問題分析方法和技巧

1. 關於雞兔同籠問題的分析方法和技巧

解雞兔同籠問題無非三種方法；替換法，轉換法，置換法
例一；一個農夫有若干雞和兔，他們共有50個頭和140隻腳，問雞和兔子各有多少？
分析：假設這籠子里全是雞那麼雞腳的總數為50＊2＝100隻，與實際相比少了140－100＝40隻．減少原因一隻雞時，要少4－2＝2隻腳．所以實際兔子數量＝40／（4－2）＝20隻．用代換法，大家以後解題可以按照這個思路來！

例二：農場工人上山植樹，綠化祖國，晴天時每人每天植樹稿伏20棵，雨天時每人每天植樹12棵．工人張三接連幾天共植樹112棵，平均每天植樹14棵．問張三植樹這些天共有幾個雨天？

分析：1，雖然沒問張三工作幾天，但是總共做多少天是個關鍵量要求出，天數＝總量／平均數＝112／14＝8天

2，下面轉換為雞兔同籠了，假設每天都是晴天，那麼應該植樹20＊8＝160棵，與實

際相比多植樹了160－112＝48．說明什麼？說明把雨天的植樹量當作20棵造成的，所以2

0－12＝8是實際植樹量與假設的差直．因此雨天有48／8＝6天

用的是替換法，大家解這類題目要想著替換，去轉換它．再看下面一題目

例三；＂禿驢分饅頭＂．少林寺大和尚與小和尚共有100名，分配100個饅頭，大和尚每位給三個，小和尚三個人給一個，問大，小和尚各多少人？
分析：還是用假設法．1，假設都是小和尚，因為小和尚3個人給一個饅頭，應該有小和尚＝

3＊100（饅頭）＝300人，比實際多了300－100（和尚總數）＝200人．為什麼會多

出200人？因為是把大和尚看做小和尚造成的，由於大和尚每位給三個饅頭，相當於9個小和尚的

量（3＊3）．由於假設出現差直為9－1＝8（人），所以大和尚的人為200／8＝25人

例四：有兩次測驗，第一次24道題，答對一題得5分，答錯（包含不答）1題倒扣一分；第二次15道題目，答對一題8分，答錯或不答一題倒扣2分，小明兩次測驗共答對30道題目，但到一次測驗得數鍵分比第二次得分多10分，問小明兩次各得多少分？
分析：做這種數字解析題目一定不要從心理上怕這些數字！堅定信心，最重要！還是雞兔同籠

假設第一次測驗24題全對，得到24＊5＝120分．那麼第二次做對30－24＝6題；第二次

得分為8＊6題－2＊（15題－6題）＝30分

兩次相差120－39＝90分．題目中說第一次比第二次多得10分，而現在多得了90分，比題

目中條鍵畢攜件相多了90－10＝80分．

說明什麼？說明假設第一次答對題目多了，要減少．第一次答對減少一題，少得5＋1＝6分，（為什麼是6分？）答對了變成答錯了要減去5分，本身答錯又扣一分，所以要減去6分！同理第二次答對增加一題不但不倒扣2分，還可得8分，因此增加8＋2＝10分（原理一樣）
兩者兩差數可減少6＋10＝16分
所以（90－10）／（6＋10）＝5題，因此第一次答對題數要比假設（全對）減少5題，也就是第一次答對24－5＝19題．第二次答30－19＝11題
第一次得分5＊19－1＊（24－19）＝90分
第二次得分＝90－10＝80分

雞兔同籠問題第一步都是假設：
第二步就是算差直
第三步就是相除了
以後大家遇到類似的問題就按照這種思路來一定能夠解決的，另外再多練習！

練習題目：
蜘蛛有8條腿，蝴蝶有6條腿和2對翅膀，蟬有6條腿和一對翅膀，現在有這三種動物共21隻，共140條腿和23對翅膀，問蜘蛛，蝴蝶，蟬各有幾只？
提示：三種動物想辦法把它轉換為雞和兔兩種動物！先求腿，再求翅膀．先假設都是腿，再假設都是翅膀！

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2. 處理問題的方法與技巧

今天閱讀了一篇文章，是教給我們遇事如何處理的方法。文章總共從五個方面去讓我們樹立信心，端正態度，找對方法，非常值得思考。很多時候，當我們總以為自己已經具備處理問題的能力的時候，但是遇到很多事情，似乎還是不能非常完美的解決。想信，讀了此文後，一定能夠對自己有所啟發。

1、善於麻煩別人。對於這個問題，昨天我還在探討呢，一定要學會借力打力。有時候要善於去麻煩別人，才可以讓自己成功。就像一個小男孩一樣，老爸叫他搬開，小孩使出全身力氣就是沒有搬開，就說自己已經盡全力了。老爸告訴他並沒有盡全力，因為老爸就在身邊，而他沒有請他幫忙，所以不算盡力。我們人啊，都一樣，需要適時的藉助別人的力量來成就自己，也是一種智慧。

2、不要老是想當初。每個人在成長過程中都有著自己曾經的光輝的一面，所以不值得用來炫耀。但是在工作中，總有人會說，以前我怎麼怎麼樣，曾經我認識認識誰，相當年，我如何如何的。其實一切都是過去式，那隻能代表過去的某一個階段你的成就，但並不能代表自己現在如何，未來如何。所以一個人在做事的時候，要學會忘記過去，立足現在，腳踏實地，從身邊做起，從小事做起。

3、遠離負能量。要做好自己，就得遠離負能量。在我們每個人身邊，總有一些人喜歡抱怨，喜歡散播負能量。當自己對一件事有看法的時候，自己抱怨，而且還會慫恿他人去提問題。另外還有一部分人，總是會讓這個辭職叫那個離開，自己卻活得依然瀟灑。這一些就是我們工作道路上的負能量。只有遠離這些，你才可以有信心重新開始。

4、不要拒絕新事物。這是一個日新月異的時代，如果憑借老經驗，對新事物拒絕，往往就會失去機遇，讓自己後悔莫及。所以，我們要學會去接受新事物，學會去理解，起碼不要去拒絕。當然，我們也要學會辨別，都說實踐才是檢驗真理的唯一標准，所以還要學會實踐，用實踐來證明新事物的可操作性，切不可操之過急。

5、收住脾氣。這也是處理問題的一個重要態度。無論遇到什麼事，都要控制住自己的脾氣，凡事不能用脾氣來說話。有些人脾氣一上來，就會立即放棄很多的機會，脾氣過後，又後悔，這真的是得不償失。所以遇到問題的時候，要三思，要冷靜，慢慢處理。

以上五點，只有學會，再放在心裡，就可以更好的去解決所有問題了。這些都是基礎，是所有問題處理的前提，希望此次分享對你對我都有更好的指導。

3. 麥肯錫問題分析與解決技巧

盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優先順序的兩個標准）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在於如何擬定解決策略，並將其付諸實踐。

解決」意味著，一旦做出決定就難以撤回

作者認為，問題的本質在於期望與現狀之間的落差

恢復原狀型」，「防範潛在型」，「追求理想型」。

恢復原狀型即現在與過去的狀態之間出現了落差，而原本的狀況是你期待的情形，因此需要恢復原狀

防範潛在型是相對於顯在型問題而言的，是指現階段尚未產生損害，但未來可能顯在化的問題

追求理想型問題發生的原因在於現狀沒有滿足期待的狀況。

雖然對問題進行了細分，但並不是說給某一問題定性之後就不會發生改變，問題是可能轉換的。

課題一：分析原因

「分析」是指針對對象的狀態和現象，追根究底地進行歸類。

事實調查

分析力

課題二：採取應對策略

（一）發現問題，進行分類

（二）分析原因

（三）結果驗證

視為原因的因素與結果之間有關聯性；

視為原因的因素發生在結果之前；

沒有其他干擾因素。

6W：What，Where，Which，When，Who，Why

3H：How，How much，How many

盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優先順序的兩個標准）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在於如何擬定解決策略，並將其付諸實踐。

「解決」意味著，一旦做出決定就難以撤回。

問題的本質在於期望與現狀之間的落差。

根據目的和時間，可將問題分為：恢復原狀型、防範潛在型、追求理想型。

恢復原狀型問題，是我們工作和日常生活中最常見的問題。其基本課題有兩個：分析原因和採取應對策略。

分析原因的方法包括「6W3H」和差異分析。

由下而上是指從目前個別的狀況和現象著手，思考可能發生的不良狀態。其具體操作步驟如圖所示。

由上而下法是指先假設可能會發生的某種不良狀態，再思考引發這一狀態的誘因

開車最重要的就是安全

誘因分析：下雨天路面油脂浮現；猛踩剎車導致輪胎抱死；猛打方向盤；輪胎過度磨損等。

預防策略：下雨天不開車或者減速行駛；避免猛踩剎車；學會順暢地打方向盤；駕車前對輪胎進行檢查，定期對車和輪胎進行保養。

應對策略：預先進行練習，包括打滑時應該如何使用方向盤、安裝安全氣囊、購買保險等。

（一）明確理想——進行戰略性思考

從價值觀出發，定位理想。

另外，理想隨價值觀、立場、時間點而不同

（二）實現理想——解決規劃性課題

設定實現理想的期限。

列出必要條件

學習技術和知識

制訂實施計劃。

（一）發現問題

必須對事物的變化保持高度的敏感。

積極主動地發現問題

要以開闊的、大格局的視角來掌握事情的全貌，但是最好專注於自己的權責范圍，以當事者的身份解決問題

所謂SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。

（二）確定本質課題

「課題的設定，決定了解答的范圍。」

（一）評價替代方案

最好的做法是盡可能多地列出「各種替代方案」（Alternative Solution），一種能夠有效且全面網羅替代方案的方法是腦力激盪法（Brainstorming）

（二）制訂並執行行動計劃

由下而上是指從目前個別的狀況和現象著手，思考可能發生的不良狀態。由上而下法是指先假設可能會發生的某種不良狀態，再思考引發這一狀態的誘因。

理想隨價值觀、立場、時間點而不同。

實現理想的行動計劃必須包含以下項目：設定實現理想的期限；列出必要條件；學習技術和知識；制訂實施計劃。

SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。

課題的設定，決定了解答的范圍。具體課題設定的好壞，將直接影響到問題解決質量的優劣。

一項好的決策，除了能帶來期待的結果之外，還必須能預見決策之後可能發生的風險

列出各種風險因素之後，我們還需要繪制「風險矩陣

繪制完成之後，需要思考各因素之間的關系，縮小范圍

一項好的決策，除了能帶來期待的結果之外，還必須能預見決策之後可能發生的風險。

情境分析認為不可能完美地預測未來，只能以概率表示未來發展的方向。所以過度依賴或者花費過多時間在預測上都非明智之舉。

在製作環境腳本時，步驟為：掌握環境因素的結構、掌握各類風險的重要度、製作環境腳本。

製作腳本並非最終目的，而是為了提升解決問題的質量。因此，我們還需要將替代方案套用在環境腳本中，對替代方案做出評價。具體操作是以縱軸為環境腳本、橫軸為替代方案，繪制腳本/行動矩陣。

在選擇方案時，要遵循以下步驟：剔除超出容許范圍的解決策略；思考環境腳本各狀況的發生概率；考慮風險和報酬，選擇行動。

分析力的基礎就在於邏輯思考能力

（一）主張之後，提出論述

邏輯性的基本要求就是主張之後，提出論述

（二）檢視自己的邏輯

（三）鍥而不舍，反復檢驗假設

最能夠表現分析本質的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網羅性（Collectively Exhaustive），指拆解後的各個組成部分「不重復、不遺漏」的狀態。

一是，幫助理解對象結構的框架

二是，分析流程、幫助理解分析過程的框架。

三是，通過MECE分類後選取兩個獨立變數作為主軸，構建矩陣來整理事務。

在危機面前保持平常心與我們事先如何看待危機有較大的關系。

一是否定狀況。

二是在錯誤的時機追究責任

三是對狀況產生非現實性的評價

肯定相對性願望的價值

否定絕不退讓的價值

承認願望未達成的可能性

評價願望未達成的現實面

邏輯性的基本要求就是主張之後，提出論述。

在分析的過程中，我們需要在主張之後，提出論述；檢視自己的邏輯；鍥而不舍，反復檢驗假設。

追求邏輯性是永無止境的過程。好的問題解決者需要在有限的時間內找出最佳方案，並且精益求精。

最能夠表現分析本質的思想方法是MECE，意味相互排他性與集合網羅性，指拆解後的各個組成部分「不重復、不遺漏」的狀態。

失去平常心時，我們容易犯以下錯誤：否定狀況；在錯誤的時機追究責任；對狀況產生非現實性的評價。

良好的思考方式必須建構在以下幾個層面上：肯定相對性願望的價值；否定絕不退讓的價值；承認願望未達成的可能性；評價願望未達成的現實面。

適用於業務分析的五力

目前的產業競爭

潛在競爭者進入的能力

替代品的替代能力

供應商的討價還價能力

購買者的討價還價能力

思考組織戰略的7S

經營策略（Strategy

組織結構（Structure

運營系統（System）

經營風格（Style）

職員（Staff）

組織技能（Skill）

共享價值觀（Shared value

（四）擬定營銷策略的4P

4P包括：產品（Proct）、價格（Price）、促銷（Promotion）、渠道（Place）

相對市場佔有率高，市場成長率高的明日之星（Star）。雖獲利高，但需投入大量資金。

相對市場佔有率高，但市場成長率低的搖錢樹（Cash Cow）。不必追加大量投資就能獲利。

相對市場佔有率低，但市場成長率高的問題兒童（Problem Child）。雖目前赤字，但未來較有希望。

相對市場佔有率低，市場成長率低的敗犬（Dog）。置於矩陣的左下方，可忽略。

№33 構建矩陣的架構（一）

（一）分析事業組合的PPM矩陣

PPM矩陣版本是由波士頓顧問集團開發出來的，是企業用來檢討是否培育、維持、驗收或者撤退某項事業的分析工具，也可用於找出最佳事業組合。

該矩陣的橫軸為自家公司相對於大競爭對手的市場佔有率，縱軸為該項事業中長期的市場成長率的預測值。以「高」「低」兩個相對的狀態評價腳本驅動程序，可得出四種狀態：

相對市場佔有率高，市場成長率高的明日之星（Star）。雖獲利高，但需投入大量資金。

相對市場佔有率高，但市場成長率低的搖錢樹（Cash Cow）。不必追加大量投資就能獲利。

相對市場佔有率低，但市場成長率高的問題兒童（Problem Child）。雖目前赤字，但未來較有希望。

相對市場佔有率低，市場成長率低的敗犬（Dog）。置於矩陣的左下方，可忽略。

PPM矩陣

在矩陣中繪制出各個事業，就可以根據它所屬的位置來確定決策方向。最佳的事業組合應是從搖錢樹開始，積攢資金；將資金分配給明日之星和問題兒童，將其培育成搖錢樹，同時撤銷敗犬。

（二）用「產品—市場矩陣」思考成長策略

該矩陣以市場為縱軸，以產品為橫軸，以「既有」「新制」區分市場和產品這兩個獨立變數，得出以下狀況：

以既有產品進攻既有市場的市場滲透策略。這是企業成長的根本和第一步，滲透過程中，不可避免會出現效用遞減，即付出同樣的努力得到的回報減少。

以既有產品進攻新市場的市場開發策略。代表性的做法是擴大產品的銷售地域。

以新產品進攻既有市場的產品開發策略。可以通過為顧客提供更加豐富多元的產品，留住顧客。如網上的電子商城，往往不局限於一條產品線。市場開發策略和產品開發策略是企業成長的第二步。

以新產品進攻新市場的多元化戰略。如出版集團涉足房地產即為多元化，此時風險相對較大，因為這是全新的領域。挑戰與機遇並存，這是企業成長的最後一步。

思考事業戰略的3C包括：自家公司分析，競爭對手分析，顧客和市場分析。

五力包括：目前的產業競爭，潛在競爭者進入的能力，替代品的替代能力，供應商的討價還價能力，購買者的討價還價能力。

7S包括：經營策略，組織結構，運營系統，經營風格，職員，組織技能，共享價值觀。

4P營銷策略組合理論包括：產品、價格、促銷、渠道。

AIDMA模型顯示了顧客從知道產品到進行消費的整個流程：引起注意，引起興趣，喚起慾望，留下記憶，購買行動。

道歉啟事架構的具體流程如下：道歉，說明現狀，分析原因，說明應對策略，提出防止復發策略，表明責任。

4. 問題分析與決策有哪些方法

問題分析與決策有哪些方法

問題分析與決策有哪些方法，有很多時候遇到麻煩我們很難解決甚至解決不了，這是因為沒有使用一些專業的系統的問題分析方法，下面大家就跟隨我一起來看看問題分析與決策有哪些方法的相關知識吧，希望對大家能有所幫助。

問題分析與決策有哪些方法1

問題分析與決策技巧都有哪些方法

決策分析常用方法

對於不同的情況有不同的決策方法。

①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。

②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概叢虧歷率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。

③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。

④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們空肢分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。

⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。

除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別

風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：

風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。

期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。

決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。

如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的'決策分析方法滲搜有：

a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。

b、悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，

c、等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

問題分析與決策有哪些方法2

問題分析的方法

一、 層別法

層別法是生產管理中最基礎的知識，也是最基本的概念。層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統計，使之方便以後的分析。

某公司某個月員工請假率偏高，達到10%，應用層別法統計:這家公司的營業科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財務科25人，缺勤2人，缺勤率8%；總務科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產科200人，缺勤20人，缺勤率10%。

每一個科室都有人缺勤：營業科缺勤4人，財務科缺勤2人，總務科2人，技術科5人，品管科6人，生產科20人，也就是說該月份整個公司有39人缺勤。公司的總人數是390人，所以總缺勤率是10%，這是由第一個層別法算出來的。在第二個層別上，營業科總人數50人，有4人缺勤，缺勤率8%，但在整個公司裡面占的比例是10%，財務科佔5%，總務科也佔5%，技術科13%，品管科16%，生產科51%，加起來就是100%。

由上可以得出

(1) 這家公司缺勤率為10%。

(2) 每個部門的缺勤率。

(3) 每個部門缺勤人數在整個公司里所佔的比例。

二、柏拉圖法

按照缺勤人數所佔的比例順位，生產科第一位，品管科第二位，技術科第三位，營業科第四，第五是財務科和總務科。用柏拉圖法可以計算出哪個部門出現的問題比例值最大。

三、5W2H法

分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰性，可以累積更多的經驗。5W2H法是一種通用的分析手法，它的具體內容是：

_WHY，為何。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡化嗎？有其他的方法代替嗎？這些都是原因的問題。

_WHAT，何事。做些什麼？要准備什麼？什麼事會造成障礙？這些都是對象的問題。

_WHERE，何處。在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點的問題。

_WHEN，何時。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題。

_WHO，何人。由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人員的問題。

_HOW，如何。如何做，如何准備工作。這是方法的問題。

_HOW MUCH，多少成本。這是成本的問題。

四、魚骨圖法

魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因以系統的方式圖解，因其圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。首先提出這個概念的是日本著名的品管權威石川西博士，所以魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖可以用在管理及工程改善的各個階段，特別是在處理問題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應用很廣，效果也很好，是一種既簡單又實用的管理工具。

編制魚骨圖有如下四個程序：

第一程序：確定要探討的特性

第二程序：找出大方向的原因

在下面的魚骨圖上可以看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分出兩個叉，就好象魚骨頭。從這些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四個M表示：

① 第一個原因叫做Material，材料。

② 第二個原因叫做Machine，機器。

③ 第三個原因叫做Man，人員。

④ 第四個原因叫做Method，方法。

第三程序：找出大原因形成的小原因

前面提到大原因有材料、機器、人、方法。如果是材料問題，那麼是主件的問題還是配件的問題？如果是機器問題，那麼是組裝機的問題還是分裝機的問題？是機器主件的問題還是機器零附件的問題？如果是人的問題，是因為人身體不好？還是因為他是新進員工？或是從別的部門剛剛調進來？最後就是方法的問題，如是新手可能就是因為方法不當，所以才會產生不良的結果。這些都是運用魚骨圖法來分析小原因。

第四程序：逐步過濾 圈出原因

魚骨圖集科學方法及專業經驗於一體，使用這種方法需要配合相關的專業人員，才能達到目的。如果是機械問題，就必須找專業的技術人員來解決，是人的問題就是主管的教導問題、培訓問題。用魚骨圖法進行分析，問題就可以迎刃而解。

作為現代的管理者，需要具備科學的改善技巧，才能夠成為一個愉快的生產管理者。當然，改善工作僅僅依靠經驗是無法跟上時代的，必須運用先進的改善方法。

上述的改善技法不僅僅用於生產業，很多先進國家的服務業、金融業也在用這些方法進行改善，均獲得了良好的效果。一個優秀的生產主管，首先要樹立改善的意識，現有的作業改善方法絕對不是最好的，也就是說每件工作均有它的改善空間。針對特定的項目進行專案改善，應該留存完整的記錄，製成作業改善報告書。

5. 哪些是問題分析的方法

問題分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、魚骨圖分析法、6頂思考帽法、金字塔原理法等。SWOT分析法：用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。5w2h分析法：對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。魚骨圖分析法：又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法。

問題分析的方法有SWOT分析法、5w2h分析法、魚骨圖分析法、6頂思考帽法、金字塔原理法等。

1、SWOT分析法：用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅。

2、5w2h分析法：對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。

3、魚骨圖分析法：又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法。

4、6頂思考帽法：它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。

5、金字塔原理法：是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

6. 問題分析的方法有哪些

問題分析的方法有對比分析法和因素分析法。

也叫對比分析法或者比較分析法，是通過實際數與基數的對比來提示實際數與基數之間的差異，藉以了解經濟活動的成績和問題的一種分析方法。在科學探究活動中，常常用到對比分析法，這種分析法與等效替代法相似。

問題分析法的做法

因素分析法。又稱經驗分析法，是一種定性分析方法。該方法主要指根據價值工程對象選擇應考慮的各種因素，憑借分析人員的知識和經驗集體研究確定選擇對象。

該方法簡單易行，要求價值工程人員對產品熟悉，經驗豐富，在研究對象彼此相差較大或時間緊迫的情況下比較適用，缺點是無定量分析、主觀影響大。

因素分析法是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法等。 因素分析法是現代統計學中一種重要而實用的方法，它是

多元統計分析的一個分支。使用這種方法能夠使研究者把一組反映事物性質、狀態、特點等的變數簡化為少數幾個能夠反映出事物內在聯系的、固有的、決定事物本質特徵的因素。

7. 分析問題時，有哪些高效的方法

分析問題的時候，可以先創造一個模板，然後在這些模板上把自己分析的問題全部寫上去，並且最好能夠分點分段，這樣才能夠更加的有效。

8. 哪些是問題分析的方法

1、5w2h分析法

它廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知。提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。

提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。連續以幾個「為什麼」來自問，以追求其根本原因。很多問題都是系統性的，是牽一發而動全身，真正影響大局的不是表面的問題，這種方式可以找到問題根源。選定的項目、工序或操作，都可以從這幾個方面去思考。

2、SWOT分析法

四個英文單詞的縮寫，Strengths Weaknesses Opportunities Threats，最早由美國舊金山大學管理學教授提出，由哈佛大學商學院的安德魯斯教授1971年在《公司戰略概念》中最終確立。

3、三麥肯錫7步分析法

善於解決問題的能力通常是縝密而系統化思維的產物，任何一個有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式並不會扼殺靈感及創造力，反而會助長靈感及創造力的產生。咨詢公司解決問題的方法，不僅對於解決企業問題非常有效，對於解決任何需要深入思考的復雜問題都值得借鑒。

4、四思維導圖

放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符碼、香氣、食物、線條、顏色、意象、節奏、音符等。

都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的關節點，每一個關節點代表與中心主題的一個聯結，而每一個聯結又可以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的關節點。

5、五金字塔原理

源於巴巴拉·明托著的《金字塔原理》一書，為麥肯錫經典教材。培養職場人思考、表達和解決問題的邏輯，非常非常好用！金字塔原理是一種重點突出、邏輯清晰、主次分明的邏輯思路、表達方式和規范動作。

金字塔的基本結構是：中心思想明確，結論先行，以上統下，歸類分組，邏輯遞進。先重要後次要，先全局後細節，先結論後原因，先結果後過程。

9. 問題分析與決策技巧都有哪些方法

決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對伍唯策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取敬橘空一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
亮瞎c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

10. 麥肯錫問題分析與解決技巧

第一次提筆寫書評，更多的是書摘筆記了。

這本書的核心內容包括兩點：解決問題的步驟和情景分析。

麥肯錫解決問題的基本思路是：

所謂問題就是現狀與期望之間的落差，包括三種類型：恢復原狀型、防數辯范潛在型和追求理想型。一般根據四象限法，也就是根據問題的緊急程度和重要性確定優先順序。針對不同的問題類型，採用不同的處理問題的步驟：

恢復原狀型：掌握現狀、分析原因、緊急處理、根本解決、防止復發。

防範潛在性：確定不良狀態、確定誘因（風險分析）預防策略、應對策略。

追求理想型：定位理想，最終目標要明確。設定實現理想的期限、列出必要條件、學習技術和知識、制定實施計劃。

1、發現問題是解決問題的原點。發現問題最重要的關鍵是對變化要夠敏感，問題必須要靠自己找出來。看問題不能只挖掘細節，要用更開闊的視野來挖掘全貌。

2、設定課題決定了解答的領域和范圍，常用SCQA分析法(SITUATION-COMPLIATION-QUESTION-ANSWER ANALYSIS).根據問題的類型、領域來明確本質課題。

3、制定多種解決策略（頭腦風暴：不能批評別人的想法、盡量提出大量的想法、歡迎自由奔放的發言、發展別人的想法）

4、評價替代方案：根據真實的評價標准作出選擇，確認替代方案能否解決問題是最重要的標准。創造理想型方案，評價單一提案。

5、實施解決策略:行動力。沒有相稱的執行力時，考慮縮減行動。執行時確定將主旨傳達給組織內部，溝通優劣會影響行動結果，確保能進行有效的溝通。

情景分析最重要的是找出環境腳本，具體步驟：掌握環境因素的結構、各類風險的重要程度，以影響較大且不確定的風險因素為主軸，擬定不同性質的腳本。

從結構來掌握環境因素，確定環境由哪些因素構成，哪些因素造成風險。將風險因素繪制在風險矩陣上。盡可能列出各種風險，找出風險之間的關聯，縮小范圍，鎖定重要的因素，可以運用：因果關系、相關性、因子分解、因子統合等來鎖定重要的因素。

解決問題的決策步驟：剔除超出容許范圍的解決策略，思考環境腳本各狀況的發生幾率，考慮風險和報酬後，再選擇行動。

分析與解決問題的基礎：邏輯思考。邏輯不是感覺，有具體主張和論述，要說出主張，提出論據。論述跳躍，邏輯上便缺少說服力，主張和論述要正確地聯結（邏輯跳躍，問題經常出在自以為是的默契）；避免的方法有：以對方的立場檢視自己的邏輯（同理心，換位思考）；用後設認知檢視自己的邏輯，思考自己正在思考什麼；自問為什麼（5why）；追求邏輯性是永無止境的作業，需要精益求精。

分析是對對象的狀態和現象，追根究底地進行歸類。通過分析篩選出問題的構成要素，了解各個要素之間的關系。常用的工具和方法包括：

MECE（不重復、不遺漏）

6W3H基礎架構（what which why who where when  how how many how much）

差異分析（標桿學習）

思考事業戰略的3C：公司、競爭對手、顧客和市場分析（company-competitor-coustomer）。分析初期著重收集事實，宏觀和微觀的信息都需要收集，分析各個公司的規模、變化、喜好、動向和展望，在解決方案階段，將3C結合起來。

適用於業務分析的五力：目前的產業競爭、新加入者的威脅、替代品的威脅、供貨商的議價能力、購買者的議價能力。

思考組織策略7S：經營策略、組織結構、營運系統、經營風格、職員、組織技能、共享價值觀。

擬定營銷策略的4P：產品、價格、促銷和渠道。（Proct-Price-Promotion-Place）

分析推廣策略磨畢斗的促銷組合：宣傳廣告、公關活動、營業推廣、人員銷售

分析消費決策流程的「AIDMA」模型：注意（Attention）-興趣、關心（Interest)-慾望（Desire）-記憶/動機（Memory/Motivate）-行動（Attention）

解決問題的心理素質：

1、具備優異的壓力管理能力，保持冷靜，發揮實力。避免犯以下三種錯誤：否定狀況、在錯誤的時機追究責任、對狀況產生非瞎磨現實性的評價。

2、避免死腦筋思考：隱含嚴重的邏輯跳躍，認為問題不會發生，這種心態只不過是沒有任何論據的偏執。

3、用期望思考找回正面心態，提高解決問題的效率。

over！