❶ spss常用的分析方法
SPSS基本常用分析方法總結
第一章均值比較檢驗與方差分析
在經濟社會問題的研究過程中，常常需要比較現象之間的一些指標有無顯著差異，特別當考察的樣本容量n比較大時，由隨機變數的中心極限定理知，樣本均值近似他服從正態分布、所以，均值的比較檢驗主要研究關於正態總體則均值有關的假設是否成立的問題。
本章主要內容：
1．單個總體均值的t檢驗(One-Sample T Test)；
2．兩個獨立總樣本均值的I檢驗(Independent- Samples T Test );
3．兩個有聯系總體均值的t檢驗(Paired-Samples T Test )；
4．單因素方差分析(0ne-Way ANOVA)；
5．雙因素方差分析(General Linear Model→Univariate)。
假設條件：研究的數據服從正態分布或近似地服從正態分布。
在Aanlyze菜單中，均值比較檢驗可以從菜單Compare Means 和General Linear Model得出。
第一節 單個總體均值的t檢驗(One-Sample T Test)
單個總體的t檢驗也稱為單一樣本的t檢驗，也就是檢驗單個變數的均值是否與假定的均值之間存在差異。將單個變數的樣本均值與假定的常數相比較，通過檢驗得出預先的假設是否正確的結論。
例2.1 根據2002年我國不同行業的工資水平，檢驗國有企業的職工平均年工資收入是否等於10000元，假設數據近似地服從止態分布。
首先建立假設：H0：國有企業工資為10000元。
H1：國有企業工資不等於10000元。
第二節 兩個總體的t檢驗 (Two-Samples T Test)
一、兩個獨立樣本的t檢驗 (Independent -Samples T Test)
Independent -Samples T Test是檢驗兩個沒有聯系的總體樣本均值間是否存在顯著的差異，兩個沒有聯系的總體樣也稱獨立樣本，如兩個無聯系的企業生產的同樣產品之間的某項指標的均值的比較，不同地區的兒童身高、體重的比較等，都可以通過抽取樣本檢驗兩個總體的均值是否存在顯著的差異。 例2. 2 某醫葯研究所考察—種葯品對男性和女性的治療效果是否有顯著差異，調查了10名男性服用者及7名女性服用者，對他們服葯後的各項指標進行綜合評分，服用的效果越好，分值就越高，每人所得的總分見表2-2，試根據表在一聲聲哀嚎聲中，數學老師帶著一摞試捲走了進來。
好像是因為冬天天冷，體育老師凍感冒了。
所以變成了兩節數學課，順便考個試。
數學老師名叫歐島，一個很富有數學氣息的名字，常年帶著一個黑框眼睛。
卷子陸續分發。
作為一個學渣，蘇牧無奈的拿出了數學參考資料，想碰碰運氣看能不能找到原題。
「叮！查看了數學題目，數學積分+1，當前積分1/100，等級：一級」
突然，從腦海中冒出來的聲音，將他嚇了一大跳，差點沒從凳子上滑落下來。
一旁的同桌顏小珂忍住沒有笑場。
歐島則是狠狠的瞪了蘇牧一眼。
「？？？…」
蘇牧瞪大了眼睛，有些不可置信。
「這是什麼鬼東西？這是系統？？居然真的有系統這種東西？」
蘇牧繼續翻動，又出現了同樣的聲響。
「叮！您查看了數學題目，數學積分+1，當前積分2/100，等級：一級」
他只是瞟了一眼，居然就增加了積分？
蘇牧覺得自己的腦子清明了些。
這些陌生的數學題目，似乎看起來也熟悉了幾分。
他越發的激動起來。
這些都是真正出現在他眼前的變化！
蘇牧翻書的動作越來越快，積分也越來越多，直到歐島走過來站到了他的面前，才反應過來迅速收了回去。
這個時候，他的積分已經達到了81/100。
他並沒有慌張，而是繼續將試卷上的題目查看了一遍。
終於，系統迎來了新的提示音。
「叮，您的數學積分已經足夠，等級：二級，當前積分0/1000！」
這一瞬間，蘇牧彷彿像醍醐灌頂一般，曾經那些陌生的數學題，彷彿變成了多年的好友！
他居然！
看懂了！
看懂了！！
居然看懂了！！
蘇牧的內心頓時內流滿面，頗有苦盡甘來的感覺。
彷彿是要檢驗自己的成果，蘇牧的心思完全沉寂在了試卷之中，這是一個學渣對於知識的渴望。
時間一點一滴的過去，就連蘇牧自己都沒有發現。
可惜的是，雖然他的數學已經達到了二級，但還是有些題目沒辦法運算出來。
「叮…..」
這一次不是系統的提示音，而是下課的鈴聲。
蘇牧真的是頭一次感受到了時間過的如此之快。
曾經漫長的兩個小時，現在居然還讓他有些意猶未盡。
這就是學霸的感覺嗎？他默默的想到。
這張試卷，蘇牧覺得自己應該是103分。
因為不會的題目他都空著。
而那些簡單一點的題目，蘇牧有一種迷之自信。
他得出的答案，一定是正確答案！
……
「我要好好學習了。」
強忍住內心的激動，蘇牧擺正了
❷ 管理學中的幾種分析方法
其目的無非就是為了使論證更加嚴密，分析更加科學理性，結論和建議更加有指導意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：1、對比分析法：將A公司和B公司進行對比、2、外部因素評價模型（EFE）分析、3、內部因素評價模型（IFE）分析、4、swot分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。 具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運營機制有問題的公司和一個管理有序、運營良好的公司進行對比，觀察他們在組織結構上、資源配置上有什麼不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發掘出這些差異背後所蘊含的管理學實質。企業管理中經常進行案例分析，將A和B公司進行對比，發現一些不同。各種現象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現象分析背後的管理學實質。所以說，只有表面現象的對比是遠遠不夠的，更需要有理論分析。 外部因素評價模型（EFE）和內部因素評價模型（IFE）分析來源於戰略管理中的環境分析。因為任何事物的發展都要受到周邊環境的影響，這里的環境是廣義的環境，不僅指外部環境，還指企業內部的環境。通常我們將企業的內部環境稱作企業的稟賦，可以看作是企業資源的初始值。公司戰略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作夥伴（如銀行、投資商、供應商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團（如新聞媒體、消費者協會、宗教團體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經濟、技術和自然等因素都將制約著公司的生存和發展。 由此分析，外部不可控因素對公司來說是機會與威脅並存。公司如何趨利避險，在外部因素中發現機會、把握機會、利用機會，洞悉威脅、規避風險，對於公司來說是生死攸關的大事。在瞬息萬變的動態市場中，公司是否有快速反應（應變）的能力，是否有迅速適應市場變化的能力，是否有創新變革的能力，決定著公司是否有可持續發展的潛力。公司的內部可控因素主要包括：技術、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰略制定和戰略發展中不可或缺的重要部分。 一個公司制定公司戰略必須與公司文化背景相聯。內部可控因素可以充分彰顯出公司的優勢與劣勢或弱點。從而知己知彼，揚長避短，發揮自身的競爭優勢，確定公司的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。公司通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合加權分析（藉助外部因素評價矩陣[EFE]以及內部因素評價矩陣[IFE]），確立公司長期戰略發展目標，制定公司發展戰略。再將公司目標、資源與所制定的戰略相比較，找出並建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略（藉助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰略矩陣），通過定量戰略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰略的吸引力總分數的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰略。然後制定公司可量化的、具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理的進行各項資源的配置（如人、財、物方面的配置和調度），並有效地實施戰略，最後是對已實施的戰略進行控制、反饋與評價。這是最後一項工作，也是極重要的工作。往往一些戰略的挫敗很大部分是在實施戰略的過程中，缺乏嚴格的控制機制和績效考核標准所導致的。充分與及時的反饋是有效戰略評價的基石，在快速而劇烈變化的環境中，公司的戰略經受著巨大的挑戰。通過戰略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現行戰略與實際的目標實現進程，公司現行戰略在變化的環境中的適應性，以及是否需要修正原有的戰略策略等問題。 所謂的三種競爭力分析指的是公司採取的競爭策略：差別化戰略、集中性策略、低成本策略。 差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。公司形成這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差別化戰略不是講公司可以忽略成本，只是強調這時的戰略目標不是成本問題。公司採用這種戰略，可以很好的防禦行業中的五種競爭力量（後文有介紹），獲得超過行業平均水平的利潤。 如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那麼奮力成為行業中總成本最低的供應上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在於：業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手持久的成本優勢。低成本供應商戰略的戰略目標是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對可能低的成本。在尋求低成本的領導地位時，公司的管理者必須認真的考慮哪些購買者認為是至關重要的特色和服務--一種產品如果過於簡便，沒有一點附加的特色，實際上就會削弱而不是加強產品的競爭力。而且，競爭對手能否復制或匹配公司獲得成本優勢的方式也有著重要的意義。成本優勢的價值取決於這種優勢的持久性。如果競爭對手發現模仿領導者的低成本方法相對來說並不難或者並不需要付出太大的代價，那麼，低成本的領導者的成本優勢就不會維持很長的時間，就不能產生有價值的優勢。 集中型戰略是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。集中型戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同。成本領先戰略與差別化戰略面向全行業，在整個行業的范圍內進行活動。而集中型戰略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成集中型戰略。就是說，採用重點集中型的戰略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領先公司。由於這類公司的規模較小，採用集中型戰略的公司往往不能同時進行差別化和成本領先的方法。如果採用集中型戰略的公司要想實現成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優勢，這類產品難以進行標准化生產，也就不容易形成生產上的規模經濟效益，因此也難以具有經驗曲線的優勢。如果採用集中型戰略的公司要實現差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預期的目的，與差別化戰略不同的是，採用集中型戰略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由於其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾�6�1波特(Michael Porter)於80年代初提出，對公司戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的"五力"分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的晶態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。 在對企業進行案例分析時以上分析方法經常用到，合理恰當的使用它們，能夠使我們通過一些表面現象看到企業問題的本質，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關鍵的。
❸ 有關分析方法
一、企業關鍵業績指標(KPI-Key Process Indication)分析法
企業關鍵業績指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中,存在著「20/80」的規律,即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。
KPI體系如何建立,首先明確企業的戰略目標,並在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法,找出企業的業務重點。這些業務重點就是企業的關鍵結果領域,也就是說,這些業務重點是評估企業價值的標准。確定業務重點以後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI),這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然後,各系統的主管對相應系統的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各系統部門級的KPI,確定評價指標體系。接著,各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標,這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
關鍵指標考評指標設立強調「SMART」的基本原則:
「S」代表Specific,要求績效考評指標應是具體的、明確的;
「M」代表Measurable,要求績效考評指標應是可衡量的、可評價的;
「A」代表Achievable,要求績效考評指標應是能夠實現的;
「R」代表Realistic,要求績效考評指標應是現實的;
「T」代表Timebound,要求績效考評指標具有時限性。
二、平衡記分卡
作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想,平衡記分卡在全世界的各行各業得到廣泛的運用,是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和咨詢公司總裁大衛·P.諾頓,在總結多家績效測評處於領先地位公司的經驗的基礎上,於1992年發明並推廣的一種戰略績效管理工具。平衡計分卡一經公布,立刻在企業界和理論界引起巨大反響。有關調查表明,世界500強企業中有80%的企業或多或少地在應用。
平衡記分卡法是一種綜合的企業業績評價方法,它既包括傳統的財務評價指標,也包括非財務性指標,對全面考核企業業績具有十分重要的作用。平衡記分卡法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長等4個方面入手,根據企業生命周期不同階段的實際情況和採取的戰略,為每一方面設計適當的評價指標,賦予不同的權重,形成一套完整的業績評價指標體系。具體來說,從財務角度一般可選取三類指標進行評價:
(1)收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率,新產品、新服務及新顧客的構成百分比,顧客與生產線的獲利能力等。
(2)成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。
(3)資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。
從顧客角度一般可選取市場佔有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。從內部營運角度可以選取創新能力水平、營運能力水平、售後服務水平等指標進行評價。從學習與成長角度可以選取員工潛力的增加,信息系統能力的增加,激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。
這一方法應用於事業單位的績效考評也是非常有效的,其作用:一是有利於短期指標與長遠指標的結合;二是能從多角度來考評組織的績效;三是指標可定量化,便於評價。
但在應用於事業單位績效考評時,指標要作調整。主要調整為:目標完成指標、流程管理指標、財務經濟指標、學習成長目標指標等。
三、成本——收益分析
成本——收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。在市場經濟條件下,任何一個企業在進行經濟活動時,都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失,以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本——收益分析是一種量入為出的經濟理念,它要求對未來行動有預期目標,並對預期目標的幾率有所把握。經濟學的成本——收益分析方法是一個普遍的方法。經濟學可以用它來研究各種條件下的行為與效果的關系,探究如何以最小的成本取得最大的收益,其他社會科學也可運用它來分析人的行為。「經濟學的方法,簡而言之,就是成本——收益分析。經濟學家之所以有不同,是因為他們對什麼是成本、什麼是收益的看法不同。將成本和收益的概念推而廣之,幾乎可以無所不包。因此,經濟學的方法可以應用到社會科學的其他領域。」
成本效益是一個矛盾的統一體,二者互為條件,相伴共存,又互相矛盾,此增彼減。從事物發展規律看,任何事情都存在成本效益。成本大致可劃分兩個層次:一是直接的、有形的成本問題,二是間接的、無形的成本。效益也包含兩個層次:一是直接的、有形的效益,二是間接的、無形的效益。
❹ 基本分析的主要分析方法有哪幾種
基本分析法主要包括宏觀經濟分析。主要探討宏觀經濟運行狀況和宏觀經濟政策對股票活動和股票市場的影響。宏觀經濟運行狀況主要通過一系列經濟指標來反映。 中觀經濟分析。主要探討業和區域經濟對股票價格的影響。
拓展資料：
基本分析(Fundamental Analysis )是以企業內在價值作為主要研究對象，通過對決定企業價值和影響股票價格的宏觀經濟形勢、行業發展前景、企業經營狀況等進行詳盡分析(一般經濟學範式)，以大概測算上市公司的長期投資價值和安全邊際，並與當前的股票價格進行比較，形成相應的投資建議。基本分析認為股價波動軌跡不可能被准確預測，而只能在有足夠安全邊際的情況下"買入並長期持有"，在安全邊際消失後賣出。
其中宏觀經濟分析主要探討各經濟指標和經濟政策對證券價格的影響。
經濟指標又分為三類:先行性指標，這些指標的變化將先於證券價格的變化;同步性指標(如個人收入、企業工資支出、CDP、社會商品銷售 售額等)，這些指標的變化與證券價格的變化基本趨於同步，滯後性指標(如失業率、庫存量、單位產出工資水平、服務行業的消費價格、銀行未收回貸款規模、優惠利率水平、分期付款占個人收入的比重等)，這些指標的變化一般滯後於證券價格的變化。
除了經濟指標之外，主要的經濟政策有:貨幣政策、財政政策、信貸政策、債務政策、稅收政策、利率 與匯率政策、產業政策、收入分配政策等等。
行業分析和區域分析是介於宏觀經分析與公司分析之間的中觀層次的分析，行業分析主要分析產業所屬的不同市場類 型、所處的不同生命周期以及產業的業績對於證券價格的影響;區域分析主要分析區域經濟因素對證券價格的影響。公司分析是基本分析的重點，
公司分析主要包括以下三個方面的內容:
(1)公司財務報表分析。財務報表分析是根據一定的原則和方法，通過對公司財務報表數據進行進一步的分析、比較、組合、分解，求出新的數據，用這些新的 數據來說明企業的財務狀況是否健全、企業的經營管理是否妥善、企業的業務前景是否光明。財務報表分析的主要目標有公司的獲利能力、公司的財務狀況、公司的 償債能力、公司的資金來源狀況和公司的資金使用狀況。財務報表分析的主要方法有趨勢分析法、比率分析法和垂直分析法。
(2)公司產品與市場分析。包括產品分析和市場分析兩個方面。前著主要是分析公司的產品品種、品牌、知名度、產品質量、產品的銷售量、產品的生命周期;後者主要分析產品的市場覆蓋率、市場佔有率以及市場競爭能力。
(3)公司資產重組與關聯交易等重大事項分析。
❺ 分析方法
鋯石分選工作在河北廊坊區調所完成, 整個分選流程使用的裝置徹底清洗, 避免了污染。鋯石制靶和鋯石U-Pb測年均在西北大學大陸動力學國家重點實驗室完成。 首先將待測鋯石單礦物粘在雙面膠上, 以環氧樹脂固定, 待環氧樹脂充分固化後拋光至鋯石露出一個平面, 每個樣品大約粘100～200顆鋯石, 分別在光學顯微鏡下用反光、透射光照相和在掃描電鏡上進行陰極發光(CL) 照相, 然後在西北大學大陸動力學國家重點實驗室激光剝蝕-等離子體質譜 (LA-ICP-MS) 上完成U-Pb測年, 樣品測定之前用3%(v/v) 的HNO3清洗樣品表面, 以除去樣品表面的污染。 激光剝蝕系統為德國MicroLas公司生產的GeoLas200M。其激光發生器為Lambda Physik公司的ComPex102 ArF準分子激光器。ICP-MS為美國Agilent公司生產的Agilent7500a。 激光剝蝕採用的斑束直徑為20μm,頻率為10Hz。 采樣方式為單點剝蝕, 採用He作為剝蝕物質的載氣, 由於採用高純度的Ar氣和He氣,204Pb和202Hg的背景值均<100cps。數據採集選用一個質量峰一點的跳峰方式 (peak jumping), 單點停留時間 (dwell time) 分別設定15ms (204Pb,206Pb,207Pb和208Pb) 和10ms (Th和U)。 每測定5個樣品點測定一個鋯石91500和一個NIST 610。 每個樣品點的氣體背景採集時間為30s, 信號採集時間為40s。數據處理採用GLITTER (ver4.0, Macquarie University) 程序, 年齡計算時以91500作外標, 元素含量計算時以NISTSRM 610為外標, Si作內標。 各樣品的加全平均年齡計算及諧和圖的繪制採用Isoplot(ver2.49)。
❻ 個液相色譜分析方法的步驟有哪些
考察方法：當物質達到定量限濃度以上時：在線性范圍內：通過回收率試驗來確定：測得結果與實際量間是否一致：信號噪音=10：查看方法多次測定是否能夠得到相同的結果。考察方法，方法仍然能夠保持測定的准確，包括流動相、輔料空白含量方法學認證主要考察以下幾個性質:1時： 1專屬性：當被測物峰高，方法精密度（多次測定同一樣品查看結果。考察方法，測定同一樣品，測得峰面積與被測物質的量是否能夠呈線性關系：查看被測物質與被測結果間是否正確且唯一對應：重復性試驗：將處被測成分外的其他物質均做空白乾擾對照：方法對實驗環境的耐受程度，最好試劑和實驗室也更換，當前濃度即為定量限，計算回收率和結果偏差，中間精密度（不同人員不同時間不同儀器、色譜柱批次、溶劑空白、其他成分（多組分產品）空白.9999以上才能算呈線性、流速。即當實驗條件發生細微變化時，即配製多個供試品溶液），繪制標准曲線，該方法可以對該物質進行定量檢測，色譜條件變化（應包括柱溫。考察方法，測定時應採取對照品（或原料）加輔料等其他干擾，應包括儀器精密度（對照多次進樣查看偏差）。RSD應小於2% 3准確度：線性試驗、檢測波長等條件的輕微變化），應包含3個濃度至少9個樣品的測定結果。 6耐用性、如果方法有衍生還應包括衍生空白等等。 2精密度。如果想做更加可靠的實驗，查看結果偏差）。 5定量限，應取至少5個濃度點。考察方法，液相色譜法中一般認為R=0：溶液穩定性（相同溶液在幾小時內多次進樣查看結果），RSD小於2% 4線性。視方法而定一般回收率應在95~105%。考察方法：通過幾項實驗來確定，計算線性相關系數，應在定量限處考察精密度和回收率，該測定應包含全部試驗過程
❼ 數據分析方法有哪些
常用的數據分析方法有：聚類分析、因子分析、相關分析、對應分析、回歸分析、方差分析。
1、聚類分析(Cluster Analysis)
聚類分析指將物理或抽象對象的集合分組成為由類似的對象組成的多個類的分析過程。聚類是將數據分類到不同的類或者簇這樣的一個過程，所以同一個簇中的對象有很大的相似性，而不同簇間的對象有很大的相異性。
2、因子分析(Factor Analysis)
因子分析是指研究從變數群中提取共性因子的統計技術。因子分析就是從大量的數據中尋找內在的聯系，減少決策的困難。因子分析的方法約有10多種，如重心法、影像分析法，最大似然解、最小平方法、阿爾發抽因法、拉奧典型抽因法等等。
3、相關分析(Correlation Analysis)
相關分析(correlation analysis)，相關分析是研究現象之間是否存在某種依存關系，並對具體有依存關系的現象探討其相關方向以及相關程度。
4、對應分析(Correspondence Analysis)
對應分析(Correspondence analysis)也稱關聯分析、R-Q型因子分析，通過分析由定性變數構成的交互匯總表來揭示變數間的聯系。可以揭示同一變數的各個類別之間的差異，以及不同變數各個類別之間的對應關系。對應分析的基本思想是將一個聯列表的行和列中各元素的比例結構以點的形式在較低維的空間中表示出來。
5、回歸分析
研究一個隨機變數Y對另一個(X)或一組(X1，X2，?，Xk)變數的相依關系的統計分析方法。回歸分析(regression analysis)是確定兩種或兩種以上變數間相互依賴的定量關系的一種統計分析方法。
6、方差分析(ANOVA/Analysis of Variance)
又稱「變異數分析」或「F檢驗」，是R.A.Fisher發明的，用於兩個及兩個以上樣本均數差別的顯著性檢驗。由於各種因素的影響，研究所得的數據呈現波動狀。
想了解更多關於數據分析的信息，推薦到CDA數據認證中心看看，CDA（Certified Data Analyst），即「CDA 數據分析師」，是在數字經濟大背景和人工智慧時代趨勢下，面向全行業的專業權威國際資格認證， 旨在提升全民數字技能，助力企業數字化轉型，推動行業數字化發展。 「CDA 數據分析師」具體指在互聯網、金融、零售、咨詢、電信、醫療、旅遊等行業專門從事數據的採集、清洗、處理、分析並能製作業務報告、 提供決策的新型數據分析人才。
❽ 怎麼做怎麼分析方法是什麼
設有x人，則每人要打x-1場，然後乘起來，但是因為兩個對打只是算一場，例如a和b打，a算一場，b算一場，但是實際只是打了一場，所以最後是（x-1）*x÷2=21，答案是7人
❾ 系統分析方法有哪幾種
系統分析方法（System Analysis Method）
什麼是系統分析方法
系統分析方法是指把要解決的問題作為一個系統，對系統要素進行綜合分析，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。蘭德公司認為，系統分析是一種研究方略，它能在不確定的情況下，確定問題的本質和起因，明確咨詢目標，找出各種可行方案，並通過一定標准對這些方案進行比較，幫助決策者在復雜的問題和環境中作出科學抉擇。
系統分析方法來源於系統科學。系統科學是20世紀40年代以後迅速發展起來的一個橫跨各個學科的新的科學部門，它從系統的著眼點或角度去考察和研究整個客觀世界，為人類認識和改造世界提供了科學的理論和方法。它的產生和發展標標志著人類的科學思維由主要以「實物為中心」逐漸過渡到以「系統為中心」，是科學思維的一個劃時代突破。
系統分析是咨詢研究的最基本的方法，我們可以把一個復雜的咨詢項目看成為系統工程，通過系統目標分析、系統要素分析、系統環境分析、系統資源分析和系統管理分析，可以准確地診斷問題，深刻地揭示問題起因，有效地提出解決方案和滿足客戶的需求。
咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效稜柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鍾模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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系統分析方法的分類
1）系統特徵分析方法；
2）系統邏輯分析方法；
3）系統工程技術。
系統分析方法的步驟
系統分析方法的具體步驟包括：限定問題、確定目標、調查研究收集數據、提出備選方案和評價標准、備選方案評估和提出最可行方案。
1、 限定問題
所謂問題，是現實情況與計劃目標或理想狀態之間的差距。系統分析的核心內容有兩個：其一是進行「診斷」，即找出問題是及其原因；其二是「開處方」，即提出解決問題的最可行方案。所謂限定問題，就是要明確問題的本質或特性、問題存在范圍和影響程度、問題產生的時間和環境、問題的症狀和原因等。限定問題是系統分析中關鍵的一步，因為如果「診斷」出錯，以後開的「處方」就不可能對症下葯。在限定問題時，要注意區別症狀和問題，探討問題原因不能先入為主，同時要判別哪些是局部問題，哪些是整體問題，問題的最後確定應該在調查研究之後。
2、確定目標
系統分析目標應該根據客戶的要求和對需要解決問題的理解加以確定，如有可能應盡量通過指標表示，以便進行定量分析。對不能定量描述的目標也應該盡量用文字說明清楚，以便進行定性分析和評價系統分析的成效。
3、調查研究，收集數據
調查研究和收集數據應該圍繞問題起因進行，一方面要驗證有限定問題階段形成的假設，另一方面要探討產生問題的根本原因，為下一步提出解決問題的備選方案做准備。
調查研究常用的有四種方式，即閱讀文件資料、訪談、觀察和調查。
收集的數據和信息包括事實（facts）、見解(opinions)和態度(attitudes)。要對數據和信息去偽存真，交叉核實，保證真實性和准確性。
4、提出備選方案和評價標准
通過深入調查研究，使真正有待解決的問題得以最終確定，使產生問題的主要原因得到明確，在此基礎上就可以有針對性地提出解決問題的備選方案。備選方案是解決問題和達到咨詢目標可供選擇的建議或設計，應提出兩種以上的備選方案，以便提供進一步評估和篩選。為了對備選方案進行評估，要根據問題的性質和客戶具備的條件。提出約束條件或評價標准，供下一步應用。
5、備選方案評估
根據上述約束條件或評價標准，對解決問題備選方案進行評估，評估應該是綜合性的，不僅要考慮技術因素，也要考慮社會經濟等因素，評估小組應該有一定代表性，除咨詢項目組成員外，也要吸收客戶組織的代表參加。根據評估結果確定最可行方案。
6、提交最可行方案
最可行方案並不一定是最佳方案，它是在約束條件之內，根據評價標准篩選出的最現實可行的方案。如果客戶滿意，則系統分析達到目標。如果客戶不滿意，則要與客戶協商調整約束條件或評價標准，甚至重新限定的問題，開始新一輪系統分析，直到客戶滿意為止。
系統分析方法的案例分析
案例一:某鍛造廠系統分析方法分析
某鍛造廠是以生產解放、東風140和東風130等汽車後半軸為主的小型企業，現在年生產能力為1.8萬根，年產值為130元。半軸生產工藝包括鍛造、熱處理、機加工、噴漆等23道工序，由於設備陳舊，前幾年對某些設備進行了更換和改造，但效果不明顯，生產能力仍然不能提高。廠領導急於要打開局面，便委託M咨詢公司進行咨詢。M咨詢公司採用系統分析進行診斷，把半軸生產過程作為一個系統進行解剖分析。通過限定問題，咨詢人員發現，在半軸生產23道工序中，生產能力嚴重失調，其中班產能力為120-190根的有9道工序，主要是機加工設備。班產能力為70-90根的有6道工序，主要是淬火和矯直設備。其餘工序班產能力在30-45根之內，都是鍛造設備。由於機加工和熱處理工序生產能力大大超過鍛造工序，造成前道工序成為「瓶頸」，嚴重限制後道工序的局面，使整體生產能力難於提高。所以，需要解決的真正問題是如何提高鍛造設備能力？
在限定問題的基礎上，咨詢人員與廠方一起確定出發展目標，即通過對鍛造設備的改造，使該廠汽車半軸生產能力和年產值都提高1倍。
圍繞如何改造鍛造設備這一問題，咨詢人員進行深入調查研究，初步提出了四個備選方案，即：新裝一台平鍛機；用軋同代替原有夾板錘；用軋制機和碾壓機代替原有夾板錘和空氣錘；增加一台空氣錘。
咨詢人員根據對廠家人力物力和資源情況的調查分析，提出對備選方案的評價標准或約束條件，即：投資不能超過20萬元；能與該廠技術水平相適應，便於維護；耗電量低；建設周期短，回收期快。咨詢小組吸收廠方代表參加，根據上述標准對各備選方案進行評估。第1個方案（新裝一台平鍛機），技術先進，但投資高，超過約束條件，應予以淘汰。對其餘三個方案，採取打分方式評比，結果第4方案（增加一台空氣錘）被確定為最可行方案，該方案具有成本低，投產周期短，耗電量低等優點，技術上雖然不夠先進，但符合小企業目前的要求，客戶對此滿意，系統分析進展順利，為該項咨詢提供了有力的工具。
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