費用控制的方法以及偏差分析

① 費用管控思路和措施是什麼

費用管控思路和措施是以下五點：

1、目標警戒（預算值、目標值、計劃值）：即費用管控各指標和數額必須控制在警戒線以下，設置百分比幅度預警，比如發生到60%、80%、90%相應幅度設置預警模式（可有聯動會議、績效、調崗等措施），也可與主要責任人、部門簽定目標責任狀。

2、內控完善：制度完善（戰略、財務層面分主次逐步）、流程規范（如資金審批、費用報銷流程，過於集中或過於散亂的申資和報銷（如研發一個軟體項目一次性申請100萬，後6個月都不申請，這種情況是要杜絕的），都不利於資金的流動性和現金流、費用管理、完善授權系統等，使公司形成一個系統、標准化運作的常態。

3、各部宣貫：始終要記得，財務工作不僅僅是單靠財務部門、財務人員可以做出成績的，需要公司上下聯動、各部門的協作配合，說大了，就是理念一致、願景一致。對財務來講，這就需要對宣傳財務理念、方法等。

拿費用來講，需要安排人去培訓，培訓預算表怎麼填、預算值怎麼算出來、報銷流程怎麼樣、發票如何獲取並保證真實，財務會計能夠正確、合理歸集費用明細等，這些基礎工作沒做好，得出來的就是假數據，沒有參考意義。

4、實操專業：是對財務人員的專業性要求，比如費用歸集錯誤、原始憑證審核失真、填寫記賬憑證科目用錯不明會計科目含義等等。市場上的財務人員資質參差不齊。沒有財務概念、理論、實務經驗的人在企業，不管對自己、同事還是領導都會很累。

5、抓大放小：抓關鍵、抓主要、抓重點，費用明細那麼多你不可能全部去監控。工作那麼多，也不可能對所有財務信息事無巨細地去分析，這個大家都懂。對大部分工作可以採取漸進明細的方式去開展、統計數據和分析。

② 常用的成本偏差分析的表達方法有哪些

常用偏差分析的方法有橫道圖法、時標網路法、表格法（進行偏差分析最常用的一種方法---局部偏差程度=局部偏差/已完工程計劃、進度）和曲線法。

隨著人民生活水平的不斷提高和住宅產業化的推進，精裝修產品的開發已成為房地產市場發展方向。公司的精裝修項目日益增多，近幾年作者也一直參與精裝項目的跟蹤管理，精裝修項目的成本控制是一直為之思索。

探尋的問題。裝飾工程由於具有材料更新換代快、技術多樣和設計比較靈活等自身特點，因此造價的控制方法也獨具特色。本文立足於全過程工程造價管理，闡述了項目前期策劃、設計、招投標、施工4個關鍵階段的精裝修成本控制的要點。

並通過案例加以說明。隨著人民生活水平的不斷提高和住宅產業化的推進，精裝修產品的開發已成為房地產市場發展方向。裝飾工程由於具有材料更新換代快、技術多樣和設計比較靈活等自身特點，因此造價的控制方法也獨具特色。

要做好精裝修項目的成本管理，必須全員、全過程、全面的成本管控。項目決策、設計、招投標、施工是精裝修成本控制的關鍵階段。01項目策劃和決策階段在項目策劃、決策階段，主要是對精裝修產品定位。

裝修風格等方面進行決策。此階段可決定70%左右的精裝修成本。由於決策結果直接導致產品品質的優劣，並直接影響後期產品的定位銷售，因此項目前期決策的關鍵是要抓住目標客戶的心理與目前市場同類型產品的主流方向。

避免重復探索、少走彎路，盡量取長補短，從源頭來控制今後的精裝修成本；決策階段的定位精準對後期實施階段成本的高低與實施控制的難易程度產生較大的影響。02項目設計階段設計階段的成果對精裝修造價成本的影響約總成本的70%~90%。

在前期決策基礎上確定最終設計方案的准確性將直接決定後期實施成本的高低和項目管理的難易。設計決定了項目的主要成本，設計的節約才是真正意義上的解決。目前行業內不太成熟的地產企業在設計階段一般有過渡依賴設計師的情況。

而目前設計師對具體實施成本的掌控相對比較薄弱、設計圖紙深度不夠、圖紙不完善、表達不準確、設計概算不準等情況導致後期為了邊施工邊設計變更已不是什麼新鮮事。因此，若在設計階段不加以控製成本。

在施工階段成本控制難上加難，甚至可能影響設計效果、拖延工期，施工階段發生過多設計變更也會給施工單位提出各類索賠造成成本費用大幅度增加而埋下隱患。設計階段的成本控制，重點是主材選擇合理。

③ 項目費用管理的費用控制

費用管理不能脫離技術管理和進度管理獨立存在，相反要在簡信啟成本、技術、進度三者之間作綜合平衡。及時、准確的成本、進度和技術跟蹤報告，是項目經費管理和費用控制的依據。
費用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內進行。費用控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。
費用控制的基本方法是規定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然後再將已經發生的費用與預算相比較，分析其是否超支，並採取相應的措施加以彌補。
費用控制的內容
費用控制主要關心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變攔如以及管理和調整實際的改變。費用控制包括：
監控費用執坦亮行情況以確定與計劃的偏差
確使所有發生的變化被准確記錄在費用線上
避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上
改變的各種信息
費用控制還應包括尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質量控制等）相協調，比如不合適的費用變更可能導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。
費用控制的依據
費用線
實施執行報告：這是費用控制的基礎，實施執行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發現問題的最基本依據。
改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。
費用控制的方法與技術
費用控制改變系統：通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統及調整系統，費用的改變應該與其它控制系統相協調。
實施的度量：主要幫助分析各種變化產生的原因，有以下2種方法：
附加的計劃：很少有項目能夠准確的按照期望的計劃執行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。
計算工具：通常是藉助相關的項目管理軟體和電子製表軟體來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。
費用控制的結果
1、修訂費用估計
2、預算更新
3、糾正活動
估計EAC：按照完成情況估計在實施情況下完成項目所需的總費用EAC：
EAC=實際支出+按照實施情況對剩餘預算所作的修改，這種方法通常用於當前的變化可以反映未來的變化時。
EAC=實際支出+對未來所有剩餘工作的新估計，這種方法通常用於當過去的執行情況顯示了原有的估計假設條件基本失效的情況下或者由於條件的改變原有的假設不再適用。
EAC=實際支出+剩餘的預算，適用於現在的變化僅是一種特殊的情況，項目經理認為未來的實施不會發生類似的變化。
4、經驗教訓：以案例庫的形式保存下來，作為以後的參考
項目完工費用估計
EAC=實際費用+(總預算成本—BCWP)*(ACWP/BCWP)
EAC=205+(340—185)*205/185=376.76 （或EAC=實際費用+(總預算成本—BCWP) /CPI）（或EAC=205+(340—185)/0.9024=376.76)
EAC=總預算成本*(ACWP/BCWP)
EAC=340*205/185=376.76 （或EAC=總預算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）

④ 銷售費用的預測方法和控制措施有哪些

通過有效的預測方法和控制措施，對銷售費用進行合理有效的控制，以最低限度的費用開支獲得相對較高的產品銷售效益。

1．銷售費用的預測方法

在銷售目標的管理過程中，預測銷售費用的方法通常有如下七種。

（1）銷售百分比法

使用這種方法預測銷售費用，一般採用以下兩種方式：

①用上年費用與銷售量的百分比，結合預測的銷售量確定銷售費用；②加權平均最近幾年銷量費用的百分比，其結果作為預算銷售費用參考。

（2）最大費用法

最大費用指將企業的總費用減去其他部門的費用，剩餘部分作為預算銷售費用。這種方法可能產生以下兩點缺陷：

④預測費用偏差太大；②各年度銷售預算不同，不利於營銷主管穩步開展工作。

（3）零基預演算法

零基預演算法是指在一個預算期內一項活動從零開始，營銷主管提出銷售活動所需的費用，並對活動進行投入分析的方法。這種方法一般採取如下步驟實施：

①選擇對銷售目標貢獻大的活動；②把所選擇的活動按貢獻大小進行排序；③按照排序進行費用的合理分配。

使用該方法需要注意兩點：一是在分析過程中應當反復論證才能確定所需結果。二是貢獻小的活動項目得不到所需費用，注意合理選擇。

（4）邊際收益法

邊際收益法是指分析每增加一名營銷人員所獲得的效益與所花費用之比的方法。具體步驟如下。

①確定每位營銷人員的銷售費用。計算公式為：每位營銷人員銷售費用=銷售總費用／營銷人員數量。

②根據每位營銷人員銷售費用的多少確定營銷人員的邊際效益。

③分析邊巧李際效益大小，確定銷售費用的多少。

（5）同等競爭法

指營銷主管以行業內主要競爭對手的銷售費用為基礎預測銷售費用的方法。這種方法的實施步驟一般如下。

①收集整理行業和競爭對手的歷史銷售業績資料；②分析所收集的資料，並與本企業歷史銷售業績進行比較；③根據分析、比較的結果確定銷售費用的多少。

使用這種方法時，需要注意以下兩點：一是充分了解、及時獲得行業和競爭對手的資料，二是獲得的資料應反映以往年度的市場和競爭的真實狀況。

（6）投入產出法

指在不強調時間性的情況下，將投入和產出進行對比，從而預測銷售費用的方法。這種方法的實施步驟一般如下。

①收集企業在最近三年投入與產出的相關資料；②分析收集的資料，並與當前的投入和產出作對比；③以分析、比較的結果為依據預測銷售費用。

（7）任務目標法

指通過比較各項費用與銷售額的比率預測銷售費用的方法。具體實施步驟如下。

①計算各項活動費用對總任務的貢獻率。如表20所示。

表20活動費用貢獻率費用項目日常管理費用流通費用促銷費用機構設置費用貢獻率30％20％34％16％②計算各項活動實現的銷售額。計算方法如下：

實現的銷售額=總銷售額×貢獻水平率

③計算各項費用與實現的銷售額的比率。

④對比各項費用與實現的銷售額的比率。

⑤根據比率，預測、調整費用。

2．控制銷售費用的措施

使用合理的控制措施。降低銷售費用，以較少的費用獲得較多的利益。銷售費用的控制主要包括銷售管理費用控制和市場推廣費用控制。

1）銷售管理費用控制

銷售管理費用控制是指對管理整個產品銷售過程所花費用的控制，其中銷售管理費用包括三個方面。

（1）日常管理費用

這一項費用包括實施產品銷售的日常工作管理所花費用。如采購費、人事費、會計費、總務費等。控制日常管理費用需要做到以下三點：

①分析、評估每個項目，減少不必要的費用支出；②記錄費用支出情況，定期核查；③費用控制要適度，不可過高或過低。

（2）機構設置費用

建設和管理產品銷售組織所花費用，如營銷團隊建設和管理費用、維持售後服務機構所需費用等。控制機構設置費用要考慮以下四個方面：

①市場規模及發展潛力的大小；②企業所擁有的資源狀況；③市場的競爭激烈程度；④預設機構的大小。

（3）營銷人員費用

包括營銷人員進行產品銷售活動所花的差旅費、交通費、通信費以及工資等。控制營銷人弊粗員費用一般有五種方法：

①自行負擔，即營銷主管制定傭金比例時，將費用支出計算在內，此法適用於純傭金方式。優點是公平一致，處理簡單，能保證企業利潤。缺點是營銷人員行動不易控制；業務性質不同，支出也不同，對營銷人員較不公平。

②限額報銷逐項限製法，即對營銷人員所有可能的開支逐項制定一個最高限額。好處是能夠合理控制營銷人員的各項費用開支。

③總額限製法，即規定營銷人員一定時期內所報銷費用總額的最高限額孝卜遲。它的缺點是有些費用很難確定限額。

④無限額報銷逐項報銷法，即不限額度允許營銷人員就其所支付的費用逐項報銷。優勢是靈活、有效，有利於營銷人員建設性地開展工作。不足之處是費用控製程度較差，需要進行定期核查。

⑤完全報銷法，營銷人員只需定期報告費用支出的總額，即可全額報銷。優勢是可以激發營銷人員的責任感。缺點是只適用於能力和信用度較高的營銷人員。

2）市場推廣費用控制

市場推廣費用控制是指對在整個產品推廣過程中所花費用的控制。其中包括廣告宣傳費用、促銷費用、市場輔助用具費用三個方面。

（1）廣告宣傳費用。

廣告宣傳費用的控制可以從三個步驟著手：

第一步，依年度廣告計劃為依據，安排各月廣告費用；第二步，合理制定各區域廣告宣傳預算，並監督這些費用的使用情況；第三步，如遇到問題，應與相關媒體協商，及時解決。

（2）促銷費用。

具體來說，控制促銷費用的步驟如圖26所示。

（3）市場輔助用具費用。

控制市場輔助用具費用時，應注意以下三個方面：

①依據區域情況的不同，分配相應的市場輔助用具；②根據市場銷售情況，合理分配費用數額的多少；③設置專人定期檢查輔助用具使用情況。

圖26控制促銷費用步驟

⑤ 請問如何進行可控費用的分析

第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等於成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由於成本形成於生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1．企業項目分析
各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務後，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。
2．進行行業價值鏈分析
行業價值鏈是：企業即存在於某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供給商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3．競爭對手的價值鏈分析
競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在
行業價值鏈中處於平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然後，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：成本控制四步執行法
1．減少目標不明確的項目和任務
在企業目標清楚的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析後，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2．明確各部門的成本任務
實行「全員成本治理」的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然後橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，並與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本治理體系。
3．成本核算，精細化治理
沒有數字進行標准量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出台的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總後發到治理者的手中，超支和異常的數據就用紅色非凡標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控製成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4．成本治理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。
當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業治理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。

⑥ 分析費用偏差和進度偏差

一、費用偏差：計算公式為：SV=BCWP-BCWS。

由於兩者均以預算 《工程項目管理》課程考試期末復習題 第12 單價作為計算基礎，因此兩者的偏差即反映出前鋒期完成工作量的差異，即進度差異。當SV 為正值時， 表示進度提前。當SV 為負值時，表示進度延誤。當SV=0 時，表示項目實際進度與計劃進度相吻合。

二、進度偏差=擬完工程計劃投資-己完工程計劃投資

當進度偏差中伍為正值時，表示進度拖延;當進度偏差等於零時，表示實際與計劃相符。當進度偏差為負值時，表示進度提前。當進度偏差為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後於計劃進度;當進度偏褲培做差為正值時，表示進度提前，即實際進度快於計劃進度。

(6)費用控制的方法以及偏差分析擴展閱讀：

分析進度偏差的工作是否為關鍵工作。若出現偏差的工作為關鍵工作，則無論偏差大小，都對後續工作及總工期產生影響，必須採取相應的調整胡衡措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差值與總時差和自由時差的大小關系，確定對後續工作和總工期的影響程度。

分析進度偏差是否大於總時差。若工作的進度偏差大於該工作的總時差，說明此偏差必將影響後續工作和總工期，必須採取相應的調整措施f若工作的進度偏差小於或等於該工作的總時差，說明此偏差對總工期無影響，但它對後續工作的影響程度，需要根據比較偏差與自由時差的情況來確定。

⑦ 工程施工成本控制方法

施工階段是控制建設工程項目成本發生的主要階段,它通過確定成本目標並按計劃成本進行施工資源配置,對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制,方法如下:
一，人工費的控制
一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
二，材料費的控制
一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
材料用量控制:
1，定額控制
2，指標控制
3，計量控制
4，包干控制
材料價格控制
三，施工機械使用費控制
是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，
四，施工分包費用的控制
合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。

⑧ 控制費用的方式和途徑有哪些

轉載
企業如何進行費用控制
1.事前控制

事前控制，即事先建立各項支出的合理標准，預防成本超支。例如開發一個新產品，應該投入多少，研究發展的費用是多少，需要事先設定一個標准。

很多企業總是事後控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。

2.事後控制

事後控制是對已經發生的成本差異採取修正的行為，調整或修正未來的成本支出。當實際的支出超過原來所編的預算或標准時，不管是量差還是價差，都應該了解原因，然後針對這些差異，採取相應的對策。

3.控制原則

在進行費用控制時，應採取適度原則，避免過度控制。在現實生活中，很多企業往往矯枉過正，採取過度的控制，把錢管得太死。

【案例1】

開發一個新產品，理當投入500萬人民幣，而老闆只投入200萬，這就是過度控制。最後也許產品勉強開發出來了，可是上市以後卻無人問津，因為200萬的預算開發出來的產品，可能功能不足，性能度不夠，這就叫欲速則不達。

點評：所以在成本方面當用則用，當省則省，可以省的錢，一毛不拔，應該用的錢，毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企業，一個是日本A企業，一個是美國B企業，另外一個是歐洲C企業。它們對成本費用的控制有不同的對策。

A企業有一套專門的控制機制，如果超過預算，電腦會自動刪減。如前一個月的費用超過預算10%，那麼下個月的費用預算就自動刪減10%。

B企業如果前一個月的收入實際低於預算，或費用實際超過預算，則凍結未來月份的支出預算，一直到找到原因及有了解決的方法為止。

C企業是根據前一季實際營業收入的目標達成率（低於100%）或是以後一季，修正後的營業目標達成率（低於100%），修正後一季變動費用。

點評：上述案例的三家企業分別代表企業成本與費用控制的三種不同的指備賣典型做法。

這三家企業的情況不一樣，所以採用不同的辦法：

A企業因為公司狀況不是太好，將來滾散的業績在短時間內不會改善，所以一旦超支就要立即裁減；

而唯逗B企業可能很善於查找問題的原因並找到解決辦法；

C企業經營狀況良好。

所以，每個公司都要根據自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。