運營戰略里的研究方法

⑴ 運營模式和運營策略的區別

區別在於運營模式是為達成目標的基本統籌管理的管理方式，而運營策略實在總體確定好的框架下討論達成目的的手段。

運營模式：
工商管理學認為企業運營模式最基本、最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力掘攜冊資源管理。企業隱鉛的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營模式。
企業運營模式是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。 過去，西方學者把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為經營方法。
運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是判宏一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行規劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。
現代運營的范圍已從傳統的製造業企業擴大到非製造業。其研究內容也已不局限於生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。
所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現增值。從這層意義上來說，我們可以把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。
運營策略：
運營戰略（Operations Strategy）是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。

⑵ 戰略分析方法有哪些

1、SWOT分析法：SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。
2、內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（IFE矩陣）
3、外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）
4、競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（CPM矩陣）
5、波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（BCG）等。

⑶ 如何制定企業經營策略

如何制定企業經營策略

如何制定企業經營策略，每個企業對於自己的經營都是有著策略的，運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。以下分享如何制定企業經營策略及相關資料。

如何制定企業經營策略1

計劃管理

計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接後果是使管理處於無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬於管理的一部分。

計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。

目標是計劃管理的基點

計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經過高層管理者確認的。

資源是計劃管理的對象

很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實首盯蔽現計劃，唯一的辦法是獲得資源。

目標與資源匹配是計劃管理的結果

兩者的匹配關系也是衡量計劃管理好壞的標准。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼是「做白日夢」，要麼是浪費資源。

所以我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入市場時，是否擁有人才、渠道以及符合標準的產品?如果沒有者州，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

流程管理

提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：

如何制定企業經營策略2

企業經營戰略的特點

企業經營戰略是指為了實現企業的目標，在分析外部環境和內部條件的基礎上，在競爭中求生存爭發展做出的較長時期的總體性的謀劃與對策。其主要特點可概括為如下五點.

(一)整體性特點。它以企業整體發展為目標，規定了經營方向和整體行為，它對企業各個部門和各個層次的經營活動和管理行為都具有制約作用和指導作用。

(二)長期性特點。它以企業未來發展為指向，規定了企業在一個較長時期內的發展方針和目標。在調研預測和科學策劃基礎上，高瞻遠矚，深謀遠慮的謀求長遠發展和長遠利益。它既兼顧企業現實，又制約著只顧「當年紅」「當屆紅」靠拼設備和濫用資源的短期行為。

(三)權威性特點。它以發揮戰略整體功能為指向，規定了企業的戰略目標、戰略重點和戰略對策，是一種經營全局的戰略決策，對企業一切經營活動和管理行為都具有權威性的綱領性作用。

(四)競爭性特點。它以不斷擴大企業市場面，以市場佔有率為指向，規定了尋求市場機會、排除風險威脅和與競爭對手爭高低的戰略及策略，從而謀求提高企業競爭的整體能力，爭得企業競爭的主動地位，使企業在激勵的競爭中持續發展和不斷振興儒帥商學院。

(五)適應性特點。它以企業外部環境變化為指向。在創造條件，採取相應對策實現戰略任務而努力，在保持相對穩定的基礎上，不斷追蹤市場環境變化。與時俱進的做出必要的調整，從而確保企業經營戰略目標與市場環境變化不斷適應。保持適應——穩定——應變——再適應的良性循環。

企業經營戰略的構成

一個科學的企業經營戰略，是由經營戰略依據、經營戰略思想、經營戰略目標、經營戰略重點和經營戰略對策等基本要素構成的，並通過經營戰略決策和經營戰略規劃及其計劃來表達和實現則段。

（一）經營戰略依據。

要確立一個切實可行又激勵職工，為實現經營戰略行為而奮斗的企業經營戰略，必須在調研預測分析的基礎上，綜合揭示和反映企業內外的共同性和差異性，從而確定經營戰略的客觀依據。任何性質的經營發展戰略，都是全方位的，開放系統的。

著眼於未來發展的.，必須把企業經營同國內外大環境聯系起來而發展自身。這就要盡量佔有情報資料，密切注意相關科學技術發展和市場供需變化，從中預測其最新的發展趨勢，作為企業經營戰略依據。另一方面，還要掌握企業內外的差異性。

對經營戰略的有利條件、競爭能力和不利的制約因素等內部個性的研究，也是經營戰略的一個重要依據。

（二）經營戰略思想。

作為企業經營戰略靈魂的指導思想，它對經營戰略目標、經營戰略重點、經營戰略決策起著統帥作用。但一個正確的戰略思想的形成不是偶然的，它是對企業在一個歷史時期發展，總體上起決定性作用的客觀規律的高度概括。

是企業經營過程中總結提煉經驗教訓，以及對企業適應市場環境變化中主要矛盾進行分析研究的產物。經營戰略思想來源於企業經營管理主要矛盾的分析研究，企業經營戰略就是改變不適應市場變化的條件和解決發展中的主要矛盾。

經營戰略的指導思想概括並產生指導方針，指導方針體現並制約指導思想。二者相輔相成，指導企業經營戰略各構成要素之間的相互作用，發揮經營戰略的整體功能。經營戰略思想是一個重要的前提性的構成要素。

（三）經營戰略目標。

作為在一定經營戰略時期企業要達到的經營目的和期望結構的經營戰略目標，其正確與否及其水平高低，直接影響著企業生產經營活動的成敗。因此，經營戰略目標的確定，必須對外部環境和內部條件的調查預測資料，進行綜合分析。

其目的是在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現外部環境與內部條件的最佳組合，形成特定的企業經營戰略。特別是要積極改變企業內部條件，主動適應外部環境變化，並在市場環境變化中捕捉企業的經營機會。

經營戰略目標是企業經營戰略的主幹，要通過定性方法確定這條主幹的發展水平和發展方向；通過定量方法確定這條主幹的發展程度和發展速度。綜合定位和定時、定性和定量的研究方法所確定的經營戰略目標。

既要具有先進性，又要具有可行性。並要具備目標的多層次，以便進行評價和優選，達到從不同角度優化經營戰略目標的目的。

（四）經營戰略重點。

一個企業經營戰略有沒有經營戰略重點及其具備經營戰略目標的多檔次，以便進行比較和優選，達到從不同角度優化經營戰略目標的目的，是很重要的。經營戰略重點恰當與否，是能否實現戰略目的的關鍵環節。

經營戰略重點作為實現經營戰略目標的關鍵部位，既包括企業經營管理中比較薄弱的關鍵環節，也包括相對競爭中的優勢或變異中的主要矛盾。沒有重點就沒有戰略。明確經營戰略重點就為實現經營戰略目標，確定了主攻方向，以便恰當合理的集中使用人、

財、物力等資源，掌握戰略指導的主攻權。 在經營戰略實現的全過程中，以經營戰略目標為主幹和核心，其經營戰略重點還因戰略階段的不同而有所變化或相對側重，以便實行分階段的戰略指導。

前後階段既有區別又聯系密切，前階段成為後階段的准備和基礎，後階段是前階段的繼續和發展。要依據客觀條件的成熟程度，及時實現前後階段的轉移及其經營戰略重點的轉移。

（五）經營戰略對策。

作為實現經營戰略思想、經營戰略目標和經營戰略任務的主要措施和手段的經營戰略對策，其主要目的是為了謀求在解決企業戰略發展過程中，經營戰略目標與市場環境變化之間的不相適應性。如果經營戰略目標與市場供需變化相脫節。

不僅會制約企業的發展，還會威脅企業的生存。因此，企業必須通過制定正確的經營戰略對策，促使經營戰略目標與市場環境的變化相互適應。經營戰略對策是強勁而有力的措施和手段，以確保經營戰略能夠具有突破性或跳躍式的發展態勢。

就經營戰略對策特徵而言，它主要具有預見性、針對性、靈活性和配套性四個方面。

如何制定企業經營策略3

如何制定公司運營管理方案

一、人員管理的精細化

在班組實施對員工精細化管理具體應該注意如下四點：

1、民主管理，以理服人。有事要多同班組人員商量，徵求班組人員的意見，徵求班委會的意見，集思廣益，不搞一個人說了算。工作中出現了問題要主動地承擔責任，靠上去幫助分析查找原因，要尊重職工，不以權勢壓人。

2、注意溝通，以情感人。工作中有了矛盾，不要迴避，要誠懇、耐心地去溝通交流，要注重團結那些對自己有過意見的同志，職工有了困難你要主動的、熱心的幫助。

3、要多注意發現優點，不要吝嗇表揚。工作中不要只盯著職工的缺點，要注意發現優點，引導職工改正缺點。表揚是最不要成本的一種激勵方法。

4、要培養職工樹立班組的集體觀念。班組的收入、榮譽取決於班組的每個成員，要樹立團隊意識，團結一起干好工作。

二、工作安排的精細化

合理、准確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工，是實現工作安排精細化的前提，要做到這一點，就必須對工作任務計劃有預知能力：

1、安排工作的計劃性。班組長安排工作時，事先要對每一項工作任務「胸有成竹」，對每一位員工的技能、體力、身體健康狀況有清晰的了解，這樣才能在具體分工時，量才使用，量力而行，做到工作安排無遺漏，輕重分配恰當。

2、安排工作的超前性。在日工作計劃的基礎上，還要有周工作計劃、月工作計劃，這樣，管理人員就會胸有全局，超前的工作計劃將為日後具體工作精細安排贏得主動。

3、安排工作的周密性。材料准備是否齊全、工具攜帶是否齊全、措施是否傳達、影響現場工作的外部因素是否解決等，都是能否順利開展工作、施工完好的保障需求。

4、安排工作要量化。凡有量可計的工作，要有明確的數量計劃，在做數量計劃時，要估算每一個量化細部的勞動強度、勞動時間，確保每一個工作過程的勞動力布局合理，不窩工、不過量。

三、安全管理的精細化

班組安全管理的精細化。重點內容在現場管理：

1、無條件地給施工人員配備完善安全衛生設施，保障職工在遵章作業的情況下不會發生安全事故。

2、機器、設備管理整潔，安全附件齊全，嚴格執行設備巡檢制度，及時消除事故隱患。

3、班組人員必須經過安全培訓合格才能上崗，嚴格執行安全紀律、工藝要求、勞動紀律，各種原始記錄做到標准化、規范化。

4、材料、備件擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序，安全標志齊全，安全色標醒目。

5、崗位工藝技術規程、設備維護檢修規程、安全技術規程齊全，班組有安全規章制度。

6、班組在生產現場要做好各種信息的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產情況，及時處理生產中反映出的問題。

四、驗收考核精細化

建立一套精細准確的驗收考核標准，組織專門的驗收和考核，是對職工工作量完成情況的終結評定或跟蹤了解，是班組管理精細化不可或缺的重要一環。質量驗收制度，根據行業的技術規程、技術標准編寫制定工程質量驗收標准，精確檢驗施工技術、

工作件的達標情況，並對檢驗的結果做出詳細的檢驗記錄，造冊入表，登錄備案。只有這樣才能對職工的實踐操作技能起到監督提高的作用，同時，在日後對職工收入進行經濟考評時，也有據可憑。工作量大質優者高酬，反之，則低薪或處罰。

職工會口服心也服。質量驗收制度的精細化在於制定檢驗標準的准確、檢驗過程的精細、檢驗結果注冊登記的詳細。

⑷ 企業戰略制定有什麼方法

企業戰略 的制定是很重要的，現在制定企業戰略有什麼 方法 呢?制定企業戰略應該怎麼做才好?我為你帶來了“企業戰略制定好方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

企業戰略制定方法與實踐
戰略分析的常用工具通常可以分為以下四類：PEST(宏觀環境分析)、SWOT(行業環境分析)、五力模型(行業環境分析)、價值鏈(企業分析)。

(1)PEST：分別從Political(政治)、Economic(經濟)、Social(社會)、Technological(技術)四個要素去觀察宏觀環境，確定大方向是否正確。吳文忠老師認為不賺錢、沒有市場、違法、沒有技術門檻的事情不能做。所以社會 文化 就成了其中最重要的因素，在大環境下誰來引領市場消費，這需要對行業環境進行深刻的分析，如果忽略了市場就沒有發揮的舞台，前期調研市場需求很有必要。

(2)SWOT：是一種企業戰略分析方法，是一種 思維方式 ，根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。劣勢分析不夠是成敗的關鍵，弱點分析透徹准確後，可想辦法使劣勢最下化，規避風險。企業一把手在進行SWOT分析的時候，切忌輕描淡寫，一定要沉下心來深究，經過大量的思考去 總結 、凝練、歸納。

(3)五力模型：從市場的角度對供應商、潛在的進入者、客戶、替代產品、行業內的競爭者五個因素進行深入客觀的分析。其中供應商是決定供應商力量大小的主要因素、潛在的進入者是決定進入壁壘強弱的主要因素、客戶是決定買方力量大小的主要因素討價還價能力、替代產品是決定替代威脅性的主要因素、行業內的競爭者是決定行業內部競爭程度的主要因素。分析過程中，往往會產生誤判，因此一定要客觀的分析。

(4)價值鏈：價值鏈分析在實踐過程中尤為重要，如何提高經營額和市場份額，如何進行市場細分?就需要對價值進行定位，選擇價值是為了解決市場需求，分析產品的利益價值。了解多方位信息後，整理有效信息，根據企業自身能力從而選擇目標。價值交付系統屬於內部運營，對於研發企業，如何創造與如何運營同等重要。接下來的一個環節宣傳價值涉及到如何銷售，如何讓客戶理解價值定位，銷售核心的競爭力取決於內部運營能力。

如何制定戰略?

企業的發展戰略制定依次分別為戰略定位、戰略取向、戰略目標、階段目標四個過程。戰略定位是願景，是業務的選擇與定位;戰略取向是戰略路徑的設定，其核心是公司業務方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰略目標是公司與業務發展的具體指標的目標設定，目標的確定對企業後期的工作發展特別重要;而階段目標是同一具體指標體系下公司與業務發展的階段性目標設定。

制定過程中，需要根據每個企業自身的特徵、現實情況進行客觀分析來制定階段目標。寧願慢一點多花點時間，也要分析的更細致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進行SWOT分析，這樣對公司做出更准確的決策有很大的幫助。

第一步戰略目的就是企業的定位;第二步戰略路線直接決定了事情怎麼做，怎麼對資源進行配置;第三步階段目標即為年度目標、年度計劃和預算、重點工作，其中最重要的是能力建設;第四步是組織保障，包含了組織架構、激勵機制、幹部和人力資源配置，一個組織的達成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最後一步是定性評估，對階段性目標進行總結，定性定量的評估並對目標進行調整修正。

在執行五步法的時候需要格外關注以下三點：

(1)企業目的與階段性目標：願景基本保持，目標不斷挑高。目的是起點，也是衡量執行結果的最終指標，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰略目標，要確保達成里程碑。計劃的顆粒度要細，保證“說到做到”。

(2)能力建設，要落在戰略規劃中：明確需要構建的核心能力，並在重點工作中予以安排。組織架構與激勵機制要給予保障，團隊參與“評估調整”以提高能力。

(3)執行力強弱與否，與規劃組織工作直接相關：在執行過程中核心團隊需要深度參與，溝通戰略本意，就容易在“可執行的戰略目標”上達成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強協作性深度研究或復雜規劃，應成立專項戰略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執行力而承擔“支持決策”作用戰略分歧大、需就戰略意圖統一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當犧牲制定效率換取團隊的執行效率。

吳文忠老師在創立大連醫諾生物有限公司前，曾任職於中國科學院水生生物研究所，完成了科研人員向創業者的華麗轉變。這一過程吳文忠老師有著深切的感悟，他認為實現這一過程需要攻克一系列難題，需要一個較長的演變過程。
成功制定企業戰略的三部曲
年前陸續走訪了一批企業，發現最大的問題依然是戰略的問題，我的理解，戰略就是企業家想明白自己到底要干什麼，戰略就是企業要搞清楚自己在未來是干什麼的，然後站在未來對今天進行布局。然後為什麼這么容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業家犯難呢，到了今天，我忽然發現，原來戰略不是方法和手段問題，而是人性問題，即人性上如何設計自己，繼而進行選擇的問題。中國建國幾十年來，第一個三十年把大家的金錢觀給消滅了，第二個三十年又把人的精神給鏟除了，因此，當信仰層面面臨何去何從的問題的時，我們拿什麼去面對企業的生死抉擇?!

鑒於筆者的一些研究，我覺得中國企業家目前真正要做的應該是馬上建立一種思考，首先要問的是自己能幹什麼?一切從當下的實際狀況出發;二是要搞清楚社會究竟需要什麼，按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最後去冷靜思考自己的理想和目標是什麼，讓後上路。是為邏輯。

在實際操作中，我們還要清晰的認知到戰略的第一個環節是“你想做什麼”，想做包括一個企業的使命、遠景和目標。使命是存在的根本目的，究竟創造什麼價值;遠景是企業對自身長遠發展的一種期望;而遠景又可以分解為階段性目標。所以，在我為中國企業家做戰略的時候，我經常問的一個問題就是：你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業?這是任何一個企業想要戰略清晰的第一步。

戰略的第二個環節是“你可以做什麼”，可做是對企業發展所面臨的外部機會的判斷。永遠有機會，這始終是外部世界的特點，但機會有大有小，有重有輕，最終善於判斷並抓住機會是企業家成功的重要原因。一個真正意義上聰明的企業家一定是順勢而為，能夠及時把任何事情都做到事半功倍的戰略家。大家一定要記住，對社會、經濟、文化發展大趨勢以及行業如何演變規律的准確把握永遠是制定戰略的重要基礎。一定要做真正有價值的事情，而不一定是最掙錢的事情。是為戰略清晰第二步。

戰略的第三個環節是“你能不能做”，這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個公司戰略再好，如果落實戰略的組織能力欠缺的話，那麼最後戰略始終是戰略，而不是能夠看得見的結果。古話說得好，“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”。企業戰略成功一定是取決於其擁有和戰略匹配的能力，這種能力就是戰略具體化的工具。我們都知道，好的戰略思路很容易模仿學習，但支持戰略的能力卻很難模仿，因為企業能力的培養是長期不懈努力的結果，不是所謂的易於模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業當中，其競爭優勢以及戰略執行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。

用心把握以上戰略三個核心環節，成功決定成敗指日可待。

企業戰略制定好方法相關 文章 ：

1. 怎樣制定企業戰略

2. 2016如何制定企業戰略

3. 如何制定企業戰略

4. 企業戰略的目標

5. 制定企業戰略的方法

⑸ 運營戰略決策包括哪些問題

轉載以下資料供參考

運營戰略可以分為三種基本類型：
1）總成本領先戰略。
這是在某一產業領域內使成本低於競爭對手而取得領先地位的戰略，其著眼點是取得價格競爭優勢。在這種戰略下，一般是運營系統具有一定的規模優勢和技術高、產量大等優勢。成本領先戰略要求企業加強對費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略中的主題是使成本低於競爭對手。顯然，處於低成本地位的企業可以獲得高於行業平均水平的收益。因為它的低成本意味著當別的企業在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。
2）差異化戰略。
這種戰略要求運營系統與其競爭特色的優勢相適應，但也要注意成本因素。這種戰略是通過公司所有部門的努力，對公司產品在一個或幾個方面與競爭對手的產品有所不同。如產品特殊的功能、高超的質量、優質的服務、獨特的品牌等等。這種戰略將增加公司在產品設計、研發等方面的投入，使產品的成本上升。但是，顧客對產品的偏愛而願意團鄭接受較高的價格，這將彌補公司採用差別化戰略而帶來的成本上升。但在很多公司里，管理者能夠把成本控制在比競爭對手低的同時，將其產品進行差別化。
3）目標集聚戰略。
實際上是一種市場細分市場戰略，這種戰略的前提是企業能夠以更高的效率、更好的效果為某一細分市場中的特殊顧客群服務，採用目標集聚戰略的企業也具有贏得超過行業平均收益水平的潛力。採用目標集聚戰略的公司通常將全力集中在某一特定區域的市場或顧客群。這類升慎公司要麼採用低成本戰略，要麼採用差別化戰略，但僅關注於特定的目標市場。採用低成本戰略的公司，將資源集中在整個市場的一個或幾個細分市場，旨在成為服務於該細分市場的最低成本的公司。
對於大多數服務企業來說，提供服務就是企業的全部經營活動。因此，服務運營戰略通常與企業總體戰略聯系在一起。制定服務運營戰略的基本思想是以顧客為中心，即顧客是設計服務系統、制定企業戰略和運塌笑頌行管理的核心。在此基礎上確定競爭重點和目標。這些目標包括：為用戶提供良好的服務、服務的快捷性與方便性、合理的服務價格、服務內容的多樣性、在服務中佔有重要地位的有形產品的質量、服務技術水平與設施水平等。
值得注意的是，許多有關製造業的運營戰略概念也同樣適用於服務業。例如，服務性企業也可以構建世界級的服務系統，形成競爭優勢。邁克爾·波特提出的三種一般競爭戰略，不僅適用於製造業，也適用於服務業。有許多服務企業運用這些戰略，獲得極大的成功。

⑹ 大數據時代電信運營商應該採用的運營策略

大數據時代電信運營商應該採用的運營策略

最近幾年，大數據在人們視野中出現的頻率越來越高，繼而也引起人們的關注。國際著名咨詢公司IDC、麥肯錫相繼發布了有關大數據的研究報告，將其比喻為「未來的金礦」，國內不少互聯網公司也開始著手部署各自的大數據戰略，作為通信行業的主要參與者和推動者，電信運營商在大數據的時代下開始試點了大數據系統的建設與應用，以充分挖掘企業的數據資產價值，創造新的利潤點。

大數據是什麼？

關於大數據的定義業界並沒有給出一個准確的定位，研究機構Gartner把大數據定義為是需要新處理模式才能具有更強的決策力、洞察發現力和流程優化能力的海量、高增長率和多樣化的信息資產；維基百將升拍大數據定義為無法在可承受的時間范圍內用常規軟體工具進行捕捉、管理和處理的數據集合；《著雲台》的分析師團隊認為，「大數據」通常用來形容一個公司創造的大量非結構化數據和半結構化數據，這些數據在下載到關系型資料庫用於分析時會花費過多時間和金錢。

大數據時代電信運營商應該採用的運營策略是什麼？

1、優化網路：利用大數據分析，可突破傳統的智能網優以CDT和MR數據為基礎，通過3G基站的流量大數據，可以分析出哪些區域是用戶數據流量高消耗區，在這些區域建設4G基站，就能做到既精準又有效；通過對MR大數據的分析，可以知道哪些區域移動網路小區信號覆蓋不好，通過關聯CRM中的客戶信息和套餐信息，便可排出網路優化的優先順序；通過LBS系統平台，對移動通信使用者的位置和運動軌跡進行分析，有效統計熱點地區的人群出現概率，並進行基站資源配置的優化，提高了資源使用效率。

2、精準營銷：中國電信利用大數據處理平台分析呼叫中心海量語音數據，建立呼叫中心測評體系和產品關聯分析，為保險公司等提供基於自動語音識別的大數據分析服務；根據使用不同移動終端的用戶的月均流量消耗，分析出在哪些移動終端上用戶的上網體驗最佳、DOU最大，根據該數據就可制定更為科學的終端補貼策略；通過對用戶手機的通話、簡訊和空間位置等信息進行處理，提取用戶通信行為的時空規則性和重復性，實現定向精確的終端營銷和個性化內容業務推薦。

3、深度擁抱大數據:大數據的時代已經來臨，因此電信運營商可以強化規劃引導、實現大數據建設全面統籌。電信運營商應針對不同的應用場景選取合適的技術進行大數據建設，在集團和省公司層面分別指定部門統一組織開展整個集團和省公司層面的大數據規劃，在規劃的指引下，實現大數據建設與應用的全面統籌，包括：清理分散在各部門中的數據資產，開展應用規劃，明確應用建設與運營分工，建設運營商集團和省公司層面統一的大數據基礎平台等。

4、精細運營：天津網站建設-文率科技建議電信可以使用Hadoop等大數據處理工具，通過分析用戶的興趣圖譜、關系圖譜、行為定向，再結合自身的業務推出量身定製的服務。如：針對出差較多的商務人士，向他們推薦漫遊套餐；對愛好移動上網的用戶，向他們提供流量包……這本身就屬於大數據應用的范疇，而且，運營商通過對業務資源和財務等數據的綜合分析，可以讓決策層進行快速的市場決策，從而有搶占市場的先機。

5、客戶維系：分析用戶的終端所支撐的系統，然後向客戶推薦比客戶目前使用系統更好的系統，如:客戶目前使用的終端是支撐的是3G，那麼我們可以向慧謹客戶推薦比3G更好的4G，繼而提升客戶體驗，降低用戶流失率；通過分析客戶通話對象結構轉移、使用量變化、上網行為漂移、套餐飽和度下降，分析出客戶離網傾向及繳費異常傾向，及時進行客戶維系與挽留。

在大數據的時代止步不前的話只能走向滅亡，天津西青網站建吵碧羨設http://www.xiangrisheng.net 發現在大數據的時代下中國聯通建立了用戶上網大數據分析系統，利用收集的用戶上網記錄解決用戶透明消費問題, 並使用其中的數據做客戶的精細化營銷；中國移動建立網路資源的大數據系統，改進對用戶專線提供的速度，建立微營銷大數據分析系統，實現定向精確營銷、差異化的合作夥伴後向能力保障和智慧城市管理。

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⑺ 戰略學的研究方法

戰略學研究是戰略領域的認識活動，需要藉助科學的認識論和方法論。馬克思主義的哲學方法即辯證唯物主義和歷史唯物主義，是戰略學研究必須遵循的科學指南，特別是馬克思主義的戰爭觀和軍事辯證法思想，對於戰略學研究帶有根本性的指導意義。科學研究的一般方法，如邏輯推理法、系統分析法、比較研究法、統計分析法等，對戰略學研究也具有重要的實用價值。
戰略學研究還有自身特有的研究方法。主要有： 中國人民解放軍軍事科學院戰略研究部．戰爭與戰略理論集粹．北京：軍事科學出版社，1989．
王文榮．戰略學．北京：國防大學出版社，1999．
張萬年．當代世界軍事與中國國防．北京：軍事科學出版社，1999．
中國人民解放軍軍事科學院戰略研究部．戰略學．北京：軍事科學出版社，2001．
馬保安．戰略理論學習指南：軍事戰略前沿理論探析．北京：國防大學出版社，2002． 【書名】戰略學
【作者】軍事科學研究部編
【出版商】軍事科學出版社, 2001
【ISBN號】7-80137-454-1
【頁數】510
【參考文獻格式】軍事科學研究部編. 戰略學2001年版. 軍事科學出版社, 2001.
【內容提要】本書分為戰略學基礎、戰爭與戰略指導一般規律、高技術局部戰爭及其戰略指導三編。

【書名】戰略學（英文版）
【作者】彭光謙，姚有志著
【出版商】軍事科學出版社, 2005.08
【ISBN號】7-80137-892-X
【頁數】19cm
【主題詞】軍事戰略(學科: 戰略學學科: 英文)
【中圖法分類號】E81 (軍事>戰略學、戰役學、戰術學>戰略學)
【參考文獻格式】彭光謙，姚有志著. 戰略學. 軍事科學出版社, 2005.08.
【內容提要】本書以英文撰寫出版，主要闡述戰略學基礎理論，包括戰略的概念、戰略的要素、戰略理論的演進及其規律、戰略思維規律和戰略學研究的任務等。

⑻ 運營戰略的簡介

運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理並未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大遲拍的組織目標協調一致的規鋒旦悔劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營管理系統的基本問題所做出的根本性謀劃。
由此可以看出，運營戰略的目的是為了支持和完成企業的總體戰略目標服務的。運營戰略的研究對象是生產運營過程和生產運營系統的基本問題，所謂基本問題是指包括產品選擇、工廠選址、設施布置、生產運營的組織形式、競爭優勢要素等。運營戰略的性質是對上述基本問題進行根本性謀劃，包括生產運營過程和生產運營系統的長遠目標、發展方向和重點、基本行動方針、基本步驟等一系列指導思想和決策原則。
運營戰略作為企業整體戰略體系中的一項職能戰略，它主要解決在運營管理職能領域內如何支持和配合企業在市場中獲得競爭優勢。運營戰略一般分為兩大類：一類是結構性戰略——包銀正括設施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰略決策問題；另一類是基礎性戰略——包括勞動力的數量和技能水平、產品的質量問題、生產計劃和控制以及企業的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。
企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括：低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。
運營戰略是以最有效地利用企業的關鍵資源，以支持企業的長期競爭戰略以及企業的總體戰略的一項長期的戰略規劃，因此，運營戰略涉及面通常非常廣泛，主要的一些長期結構性戰略問題包括：
需要建造多大生產能力的設施？ 建在何處？ 何時建造？ 需要何種類型的工藝流程來生產產品？ 需要何種類型的服務流程來提供服務？

⑼ 企業經營戰略如何制定

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵國內外成功的企業，由於制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展並提高了市場佔有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由於沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力於加強管理，追求「一股就靈」或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關繫到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。(二)以經營使命確定企業戰略目標企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為准則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，並且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什麼，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什麼樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為佔領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的後盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果採用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然後確定正確的戰略。(一)行業結構分析——明確市場定位1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利於企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，並在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特徵，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至於國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建築業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地佔領高壁壘領域，引領行業消費潮流。4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利於企業採取適當的投資與經營策略，從而規避風險。5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場佔有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。1. 了解並分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場佔有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。2. 了解並分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高於產業平均水平的收益，在競爭中處於有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善於將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。(三)內部資源分析——形成並發揮資源優勢企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源並非等於擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它並將其有效發揮。3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化並及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措(一)要有觀念的創新和超常的思維方式當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落後，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由於找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃對於重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，並運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之後，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。(三)分解細化「戰略」目標為「戰術」目標和實施方案要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以後，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，並在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時採取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現後者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。

⑽ 營運戰略包括什麼

運營戰略的性質是對上述基本問題進行根本性謀劃，包括生產運營過程和生產運營系統的長遠目標、發展方向和重點、基本行動方針、基本步驟等一系列指導思想和決策原則。
運營戰略作為企業整體戰略體系中的一項職能轎薯戰略，它主要解決在運營管理職能領域內如何支持和配合企業在市場中獲得競爭優勢。運營戰略一般分為兩大類：一類是結構性戰略——包括設施選址、運營能力、縱向集成和流程選擇等長期的戰略決策問題；另一類是基礎性戰略——包括勞動力的數量和技能水平、產品的質量問題、生產計劃和控制以及企業的組織結構等時間跨度相森帆歲對較短此睜的決策問題。

企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括：低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。