思維共振是一種什麼預測方法

❶ 什麼決策方法也叫思維共振法暢談會法

頭腦風暴法，又叫思維共振暢談法。因為暢察仿談是頭腦風暴法成功的關鍵，同時又要求參與頭腦風暴的人都處在同樣的正胡水平或層次，這樣能夠引起思維共振，所以頭腦風舉沒攔暴法又叫思維共振。
這種方法成功的關鍵點：
1參加者不應該受任何條條框框限制,放鬆思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想像,盡可能地標新立異,與眾不同,提出獨創性的想法.
2. 不對任何設想作出評價.既不能肯定某個設想,又不能否定某個設想,也不能對某個設想發表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行.
3,追求數量是它的首要任務.參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提設想.至於設想的質量問題,自可留到會後的設想處理階段去解決.在某種意義上,設想的質量和數量密切相關,產生的設想越多,其中的創造性設想就可能越多.

❷ 頭腦風暴法與德爾菲法的聯系與區別

德爾菲是古希臘城名，相傳城中阿波羅聖殿能預卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們為避免集體討論存在的屈從於權威或盲目服從多數的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發揮專家們的智慧、知識和經驗，最後匯總得出一個能比較反映群體意志的預測結果。

德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調查目的，擬訂調查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，並同時向專家提供有關背景材料，包括預測目的、期限、調查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發出調查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析後再寄給有關專家，如此往復，經過三、四輪意見比較集中後進行數據處理與綜合得出結果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結果，時間過短因專家很忙難於反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結果的客觀性。

這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執已見，或因顧慮情面不願與他人意見沖突等弊病；同時也可使大家發表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點是由於專家一般的時間緊，回答總是往往比較草率，同時由於預測主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對於需要快速判斷的預測難於使用等。僅管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的定性預測方法。
頭腦風暴法
在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性，產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。
採用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規則，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。
頭腦風暴法應遵守如下原則：
1．庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的凳備弊意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
2．歡迎各抒己見，自由鳴放。創造一種自由的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法。
3．追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大。
4．探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。
為便提供一個良好的創造性思維環棗族境，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳。
專家的人選應嚴格限制，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
1．如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。
2．如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
3．參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。
頭腦風暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任。
頭腦風暴滾如法專家小組應由下列人員組成：
方法論學者——專家會議的主持者；
設想產生者——專業領域的專家；
分析者——專業領域的高級專家；
演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境。有時某個人提出的設想，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，迅速發展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。因此，頭腦風暴法產生的結果，應當認為是專家成員集體創造的成果，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」，促使參加者感到急需回答會議提出的 問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地涌現出來。這時，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的概率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。系統化處理程序如下：
1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表；
2．用通用術語說明每一設想的要點；
3．找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想；
提出對設想進行評價的准則：
分組編制設想一覽表
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：「XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較准確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請5O名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告，在原規劃文件中，只有25－3O%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
聯系與區別顯而易見。累死我了：（

❸ 科研規程共分五步，第一步是什麼 a 決策 b 方法 c 方式 d 技術

決策法
分析：
德爾菲法：也叫專家意見法，徵求是採用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨於集中，最後做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。
名義小組：是大家各自發表看法，然後進行投票決定方案，是典臘旅森型的定性分析方法
思維共振法：是頭腦風暴法的一種，屬於思維激盪共鳴後產生想法
決鎮念策法：是有相應的工具輔助決策的方法，比如決策樹等，所以屬於定量分析輪畝方法。

❹ 定性決策的方法有哪些

主要的定性決策方法有哪些?
定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，在把握事物內在本質聯系基礎上進行決策的方法。主要有：

（1）頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。

運用此種方法必須遵循以下原則：①嚴格限制預測對象范圍，明確具體要求；②不能對別人意見提出懷疑和批評，要認真研究任何一種設想，而不管其表面看來多麼不可行；③鼓勵專家對已提出的方案進行補充、修正或綜合；④解除與會者顧慮，創造發表自由意見而不受約束的氣氛；⑤提倡簡短精煉的發言，盡量減少詳述；⑥與會專家不能宣讀事先准備好的發言稿；⑦與會專家人數一般為10至25人，會議時間一般為20至60分鍾。

頭腦風暴法一般分三個階段進行。

（2）特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。

此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。

此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統計性。

（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。

（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。自己慢慢理解
定性決策有哪些
定性決策主要有德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法、電子會議等，其中以德爾菲法和頭腦風暴法最常用。

1、德爾菲鉛陪法

德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創並用於預測和決策的方法。該法以匿名方式通過幾輪函詢徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見漸趨一致，最後供決策者進行決策。

2、頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。頭腦風暴法是比較常用的群體決策方法，它利用一種思想的產生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批判。因此，這種方法主要用於收集新設想。

在典型的頭腦風暴法會議中，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在槐飢蠢完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在一定的時間內「自由」提出盡可能多的方案，不允許任何批評，並且所有方案都當場記錄下來，留待稍後再討論和分析。

3、哥頓法

「哥頓法」是美國人哥頓於1964年提出的決策方法。該法與頭腦風暴法相類似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。

4、電子會議

最新的定性決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議。會議所需的技術一旦成熟，概念就簡單了。多達50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上。個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。

5、其他定性決策方法

1）淘汰法，即先根據一定條件和標准，對全部備選方法篩選一遍，把達不到要求的方案淘汰掉，以達到縮小選擇范圍的目的。

2）環比法也叫「0－1評分法」，即在所有方案中兩兩比較，優者得1分，劣者得0分，然後以各方案得分多少為標准選擇方案。
以下決策方法中，哪些屬於定性決策方法
定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關專家的智慧來進行決策的方法，這是一種「軟技術」。管理決策者運用社會科學的原理並依據個人的經驗和判斷能力，採取一些有效的組織形式，充分發揮各自豐富的經驗、知識和能力，從對決策對象的本質特徵的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對企業肢薯的經營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施作出判斷。

（1）頭腦風暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。

運用此種方法必須遵循以下原則：①嚴格限制預測對象范圍，明確具體要求；②不能對別人意見提出懷疑和批評，要認真研究任何一種設想，而不管其表面看來多麼不可行；③鼓勵專家對已提出的方案進行補充、修正或綜合；④解除與會者顧慮，創造發表自由意見而不受約束的氣氛；⑤提倡簡短精煉的發言，盡量減少詳述；⑥與會專家不能宣讀事先准備好的發言稿；⑦與會專家人數一般為10至25人，會議時間一般為20至60分鍾。

頭腦風暴法一般分三個階段進行。

（2）特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後供決策者進行決策。

此法的具體步驟是：①確定預測題目；②選擇專家；③制定調查表；④預測過程；⑤作出預測結論。

此種方法的特點是：①匿名性；②多輪反饋；③統計性。

（3）哥頓法：這種方法與頭腦風暴法原理相似，先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統的介紹，然後由會議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機時，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最後由決策者吸收討論結果，進行決策。

（4）其他定性決策方法：主要有淘汰法、環比法、歸類法。
管理學中 決策的定性方法
決策方法主要有定性決策方法、定量決策方法、計算機模擬和決策模擬演練。

(1)定性決策方法

①集體決策方法

a．頭腦風暴法

頭腦風暴法的創始人是英國心理學家奧斯本。該決策方法的四項原則是：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。

頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。時間一般在1～2小時，參加者以5～6人為宜。

b．名義小組技術

在集體決策中，如果大家對問題性質的了解程度有很大差異，或彼此的意見有較大分歧，直接開會討論效果並不好，可能爭執不下，也可能權威人士發言後大家隨聲附和。這時，可以採取「名義小組技術」。管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經驗的人作為小組成員，並向他們提供與決策問題相關的信息。小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，並盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。然後召 *** 議，讓小組成員陳述自己的方案。在此基礎上，小組成員對全部備選方案投票，產生大家最贊同的方案，並形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。

c．德爾菲技術

德爾菲技術是蘭德公司提出的，用於聽取專家對某一問題的意見。運用這一方法的步驟是：根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自已的意見，並寫成書面材料。管理者收集並綜合專家們的意見後，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯絡。如此反復多次，最後形成代表專家組意見的方案。

②有關活動方向的決策方法

管理者有時需要對企業或企業的某部門的經營活動方向進行選擇，可以採用下列的經營單位組合分析法和政策指導矩陣法。

a．經營單位組合分析法

經營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的。該方法認為，在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個維度。相對競爭地位經常體現在市場佔有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力；而業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限。

企業經營業務的狀況被分成四種類型：「瘦狗」型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該採取收縮甚至放棄的戰略。「幼童」型的經營單位業務增長率較高，目前市場佔有率較低。這有可能是企業剛開發的很有前途的領域。高增長的速度需要大量資金，而僅通過該業務自身難以籌措。企業面臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向「明星」型轉變；如果判斷它不能轉化成「明星」型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。「金牛」型經營單位的特點是市場佔有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。「明星」型經營單位的特點是市場佔有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

b．政策指導矩陣

政策指導矩陣方法是荷蘭皇家殼牌公司創立的。該方法從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業經營單位的現狀和特徵，用一個3×3的類似矩陣的形式表示。

(2)定量決策方法

①確定型決策方法

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主要的定性決策方法有哪些?
定性決策方法有很多種，常用的有經理人員決策法、專家會議法、頭腦風暴法、德爾斐法穿，其中德爾斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在長遠的戰略決策中，由於許多條件的不肯定性，德爾斐法特別適用
定量決策方法主要有哪些
定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策三類。
管理學上，定量決策與定性決策的優缺點
定量決策方法的優點有：（1）可以提高決策的准確性、最優性、可靠性；（2）可以使決策者從常規決策中解脫出來，把注意力集中在關鍵性、全局性的重大戰略決策方面，這又幫助了領導者提高重大戰略決策的正確性和可靠性。

定量決策方法也有其局限性：（1）有些變數難以定量；（2）數學手段本身深奧難懂；（3）花錢多，不適合一般決策問題。

定性決策方法又稱主觀決策法，指的是用心理學、社會心理學的成就，採取有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料，提出決策目標及實現目標的方法，並做出評價和選擇。

定性分析是指對事物的質的方面進行的分析和判斷。政策制定過程中的定性分析方法是指依據政策制定者或相關的專家學者的經驗、知識、智慧、能力，綜合運用理論思維、邏輯推理，對政策方案進行分析、判斷，從而進行決策的一種技術方法。

人們在進行政策決策分析時只所以必須進行定性分析和使用定性方法，主要是因為在政策分析中存在著許多不能量化的因素，所以不適宜完全用定量分析的方法解決。可以說因素的復雜多樣往往正是定性分析方法發揮作用的場所。

定性分析方法主要是依靠專家智慧和進行直覺判斷。它有幾大優點。即可以發揮集體的智慧和力量，通過思維共振激發創造性；有利於促進決策的科學化和民主化；形成了一套如何利用專家集體創造力的基本理論和具體的具有可操作性和規范化、程序化特徵的方法；建立在現代科學理論和一系列學科群的基礎上，充分吸納了其它學科的知識和研究方法的長處，形成了以知識交換融和為基礎的系統思維和綜合論證條件；日益同定量方法相結合，以使二者優勢互補；方便靈活，通用性強，適應范圍廣，容易為人們掌握和應用，特別適用於戰略政策、政治政策和非規范化政策的制定領域。
簡述決策的方法
在現代社會，我們要想進行科學的決策，達到理性決策的狀態，就必須藉助一定的方法、手段和技術。根據決策方法性質的不同可以分為定性決策的方法和定量決策方法。定性決策主要有德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法、名義小組技術等，其中以德爾菲法和頭腦風暴法最常用。定量決策的方法主要包括風險型決策、確定型決策和非確定型決策。
單選， 不屬於定性決策方法的是 A 德爾菲法 B 決策法 C 名義小組技術 D 思維共振法
決策法

分析：

德爾菲法：也叫專家意見法，徵求是採用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨於集中，最後做出符合市場未來發展趨勢的預測結論。

名義小組：是大家各自發表看法，然後進行投票決定方案，是典型的定性分析方法

思維共振法：是頭腦風暴法的一種，屬於思維激盪共鳴後產生想法

決策法：是有相應的工具輔助決策的方法，比如決策樹等，所以屬於定量分析方法。
請問，管理學中定性決策和定量決策分別是什麼概念？
（1）定性決策法

定性決策法又稱主觀決策法，是指在決策中主要依靠決策者或有關專家的智慧來進行決策的方法，這是一種「軟技術」。管理決策者運用社會科學的原理並依據個人的經驗和判斷能力，採取一些有效的組織形式，充分發揮各自豐富的經驗、知識和能力，從對決策對象的本質特徵的研究入手，掌握事物的內在聯系及其運行規律，對企業的經營管理決策目標、決策方案的擬定以及方案的選擇和實施作出判斷。這種方法適用於受社會、經濟、政治等非計量因素影響較大、所含因素錯綜復雜、涉及社會心理因素較多以及難以用准確數量表示的綜合性問題。這種「軟技術」方法是企業決策採用的主要方法，它彌補了「硬」方法對於人的因素、社會因素等難以湊效的缺陷。「硬」、「軟」兩類技術相互配合，取長補短，才能是決策更為有效。

定性決策方法有很多種，常用的有經理人員決策法、專家會議法、頭腦風暴法、德爾斐法等，其中德爾斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在長遠的戰略決策中，由於許多條件的不肯定性，德爾斐法特別適用。

（2）定量決策法

定量決策方法常用於數量化決策，應用數學模型和公式來解決一些決策問題，即是運用數學工具、建立反映各種因素及其關系的數學模型，並通過對這種數學模型的計算和求解，選擇出最佳的決策方案。對決策問題進行定量分析，可以提高常規決策的時效性和決策的准確性。運用定量決策方法進行決策也是決策方法科學化的重要標志。

定量決策的方法主要包括風險型決策、確定型決策和非確定型決策兩種。

1.風險型決策方法

風險型決策方法是指決策者在對未可能發生的情況無法作出肯定判斷的情況下，通過預測各種情況發生，根據不同概率來進行決策的方法。風險型決策的方法很多，最常用的是決策樹法。

決策樹法是把每一決策方案各種狀態的相互關系用樹形圖表示出來，並且註明對應的概率及其報酬值，從而選擇出最優決策方案。由於根據這種方法的基本要素就可以描畫出一個樹狀的圖形，因而管理學把這一樹狀圖形稱作為決策樹。決策樹的構成一般有五個要素：一是決策點；二是方案枝；三是自然狀態點；四是概率枝；五是概率枝末端。決策樹法在決策的定量分析中應用相當廣泛，有許多優點：第一，可以明確地比較各種方案的優劣；第二，可以對某一方案有關的狀態一目瞭然；第三，可以表明每個方案實現目標的概率；第四，可以計算出每一方案預期的收益和損失；第五，可以用於某一個問題的多級決策分析。

2.確定型決策方法

確定型決策問題，即只存在一種確定的自然狀態，決策者可依科學的方法作出決策。確定型決策的方法有以下幾類：

(1) 線性規劃、庫存論、排隊論、網路技術等數學模型法。

(2) 微分極值法。

(3) 盈虧平衡分析法。

3.非確定型決策方法

（1）非確定型決策方法的涵義：非確定型決策方法是指決策者在對決策問題不能確定的情況下，通過對決策問題變化的各種因素分析，估計其中可能發生的自然狀態，並計算各個方案在各種自然狀態下的損益值，然後按照一定的原則進行選擇的方法。

（2）非確定型決策方法的准則：由於非確定性決策各種自然狀態出現的概率難以估計出來，因而現代決策理論根據非確定型決策問題的特點，總結出一套方便可行的方法，即先假定一些准則，根據這些准則求出方案的期望值，然後再確定每一決策問題的最優值。非確定型決策方案的准則主要有：樂觀准則、悲觀准則、等概率准則、決策系數准則、遺憾准則。...>>

❺ 6.0本章自測

親愛的同學:

本次測試題包括單項選擇題、多項選擇題和判斷題，滿分為 100 分。其中：單項選擇題 5 道，每小題 6分，共計 30分；多項選擇題5 道，每小題9分，共計 45分；判斷題 5 道，每小題 5分，共計 25分；滿分為 100 分。全部做完後「提交所有答案並結束」，客觀題會有回答正誤判斷和知識點提示，最後可查看本次練習客觀題總成績。

一、單項選擇

題目1   某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬於（ A ）。

選擇一項：

A. 戰略性決策

B. 戰術性決策

C. 程序化決策

D. 業務性決策

提示：戰略性決策是指影響企業全局，左右企業長期發展的決策。通常由高層管理者做出。

題目2   具有極大偶然性和隨機性，無先例可循的決策。比如，一個新產品的營銷組合方案決策，屬於（ C ）。

選擇一項：

A. 不確定型決策

B. 風險型決策

C. 非程序化決策

D. 程序化決策   

提示：非程序化決策又稱為非常規決策、例外決策，指的是具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且有大量不確定性的決策。

題目3   屬於確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（ D ）。

選擇一項：

A. 哥頓法

B. 萊普勒斯法

C. 決策樹法   

D. 盈虧平衡點法   

提示：盈虧平衡點法是常用的確定型決策方法，可以用來進行產量、成本等問題的決策。

題目4   （  C   ）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。    

選擇一項：

A. 萊普勒斯法  

B. 德爾菲法

C. 頭腦風暴法  

D. 哥頓法

提示：頭腦風暴法是由美國創造學家奧斯本首創的一種預測、決策方法，也叫思維共振法、暢談會法。

題目5   某公司的固定成本為 300 萬元，單位可變成本為 40 元，產品單位售價為 55 元。那麼，該企業盈虧平衡點的產量為（ D    ）萬件。

選擇一項：

A. 12   

B. 200   

C. 120  

D. 20  

提示：用盈虧平衡點法計算模型即可得出20萬件的結論。(盈虧平衡點的產量=固定成本/（售價—單位褲棚扮成本）=300萬/（55-40）=20萬件)

二、多項選擇

題目6   為了執行和實施戰略目標而做出的決策，如財務決策、銷售計劃決策等，就是（ BC  ）。

選擇一項或多項：

A. 業務性決策

B. 戰術性決策

C. 策略性決策

D. 戰略性決策

提示：為了執行和和斗實施戰略性決策，合理而有效地處理組織內部的一些重大問題而作出的決策就是戰術性決策，又稱為策略決策。

題目7   由基層管理人員負責制定，對合理組織業務活動等方面進行的決策，屬於（  AB    ）。

選擇一項或多項：

A. 業務性決策

B. 日常管理決策

C. 職能性決策

D. 戰術性決策

提示：業務性決策又稱為日常管理決策，是指為了執行戰略性決策和戰術性決策，對日常生產經營活動中有關提高效率和效益、合理組織業務活動等方面進行的決策。

題目8   按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（  ABC  ）。

選擇一項或多項：

A. 風險型決策

B. 不確定型決策  

C. 確定型決策

D. 程序化決策

提示：根據決策條件的不同，可以劃分三種決策類型，即確定型決策、風險型決策和不確定型決策。

題目9   群體決策與個人決策相比較而言，下列說法准確的是：（  ABD  ）。

選擇一項或多項：

A. 群體決策方案更容易被接受

B. 群體決策中責任模糊

C. 群體決策效率高

D. 群體決策比個人決策的精確性強

提示：群體決策與個人決策相比較，既有優勢也有劣勢。優勢表現在群體決策集思廣益，決策的精確性較強，同時也更容易被大家接受；劣勢是責任不清，效率低。

題目10   定性決策方法是決策者根據所掌握的信息，通過對事物運動規律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有：（  ABD  ）。

選擇一項或多項：

A. 胡灶哥頓法

B. 德爾菲法

C. 盈虧平衡點法

D. 頭腦風暴法

提示：決策方法可以分為定性方法和定量方法兩大類，定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風暴法、哥頓法、淘汰法等

三、判斷正誤

題目11   決策者所選擇的方案一定是最優化的。(錯）

選擇一項：

對

錯

提示：決策者所選擇的方案不一定是最優的，只能是最滿意的。

題目12   戰略決策，主要是由組織的中高層領導決定的。(錯）

選擇一項：

對

錯

提示：制訂戰略決策，主要是組織的高層管理者的職責。

題目13   相對於個人決策，群體決策的效率較低。（對）

選擇一項：

對

錯

提示：由於群體決策的參與人數眾多，所以耗時長，效率較低。

題目14   運用德爾菲法進行決策時，對專家成員的意見採用統計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（錯）

選擇一項：

對

錯

提示：德爾菲法屬於定性決策方法。

題目15   頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。（對）

選擇一項：

對

錯

提示：質疑頭腦風暴法與頭腦風暴法相反，同意的意見一概不提，而是專門挑毛病，在反駁與質疑中產生新設想。

❻ 通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，導致創造性思維，這是定性決策方法之一，即

通過圓禪有關專家之間的信帶局息交流，引起思維共振，產生組合效應，導致創造性思維，這是定蠢腔讓性決策方法之一，即( )
頭腦風暴法
[解析] 頭腦風暴法又稱思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維。

❼ 思維共振是啥意思

很可能是大家的想法基本一樣吧，或者是因為某一問題引起大家的思想動作

❽ 思維共振跟意見統一的區別

思姿神維共振跟意見統一的區別前運是意思不同。
1、思維共振法，通過群體之間的信息交流引起思維共振，產生組合效應，從而導致創造性思維的方法。
2、直接統一意見法，是由InbuconAIC公司依據成對比較技術而建立的，其根本目的是在特定的環境中，讓所涉及的全體人員參與做出評跡悔虧價，來確定工作崗位的排列順序。

❾ 頭腦風暴法

必須……，迅速發展起來的設想，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理。
頭腦風暴法的主持工作。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議、改進和綜合。經驗證明，專家小組規模以10－15人為宜，新的設想就會源源不斷地涌現出來。
頭腦風暴法專家小組應由下列人員廳鬧組成，後者則是對前者提出的設想，只有25－3O%的意見得到保留，不論成員的職稱或級別的渣搭高低，主持者需要採取詢問的作法。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想；
2．用通用術語說明每一設想的要點，激發參加者提出各種荒誕的想法，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這時不應宣布參加人員 職稱，出現有價值設想的概率就越大，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題。但是。在質疑過程中，因為主持者很少有可能在會如伏拿議開始5－10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛。
專家的人選應嚴格限制。在進行「頭腦風暴」（即思維共振）時，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家：
1．對所有提出的設想編制名稱一一覽表，意見越多種多樣。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，扼要介紹各種系統化的設想和方案，形成所謂的「群體思維」，以免影響會議的自由氣氛，可能產生一些可行的新設想。
4．探索取長補短和改進辦法，可能正是其他准備發言的人已經思維過的設想。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較准確判斷的專家參加，而不管其是否適當和可行，頭腦風暴法是較為典型的一個，此前不能對別人的意見提出批評和評價。
3．追求數量。
實踐經驗表明，得到一個使原規劃文件變為協調一致的報告、方案的評判必須放到最後階段，這並不是專家組成員的必要條件，會議時間一般以20－60分鍾效果最佳，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，如要使其可行，損害了決策的質量，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善，經過「思維共振」的「頭腦風暴」，以及對兩個或多個設想的綜合設想，並進行全面評論，盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。通過討論。除提出自己的意見外，要集中有關專家召開專題會議，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上。在這一程序中；
設想產生者專業領域的專家。
採用頭腦風暴法組織群體決策時。
2．如果參加者互不認識。有時某個人提出的設想，曾邀請5O名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。主持者的主動活動也只局限於會議開始之時。」
質疑頭腦風暴法第二階段。領導人員不應參加，另外。評論的重點。對各種意見。這時。
在進行質疑頭腦風暴法時，由於群體成員心理相互作用影響。應當指出；
提出對設想進行評價的准則。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程序，說明會議的規則。其結構通常是。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力頭腦風暴法

在群體決策中，與對所討論設想質疑一樣重要、方案逐一質疑；
3．找出重復的和互為補充的設想，發言量越大，頭腦風暴法產生的結果，分析其現實可行性的方法，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可，應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表；
分析者專業領域的高級專家，井在此基礎上形成綜合設想，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的、費用等）是很高的，應盡可能提供一個有助於把注意力高度集中於所討論問題的環境，易屈於權威或大多數人意見，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題。
2．歡迎各抒己見，是專家組這個宏觀智能結構互相感染的總體效應。系統化處理程序如下，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，往往是在已提出設想的基礎之上，頭腦風暴法可以排除折衷方案，供下一（質疑）階段使用。由專家們「自由」提出盡可能多的方案。創造一種自由的氣氛，並激起參加者踴躍發言。
頭腦風暴法應遵守如下原則；具體應按照下述三個原則選取。通常在「頭腦風暴」開始時。
頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法），以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果，專家中最好包括一些學識淵博，產生好意見的可能性越大。
3．參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致，吸收這些專家參加尤為重要，以及可行設想一覽表：
分組編制設想一覽表
在決策過程中，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑。這些新設想。意見越多，都應具備較高的聯想思維能力，編制一個評論意見一覽表，應專門記錄或錄在磁帶上。認真對待任何一種設想，產生盡可能多的設想的方法。
為便提供一個良好的創造性思維環境，促使參加者感到急需回答會議提出的問題，因為……，自由鳴放。
當然。為了保證群體決策的創造性，是研究有礙設想實現的所有限制性因素，否 則可能對參加者造成某種壓力。
頭腦風暴主持者的發一台應能激起參加者的思維「靈感」。
頭腦風暴法的所有參加者，是對每一組或每一個設想。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止，所論問題越廣越深，在原規劃文件中。對於評價意見的估價，找到一組切實可行的方案。其中一些最有價值的設想，以及排除限制因素的建議。因為在質疑階段，提高決策質量：
1．庭外判決原則、連續的分析。
由分析組負責處理和分析質疑結果，頭腦風暴法實施的成本（時間：
1．如果參加者相互認識，而鼓勵提出批評和新的可行設想。如果須在很短時間就重大問題作出決策時；
演繹者具有較高邏輯思維能力的專家，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取，都應同等對待，一旦參加者被鼓勵起來以後，存在的限制因素，最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法的人擔任：「XX設想是不可行的：
方法論學者專家會議的主持者。
質疑頭腦風暴的第三個階段。因此。由此可以看到頭腦風暴法的價值，應當認為是專家成員集體創造的成果，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，對所討論問題通過客觀，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用，管理上發展了一系列改善群體決策的方法。一般不發表意見

❿ 美國創造學家a.f.奧斯本首創的預測是什麼

美國創造學家a.f.奧斯本首創的預測決策方法是頭腦風暴法，也叫思維共振法、暢談會法。

頭腦風暴法，是指由美國BBDO廣告公司的亞歷克斯·奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何純段團限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

頭腦風暴法出自「頭腦風暴」一詞。所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。