％，各階段工期按百分率計），豎軸為完成工程量累計數（以百分率計）所繪制的曲線。把計劃的工程進度曲線與實際完成的工程進度曲線繪在同一圖上，並進行對比分析，當發現工程實際進度與計劃進度出現差距時，監理工程師可通知承包人採取措施，調整計劃，以確保按期完成工程。

2、進度計劃調整

項目執行中承包人機械和人力的變化、技術管理方面的失誤，以及特別惡劣的天氣，或者業主的主觀因素改變等，都將給計劃的實現帶來障礙，因此在項目執行中應根據工程實際完成的進度，隨時對計劃按下述方法進行調整或修定。

2.1關鍵線路的調整

當關鍵線路上的某項工程的施工時間比計劃增加時（這意味著整個工期將延長），監理工程師應要求承包人修定調整計劃或制定新的計劃，但由於這種調整十分困難，因此，應使承包人先把注意力集中在非關鍵線路上，看是否非關鍵線路上的工程有提前量，但是並不能把這種提前量付與關鍵線路，而只能把非關鍵線路上的機械、人員調整到關鍵線路的某項工程上（機械應與工程配套、專業必須與之相符）以改變關鍵線路的時間。如果非關鍵線路上的某項或多項工程盡管有提前量，甚至有大的提前量，但調整下來的人員、機械無能力去完成關鍵線路上的工程，承包人也就無法靠自己的力量滿足計劃進度。為了滿足關鍵線路的工程按計劃完成，承包人則需延長工作時間，或者重新增加新的機械和人員。但在實際操作中即使承包人主觀想延長時間、增加機械和人員，也往往會由於施工工序的銜接、工藝流程、工程安排順序、工作場地及作業面的大小等問題而使承包人無法達到願望，從而給計劃的調整帶來困難。因此，對於計劃的調整，監理工程師最好在日常工作中隨時注意關鍵線路上的工程有無可能受到影響，監理工程師應及時了解工程進度的有關信息、個別情況，除要求承包人在實施計劃中執行周報、月報外，必要時還要有旬報或由監理工程師召開碰頭會，以便及時解決計劃進度受阻的有關問題。一般情況下，計劃應每隔2～3個月要求承包人調整一次。

2.2非關鍵線路的調整

當在非關鍵線路出現實際進度與計劃進度的差距時，需局部調整計劃，也可延長一定時間，但不能使這種延長影響到關鍵線路的施工。

3、進度控制的程序

3.1審批承包人的工程總進度計劃

國際通行的FIDIC合同條件第14條規定，承包人從接到中標通知書之日起， 在合同要求的時間內應向監理工程師提交格式和細節符合合同要求的工程總進度計劃，以取得監理工程師的批准，如果監理工程師提出要求，承包人還應以書面形式提交一份有關承包人為完成工程而建議採用的施工方案或施工方法的總說明，即一般工程中所說的施工組織設計，以備監理工程師審查。監理工程師接到承包人提交的工程進度計劃之後，應對進度計劃進行認真審核，檢查承包人制定的工程進度計劃是否合理，有無可能實現，是否適合工程的實際條件和現場情況，避免以空洞的不切實際的工程進度計劃來指導施工。

3.2要求承包人編制年度、月進度計劃

對於一個工程來說，僅用工程項目總進度計劃控制進度是不夠的，尤其當工程項目比較大時，還需要編制年度和月進度計劃。月進度計劃是年進度計劃實現的保證，而年進度計劃的實現，又影響著總進度計劃的實現。

3.3要求承包人編制單項工程進度計劃

某些重點單項工程施工工期常常關繫到整個工程項目施工總工期的長短，因此在施工進度計劃的編制過程中要求單獨編制重點單項工程進度計劃，單項工程進度計劃應服從工程總進度計劃，並且與其它單項工程按照一定的組織關系統一起來，否則，只要有一個單項工程沒有按計劃完成，就會影響到進度控制總目標的按期完成。

3.4進度計劃的審核與調整

在工程實施過程中，監理工程師應密切注意計劃進度與實際進度間出現的不平衡，及時調整年度、月度和單項工程計劃進度與實際進度間出現的差距，通過對年度、月度和單項工程進度計劃的調整，完成整個工程項目計劃。

Ⅸ 建設工程實際進度與計劃進度的比較方法有哪些

建設工程實際進度與計劃進度常用的進度比較方法有橫道圖、S曲線、香蕉曲線、前鋒線和列表比較法。

1、橫道圖比較法主要用於比較工程進度計劃中工作世腔的實際進度與計劃進度。

2、S曲線和香蕉曲線肆大比較法可以從整體角度比較工程項目的實際進度和計劃進度。

3、前鋒線和列表比較法既可以比較工程網路計劃中工作的實際進度與計劃進度，還可以預測工作實際進度對後續工作及總工期的影響程度。

建設工程按照自然屬性可分為建築工程、土木工程和機電工程三類。涵蓋房搜雹衫屋建築工程、鐵路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭礦山工程、水運工程、海洋工程、民航工程、商業與物質工程、農業工程、林業工程、糧食工程、石油天然氣工程。

海洋石油工程、火電工程、水電工程、核工業工程、建材工程、冶金工程、有色金屬工程、石化工程、化工工程、醫葯工程、機械工程、航天與航空工程、兵器與船舶工程、輕工工程、紡織工程、電子與通信工程和廣播電影電視工程。